Powtarzającym się awariom można zapobiec przez regularną konserwację, która z kolei zwiększa wydajność produkcji i zyski przedsiębiorstwa.
Kiedy rewolucja przemysłowa stała się faktem, konserwację maszyn zaczęto traktować jako jeden z czynników powodzenia firm produkujących wyroby na sprzedaż. Ludzie zarządzający przedsiębiorstwami zorientowali się, że aby wytwarzać i dostarczać wyroby odbiorcom, trzeba zadbać o wydajność maszyn i procesów technologicznych. Okazało się też, że rentowność produkcji zależy m.in. od tego, czy maszyny i procesy funkcjonują w możliwie najbardziej opłacalny sposób.
Szybko celem konserwacji maszyn stało się zapewnienie, aby działały jak najsprawniej i były w stanie zrealizować dzienne plany produkcji. Mechanicy, którzy potrafili o to zadbać lepiej niż inni, byli cenionymi pracownikami i czasem traktowano ich nawet jak bohaterów. Jednak w opinii ogółu kierownictwa przedsiębiorstw produkcyjnych utrzymanie ruchu było potrzebne, ale nie miało żadnej wartości, dopóki któraś maszyna nie przestała działać.
Inwestycje ograniczały się do podstawowych środków zapobiegawczych, które mogły zapewnić ciągłość pracy maszyn do końca dnia. Nic dziwnego – liczył się natychmiastowy zwrot z nakładów. Rachunek był prosty: o ile zwiększymy rentowność DZISIAJ, jeśli DZISIAJ wydamy jednego dolara na działania prewencyjne? Na tym kończyło się uzasadnianie wydatków na UR.
Z biegiem czasu kierownicy i inżynierowie UR odkryli, że można ograniczyć powtarzające się usterki maszyn. Wystarczy wykonywać pewne kontrole i działania konserwacyjne w czasie pracy maszyn oraz w trakcie zaplanowanych przestojów, a w efekcie wzrośnie wydajność produkcji i zyski.
Z koncepcji rodzących się w głowach praojców UR w zakładach przemysłowych ponad 150 lat temu wyrosła znana współcześnie idea konserwacji prewencyjnej (profilaktycznej). O efektywnym UR możemy dzisiaj mówić dzięki znaczącym badaniom w dziedzinie konserwacji maszyn oraz rozwojowi specjalistycznych narzędzi i praktyk. Narzędzia te dały początek popularności różnym sloganom i programom, które obiecują uzyskanie maksymalnej efektywności UR.
Co to jest efektywne utrzymanie ruchu?
UR należy traktować jako element doskonale działającej organizacji. Aby organizację można było uznać za sprawną i skuteczną, każdy element doskonałości operacyjnej musi być określony w sposób zrozumiały i zaakceptowany przez wszystkich członków organizacji. Jeśli program działań i wszystkie jego składniki nie są tak samo rozumiane przez wszystkich pracowników ze wszystkich szczebli, jego powodzenie stoi pod znakiem zapytania.
Z tego względu musimy wyraźnie zdefiniować, co rozumiemy pod pojęciem efektywnego UR, i wszyscy zaangażowani pracownicy muszą się z tą definicją zgadzać. I tu pojawia się problem: nie ma standardowej definicji efektywnego UR.
W sprecyzowaniu znaczenia słowa „efektywny” (skuteczny, wydajny, sprawny, produktywny – ang. effective) pomoże nam Wikipedia. W dziedzinie zarządzania efektywność (skuteczność, wydajność, produktywność – ang. effectiveness, efficiency, efficacy) odnosi się do takiego działania, w wyniku którego zostanie zrobione wszystko co trzeba. Efektywności można i trzeba się uczyć.
Inne znaczenia dotyczą działania w możliwie najbardziej ekonomiczny sposób (korzystny stosunek nakładów do efektów, podobnie jak w przypadku sprawności maszyn w ujęciu technicznym), osiągania celów oraz wykonywania „właściwych” działań, tzn. wybierania celów z myślą o końcowym, ogólnym efekcie wszystkich działań.
