Zaplanowanie udanego projektu RCM (Reliability Centered Maintenance − kompleksowa optymalizacja utrzymania ruchu, metoda konserwacji ukierunkowana na niezawodność) wymaga odpowiedzi na następujące pytania:
1. Jaki cel chcemy osiągnąć?
2. Jakich zasobów (siły roboczej, materiałów, narzędzi, zaangażowania pracowników) będziemy potrzebować?
3. Jak będziemy zdobywać i przechowywać te zasoby?
4. Z jakimi niebezpieczeństwami musimy się liczyć (takimi jak kolizja kompetencji, niedostępność zasobów, spadek zaangażowania personelu, utrata praw własności)?
Przeanalizujemy teraz wymienione zagadnienia i podpowiemy pewne rozwiązania.Musimy dokładnie wiedzieć, jak ma wyglądać miejsce pracy po zakończeniu projektu. Istnieje ogromna różnica między wypróbowaniem metody RCM a świadomym wyborem RCM jako podstawowego narzędzia programu UR. Określenia wymagają zatem zrozumiałych i osiągalnych celów. Nie oznacza to oczywiście, że nie mogą się one w przyszłości zmieniać, potrzebujemy jednak dość konkretnej wizji przyszłego stanu rzeczy. Innymi słowy, nasze działania muszą wynikać z określonego planu.
Dobry plan uwzględnia wszystkie aspekty projektu, od rozpoczęcia do zakończenia, a także zagadnienia pojawiające się w późniejszym czasie. W sprecyzowaniu planu pomóc może poniższa lista pytań, która z pewnością nie jest kompletna, jednak wskazuje obszary wymagające analizy.
Od których pracowników i na jakim szczeblu kierownictwa potrzebna jest zgoda na konkretne działania? Dla prawidłowej realizacji RCM potrzebne jest wsparcie z samego szczytu przedsiębiorstwa. Zapewnia ono także długą żywotność i efektywność programu.
1. Skąd będą pochodzić środki na sfinansowanie przedsięwzięcia? Należy liczyć się z wydatkami na:
-
komputery i oprogramowanie,
-
konsultantów,
-
wynagrodzenie pracowników zaangażowanych w przeprowadzenie projektu (operatorzy, pomocnicy, autorzy instrukcji i procedur, planiści),
-
sprzęt zalecony na podstawie analizy RCM, np. urządzenia do analizy drgań lub termografii,
-
sprzęt i materiały biurowe.
2. Kto będzie kierował pracami RCM? Odpowiedź na to pytanie wiąże się zazwyczaj z tym, kto może liczyć na wsparcie kierownictwa. Uznany przywódca utrzymujący dobre stosunki z załogą powinien zostać wybrany w pilotażowej fazie planowania. Będzie on odpowiadać za realizację RCM. Projekt RCM pozbawiony „kręgosłupa” w postaci osoby o cechach przywódczych nie będzie działał długo.
3. Czy potrzebna będzie zgoda lub poparcie grup, organizacji lub osób spoza kontrolowanego przez nas obszaru? Zagadnienie to jest szczególnie ważne, jeżeli będziemy potrzebować zasobów z obszarów podlegających innym, do których należą m.in.:
-
dział operacyjny,
-
inne grupy wspierające, jak na przykład ekipy prognozowanego utrzymania ruchu,
-
dział planowania i zarządzania pracą, komputerowy system zarządzania konserwacją i UR (CMMS),
-
działy administracyjne, jak na przykład planowanie budżetu czy dział zakupów,
-
personel biurowy.
4. W jaki sposób zostaną wdrożone zalecenia? Jest to odwieczny problem programów RCM, a od jego skutecznego rozwiązania zależy sukces całego programu. Powinniśmy rozważyć następujące zagadnienia:
-
Czy istnieje plan wdrożenia?
-
Czy zespół ds. RCM może bezpośrednio wdrożyć wszystkie zalecenia?
-
Którzy pracownicy spoza zespołu będą musieli wziąć udział we wdrażaniu zaleceń? Jak zdobyć i utrzymać ich wsparcie dla naszych działań?
-
Jaki wpływ będą miały zalecenia na system CMMS?
-
Jak będą oznaczane punkty problemowe?
-
W jaki sposób będziemy badać postęp prac i tworzyć sprawozdania?
