„Dawno, dawno temu, za górami, za lasami…” – tymi słowami najczęściej zaczynają się bajki opowiadane przez rodziców swoim dzieciom. Niestety w życiu zawodowym do pewnych spraw wiele osób podchodzi w podobny sposób, a mianowicie jak do bajki. Na wielu szkoleniach mogłem zauważyć, że pewne sprawy są odbierane jak opowieści, które nie mają odzwierciedlenia w rzeczywistości. Tak jest z podejściem do niezawodności maszyn i urządzeń – temat ten ciągle jest podnoszony w wielu przedsiębiorstwach, jednakże jest on traktowany jak skała, której nie da się skruszyć, a którą można przesunąć w inne miejsce, by nikomu nie zawadzała. W wielu przypadkach słyszę: „maszyny mamy takie, jakie mamy…”, „psuły się i będą się psuć”, „najlepiej stare zezłomować i zakupić nowe maszyny, a wówczas nie będą się psuły”. Zasadnicze pytanie, które się rodzi, to czy faktycznie jesteśmy bezsilni w tematyce eliminacji awarii, a w konsekwencji bezsilni wobec zwiększenia niezawodności?
Ciągle szukamy nowych narzędzi, które poprawią tę sytuację. Aby przybliżyć problem, musimy trochę bliżej przyjrzeć się tematyce Konserwacji Niezawodnościowej Maszyn i Urządzeń (Reliability Centered Maintenance) w połączeniu z Total Productive Maintenance.
Total Productive Maintenance
Historia powstania programu TPM sięga lat 40. ubiegłego wieku i bazuje na istniejącym w ówczesnych czasach stylu konserwacji polegającej w głównej mierze na konserwacji zapobiegawczej wykonywanej w określonych odstępach czasu celem poprawy niezawodności oraz skuteczności działania parku maszynowego. Po raz pierwszy program TPM został wdrożony w Japonii w firmie branży motoryzacyjnej Nippondenso w 1961 r. Program ten oparty został głównie na amerykańskim stylu konserwacji zapobiegawczej z uwzględnieniem zaangażowania operatorów w poszczególne działania konserwacji maszyn i urządzeń. Prekursorem tego podejścia był S. Nakajima, współtwórca Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), który zdefiniował poszczególne filary systemu TPM (rys. 1).
Z poczynionych obserwacji w różnych przedsiębiorstwach wynika, że coraz większy nacisk kładzie się na wdrażanie TPM jako antidotum na całe zło związane z przestojami lub awariami. Firmy po przeprowadzeniu szkoleń z tego zakresu oraz przeprowadzeniu warsztatów – w głównej mierze polegających na wyczyszczeniu maszyn i urządzeń – stwierdzają, że awarie jak były, tak i są. Wniosek nasuwa się jeden – TPM się nie sprawdza, tak więc zaprzestajemy prowadzić działania z nim związane. Widać tutaj całą nieudolność procesu implementacji poszczególnych narzędzi TPM (w tym przypadku jednego z filarów całego procesu Autonomous Maintenance), a raczej niezrozumienie zależności pomiędzy poszczególnymi filarami TPM.
Niezrozumienie w głównej mierze polega na przypisaniu odpowiedzialności za wdrażanie TPM w przedsiębiorstwie Służbom Utrzymania Ruchu, co z reguły już na samym starcie prowadzi do nieuniknionej porażki podczas procesu implementacji. Głównym przesłaniem inicjatorów TPM było obalenie „muru” pomiędzy Produkcją a Utrzymaniem Ruchu, oraz współdziałanie pracowników obydwóch wydziałów ukierunkowane na utrzymanie niezawodności maszyn i urządzeń, a tym samym poprawę efektywności poszczególnych procesów produkcyjnych. Stwierdzenie to jest ogólnie znane, ale tylko w teorii, bo praktyka mówi zupełnie co innego i potwierdza ogólnie znane paradygmaty:
operator – obsługuje, tym samym produkuje produkty, mechanik – naprawia usuwa usterki.
W większości przedsiębiorstw widoczne są pierwsze efekty wdrażania „TPM” – jednego z filarów Autonomous Maintenance i opiera się to w głównej mierze na całkowitym czyszczeniu maszyn i urządzeń. Działania te dotyczą tylko i wyłącznie pierwszego kroku z siedmiu istniejących w filarze AM. Powstaje pytanie, co z pozostałymi? Ich pominięcie powoduje, że po wyczyszczeniu maszyny, naklejeniu kilku efektownych wizualnie etykiet, odmalowaniu obudów maszyn, po uruchomieniu i włączeniu maszyny do ciągłej produkcji w krótkim lub dłuższym czasie wracamy do stanu poprzedniego – czyli nic się nie zmieniło. Jednym z głównych punktów w AM jest krok 2., czyli „Eliminacja źródeł zanieczyszczeń oraz miejsc trudno dostępnych”. Gdy ten punkt będzie w prawidłowy sposób przeprowadzony i wszelkie wypracowane rozwiązania zostaną zaimplementowane, wówczas możemy mówić, że zrobiliśmy krok do przodu. Dlaczego? Otóż podczas realizacji tego punktu pierwsze skrzypce grają operatorzy, którzy pracują na tej maszynie i to oni wymyślają i usprawniają poszczególne elementy maszyny, aby w przyszłości lepiej im się przy niej pracowało.
