Page 68 - Inżynieria & Utrzymanie Ruchu Marzec - kwiecień 2020

ZARZĄDZANIE
ację i wyciągania wniosków bez żadnego zabarwienia emocjonalnego.
Pracownicy firmy rzadko potrafią wnieść taką wartość do przedsiębiorstwa. Jedynie wybitne jednostki, raczej szybko zajmujące wyższe stanowiska i siłą rzeczy tracące bezpośredni kontakt z wykonaw- czą stroną produkcji, potrafią postawić się w miejscu niezależnego arbitra i oce- nić, czy dana czynność jest sensowna, wnosi wartość, czy nie. Wykonując pewne działania każdego dnia, bardzo ciężko
jest cofnąć się o krok lub dwa, by doko- nać chłodnej oceny sytuacji. Stąd bardzo dobrym rozwiązaniem jest zbudowanie zespołu składającego się zarówno z pra- cowników firmy, jak i z zewnętrznych eks- pertów ds. optymalizacji konkretnych obszarów produkcji. Wówczas możliwe jest połączenie spostrzegawczości i wiedzy własnych pracowników z doświadczeniem ekspertów z innych firm i już wdrożonych poprawek.
Cele optymalizacji procesów
Pierwszym krokiem takiego zespołu powinno być zmapowanie bieżących pro- cesów w celu określenia, gdzie znaj-
dują się ich słabe punkty i z czego wyni- kają. Na tej podstawie tworzone są kon- kretne propozycje poprawek. Optymali- zować można zarówno procesy drobne, takie jak przeprowadzanie konkretnego etapu wykonania detalu na linii produk- cyjnej, jak i złożone, wpływające na dzia- łanie całej produkcji.
Firma zazwyczaj chce dzięki optymali- zacji osiągnąć jeden z kilku celów:
→ zmniejszyć koszty,
→ zwiększyć wydajność,
→ ograniczyć zużycie zasobów,
→ umożliwić częściową lub pełną automaty-
zację,
→ zwiększyć konkurencyjność na rynku,
→ dostosować proces do nowych oczekiwań
i norm,
→ skrócić czas wdrażania nowych pracowni-
ków działu,
→ poprawić jakość poprzez zmniejszenie
liczby wyrobów wadliwych,
→ skrócić czas produkcji,
→ zmniejszyć liczbę nieplanowanych prze-
stojów z powodu usterek i awarii sprzętu.
Kiedy więc koszty produkcji w firmie są wyższe niż średnia rynkowa, produkt traci zainteresowanie klientów, zaczynają
obowiązywać nowe normy, którym bie- żący proces nie ma szans stawić czoła. Wśród pracowników panują obojętność
i marazm, a liczba usterek sprzętu rośnie. Są to sygnały, że należy rozpocząć proces optymalizacji.
Mapowanie procesu
i wyznaczanie kryteriów
Z punktu widzenia powodzenia całej ope- racji kluczowe są kryteria, według któ- rych dany proces będzie najlepszy. Mogą one być sformułowane na podstawie opi- sanych przesłanek do rozpoczęcia optyma- lizacji. Warto jednak pamiętać, że często nie da się zoptymalizować jednego procesu bez wpływania na wszystkie inne zależne od niego działania. Dlatego mapowanie jest tak istotnym elementem prac wyko- nywanych przez zespół optymalizujący.
Narzędzi, z których można skorzystać w celu poprawnego modelowania pro- cesu, jest kilka. Wyróżnia się np.: UML, czyli unified modeling language, BPMN
– business process modeling notation, DFD – data flow diagram notation, EPC
– event-driven process chain, CMMN – case management model and notation oraz EMR – entity-relationship model. Każde
z tych narzędzi określa precyzyjnie, w jaki sposób powinno się wykonywać diagramy procesów, co oznacza każdy z użytych ele- mentów graficznych oraz poszczególne połączenia między nimi.
Ważne jest, aby w danej organizacji wykorzystywać tylko jeden sposób mode- lowania procesów, by nie wprowadzać zbędnego chaosu. Najprostszym narzę- dziem jest system UML, który intuicyjnie obrazuje wszystkie operacje i czynności biorące udział w danym procesie.
Na sporządzonym w ten sposób modelu nanosi się następnie obszary wymagające poprawy, określa się momenty, w których dochodzi do straty czasu, zasobów, zwięk- szenia liczby wadliwych wyrobów czy naj- częstszego występowania usterek. Na tej podstawie, w połączeniu z celami, które firma chce osiągnąć, dokonując optyma- lizacji, ustala się konkretne kryteria eks- tremum funkcji optymalizacyjnej. Jedy- nie procesy, w których istnieje możliwość wdrożenia konkretnych poprawek, należy optymalizować.
Bardzo możliwe, że w produkcji funk- cjonuje wiele procesów optymalnych
z punktu widzenia kluczowych dla nich
kryteriów. Możliwe także, że aby przepro- wadzenie optymalizacji miało sens, trzeba na produkcję spojrzeć całościowo, nie zaś jedynie z punktu widzenia poszczególnych procesów. Dopiero wówczas uzyska się perspektywę całości, konieczną do wysnu- cia odpowiednich wniosków.
Warto także pamiętać o tym, że opty- malizacja również wiąże się z pewnym kosztem. Samo zaangażowanie czasu spe- cjalistów jest kosztowne, nie wspominając o koszcie ewentualnej przebudowy linii czy inwestycji w kursy, zmianę struktury zespołu, niezbędne systemy czy narzę- dzia. Na etapie podejmowania decyzji, który proces poddawać dyskusji o opty- malizacji, a który nie, po ich zmapowaniu warto określić koszt ponoszonych strat na przestrzeni kilku lat, by mieć pełną świa- domość tego, na ile istotna jest to strata w kontekście prowadzenia całego przed- siębiorstwa. Niejednokrotnie podejmowa- nie prób optymalizacji kosztuje tak dużo, że w celu poprawy wyników firmy warto skorzystać z narzędzia innego niż optyma- lizacja procesu, np. zmiany produktu czy otwarcia nowej dziedziny produkcji.
Podsumowanie
O ile każdy proces warto co jakiś czas analizować, by mieć aktualną wiedzę na temat tego, czy i w jakich obszarach gene- ruje on straty lub problemy, a także na
ile jest wydajny pod względem konkret- nych kryteriów, o tyle nie każdy proces trzeba od razu optymalizować. To podej- ście pozwoli wielu firmom mądrze podejść do tematu optymalizacji i zaoszczędzić środki, które następnie będą mogły zostać wykorzystane do realizacji skrupulatnie zaprojektowanych celów.
Agnieszka Hyla – konsultantka ds. optyma- lizacji produkcji w Centrum Szkoleń Inży- nierskich EMT-Systems, kierownik pro- jektów informatycznych, autorka tekstów
z zakresu zarządzania w przemyśle.
Online
Więcej artykułów na temat zarządza- nia w produkcji znajdą Państwo na naszej stronie internetowej: www.utrzymanieruchu.pl
66
INŻYNIERIA & UTRZYMANIE RUCHU