-
Jakie przyjmiemy wskaźniki zwrotu z inwestycji ROI?
-
Jaki wpływ będą miały nasze działania na inne systemy przedsiębiorstwa, np. aplikacje magazynowe czy księgowe?
5. Jakie są potencjalne organizacyjne konsekwencje wdrożenia programu? Kto będzie odpowiedzialny za wykonywanie zalecanych działań, na przykład, czy za czynności konserwacyjne będzie odpowiadał dział operacyjny, czy dział UR? Czy przewiduje się redukcję zatrudnienia? W tym punkcie należy określić:
-
poziom zatrudnienia w zakładzie,
-
organizację pracy w zakładzie,
-
przydział zadań.
6. Jaką przyjmiemy miarę postępów? Jakie wskaźniki posłużą do oceny programu? Poniżej znajduje się kilka propozycji.
Perspektywa krótkookresowa:
-
raportowanie o postępach prac w zakresie określonych analiz RCM,
-
liczba systemów objętych RCM,
-
liczba zmian wprowadzonych do programu UR,
-
wstępne obliczenie wskaźnika ROI na podstawie listy punktów problemowych, szczególnie gdy mają duży wpływ na opłacalność lub mogą być źródłem oszczędności.
Perspektywa długookresowa:
-
zmiana całkowitych kosztów konserwacji − oczywiście najlepiej, gdyby koszty spadły,
-
różnica między czasem nieplanowanych przestojów przed i po wdrożeniu RCM, także w odniesieniu do składników systemu,
-
liczba koniecznych prac naprawczych, których nie przewidziano w programie RCM; jakie działania podjęto w celu ich wyeliminowania,
-
wartość ROI w długim okresie, aktualna oraz przewidywana po wyeliminowaniu punktów problemowych.
7. Skąd zarząd będzie czerpał informacje o poczynionych postępach, czyli jak dotrzeć z tą informacją do przedstawicieli wyższego szczebla? Im więcej słychać o realizowanym programie, tym większe szanse ma on na poparcie z góry, warto więc postarać się, aby temat ten pojawiał się w tygodniowym planie pracy kierownictwa. Ostatnie dwa punkty tej listy, czyli zagadnienia związane z wyborem wskaźników i raportowaniem o postępach, stanowią klucz do sukcesu w przypadku RCM. Z doświadczenia wynika, że pewien zakres sprawozdawczości okazuje się niezwykle przydatny w niedalekiej perspektywie. Warto informować szefów o liczbie przygotowanych podsystemów lub systemów oraz o wszelkich istotnych punktach problemowych wykrytych przez zespół wdrożeniowy − są to informacje szczególnej wagi w kontaktach z kierownictwem.
Gdy program RCM zakorzeni się już w codziennej pracy zakładu, warto przedstawiać kierownictwu zrozumiałe i przemawiające do wyobraźni dane dotyczące osiągniętych wyników. Są to między innymi liczby wskazujące na bezpośrednie korzyści finansowe, wynikające z funkcjonowania programu. Natomiast takie wskaźniki jak koszty wyeliminowane nie zawsze okazują się dostatecznie przekonujące.
Z działem finansów warto wspólnie ustalić wskaźniki postępu, jak na przykład wpływ na całkowity koszt konserwacji, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływania programu RCM na ogólne wyniki przedsiębiorstwa, czyli jego rentowność. Porozumienie z tym działem już na początku projektu to atut ogromnej wagi, ponieważ gwarantuje, że nikt nie będzie kwestionował wskaźników zawartych w naszych sprawozdaniach.
Oczywiście każde z postawionych wyżej pytań wywołuje kolejne zagadnienia. Nie można przewidzieć wszystkich okoliczności, jednak na pewno warto podejmować wysiłki w tym kierunku. Im dokładniej zaplanujemy wszystkie działania przed rozpoczęciem projektu, tym większe mamy szanse na to, że kierownictwo i bezpośrednio zaangażowany personel zaakceptuje nowy model UR.
Należy też poznać bezpośredni lub pośredni wpływ na zasoby lub domeny innych działów czy osób. Powinniśmy więc uzyskać od innych wszelkie konieczne zobowiązania, w przeciwnym razie możemy mieć niepotrzebne kłopoty, a nad naszym projektem zawisną ciemne chmury. Innymi słowy, warto być mądrym przed szkodą!
UR
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