Bardzo ważnym czynnikiem w osiągnięciu sukcesu jest czynnik ludzki – prawidłowe zaangażowanie operatorów, jednak nie na zasadzie „macie to robić”, tylko „czy możecie pomóc w usprawnieniu tej maszyny?”
Do tej pory sporo było o jednym z filarów TPM – Autonomous Maintenance, poniżej w kilku słowach o pozostałych filarach:
- Focus Improvement – Kobetsu Kaizen – Filar, w którym przeprowadzane są analizy dotyczące pracy maszyny oraz wypracowywane konkretne udoskonalenia, które w znaczący sposób eliminują poszczególne marnotrawstwa związane z pracą maszyny, tym samym podnosząc wskaźnik OEE.
- Preventive Mainteance – filar w głównej mierze poświęcony budowie systemu konserwacji zapobiegawczej, pozwalającej na poprawę niezawodności maszyn i urządzeń. Więcej na temat działań wynikających z tego filaru przy omawianiu RCM i podejścia Konserwacji Niezawodnościowej.
- Szkolenia i Edukacja – w tym filarze są zawarte działania pozwalające na podnoszenie kwalifikacji pracowników, czy to przez szkolenia wewnątrz firmy, czy też szkolenia specjalistyczne przeprowadzane przez instytucje zewnętrzne. Głównym przesłaniem jest wzrost kompetencji pracowników przedsiębiorstwa.
- Mainteance Prevention – innymi słowy wczesne zarządzanie parkiem maszynowym – od momentu projektowania, poprzez instalację maszyn i urządzeń i ich uruchomienie, na kasacji kończąc. Głównym przesłaniem wynikającym z działań prowadzonych w tym filarze jest dzielenie się doświadczeniami w przypadku zakupu i uruchamiania nowych maszyn i urządzeń, a przede wszystkim skrócenie czasu rozruchu nowych maszyn.
- Quality Maintenance – poprawa jakości produkowanych wyrobów poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi jakości (Auto Quality Matrix, 5 Why, Ishikawa Diagram, SPC etc.), jak również przeprowadzenie analiz technicznych związanych z pracą poszczególnych komponentów maszyny odpowiedzialnych za powstawanie potencjalnych błędów mających wpływ na produkt finalny.
- TPM w administracji – działania pozwalające na optymalizację procesów administracyjnych, jak również poprawa komunikacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami przedsiębiorstwa. W tym filarze prowadzone są działania pozwalające na poprawę niezawodności sprzętu biurowego (faksy, drukarki, komputery, oświetlenie, klimatyzacja etc).
- BHP i Ochrona środowiska – filar, choć umieszczony na samym końcu, jest bardzo ważny w całym systemie TPM, ponieważ dotyczy bezpieczeństwa pracy pracowników, a także ochrony środowiska. Działania wynikające z tego filaru polegają na zapewnieniu bezpieczeństwa maszyny, obsługi i środowiska – a więc tego, co wpływa na bezpieczeństwo i samopoczucie pracowników.
Jak widać system TPM jest niejako potężną maszyną, która faktycznie może zdziałać cuda przy odpowiednim podejściu do jego wdrożenia. Niezwykle istotnym jest, aby wszyscy (przynajmniej większość pracowników) była przekonana co do słuszności wdrażania tego systemu, tutaj przede wszystkim Zarząd powinien być głównym inicjatorem, czy też Fundatorem tego podejścia.
Skoro TPM jest tak dobrym systemem, to czego chcieć więcej? Otóż, samo podejście jest słuszne, gorzej już z realizacją tego założenia w praktyce. Prawdopodobnie wynika to z tego, że na faktyczne wyniki trzeba poczekać długi okres, a tego nikt nie lubi, a już na pewno w firmach, gdzie jest położony duży nacisk na jak najszybsze wyniki – czyli robienie czegoś, aby to pokazać na słupkach. Otóż musi nastąpić pewnego rodzaju zmiana mentalnościowa w procesie implementacji poszczególnych narzędzi TPM. Na pewno musi być położony większy nacisk na wdrażanie narzędzie wynikających z filaru Preventive Maintenance, oraz muszą być zebrane odpowiednie dane pozwalające określić stan obecny przedsiębiorstwa.
Z tego powodu uzupełnieniem, czy też dopełnieniem całego systemu TPM jest jego rozszerzenie o pewne narzędzia wynikające z systemu zwanego RCM (Reliability Centered Maintenance). Połączenie tych dwóch strategii pozwoli na skuteczne zarządzanie niezawodnością maszyn i urządzeń w sytuacji, gdzie do czynienia mamy z rynkiem, który jest na tyle dynamiczny, że na nic nie mamy czasu – czyli mówimy o przedsiębiorstwach zmagających się z dynamicznym popytem.
Wojciech Mączyński jest konsultantem MPM Productivity Management
Autor: Wojciech Mączyński