Dla naszych potrzeb w pojęciu efektywności mieści się wykonywanie „właściwych” działań, określanie końcowego efektu, wskazywanie zadań, których trzeba się podjąć, aby cel został osiągnięty, wybór odpowiednich metryk do pomiaru wydajności względem założonych poziomów docelowych i wreszcie realizacja, czyli działanie.
Anglojęzyczna Wikipedia w dużym zakresie omawia różne strategie UR, ale nie podaje prostej i spójnej definicji (w polskojęzycznej części serwisu nie ma jeszcze takiego hasła – przyp. tłum.). W artykułach najczęściej pojawia się następujący aspekt: głównym celem UR (konserwacji) jest unikanie lub ograniczanie konsekwencji usterek maszyn i urządzeń.
Po zestawieniu obu definicji efektywne UR określimy jako prace wykonywane zgodnie z przyjętym planem w celu uniknięcia lub ograniczenia konsekwencji usterek maszyn i urządzeń, w sposób możliwie najbardziej opłacalny.
W przyjętym planie uwzględniamy następujące czynniki:
- wyraźnie określony cel unikania lub ograniczania konsekwencji usterek maszyn i urządzeń, np. dyspozycyjność maszyn na poziomie docelowo 95% przy kosztach poniżej 4% wartości odtworzeniowej aktywów,
- określenie konsekwencji usterek, np. wyrażona w kwotach utrata zysku na godzinę nieplanowanego przestoju, wskaźniki dotyczące bezpieczeństwa itp.,
- świadomość, że wszystkie strony, których działania mają związek z daną maszyną i które odpowiadają i są rozliczane za jej wydajność, muszą znać cel, wspierać dążenie do jego osiągnięcia oraz ponosić za to odpowiedzialność,
- ·formalny plan osiągnięcia celu, np. precyzyjna strategia UR (konserwacja ukierunkowana na niezawodność czy udoskonalenie konserwacji prewencyjnej) wraz z procedurami postępowania,
- ·wskaźniki do pomiaru wydajności i postępów na drodze do osiągnięcia celu, np. procentowy wskaźnik wykonanych prac z zakresu konserwacji prewencyjnej, obsługi remontowej czy dostępności maszyn, całkowita efektywność maszyn i urządzeń itp.,
- wiedza – wspólna dla wszystkich zainteresowanych – o „właściwych” działaniach i terminie ich wykonania, np. szczegółowe narzędzia programów niezawodnościowych, takie jak konserwacja oparta na precyzyjnej kontroli stanu technicznego, analiza przyczyn źródłowych, technika 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina) itp.
Dlaczego tak trudno o efektywność?
Możemy wyróżnić w zasadzie pięć podstawowych strategii UR w przedsiębiorstwach: wsteczna, bierna, oparta na planowaniu, oparta na kontroli stanu technicznego, strategiczna.
Pierwsze dwie – wsteczna i bierna – oczywiście nie bywają na ogół sformalizowane w postaci strategii, ale wszyscy w obrębie organizacji UR traktują je jako przyjętą kulturę postępowania. Badania m.in. firmy RM Group wykazały, że w ponad połowie przedsiębiorstw pokutuje bierna kultura konserwacji. Ogólnie rzecz ujmując, w takich firmach w UR trudno dopatrzyć się jakiejkolwiek strategii. Jednak jeśli działalność służb UR zostanie uwzględniona w strategii przedsiębiorstwa, zwykle wchodzi ono w trzecią fazę – planowania. Do czwartej i piątej fazy – konserwacji opartej na precyzyjnej kontroli stanu technicznego oraz konserwacji strategicznej – dociera zaledwie 20% przedsiębiorstw. W tych podmiotach dostrzeżono, że UR to coś więcej niż zło konieczne, ponieważ przy dobrym zarządzaniu może znacząco – bezpośrednio i pośrednio – przyczyniać się do zwiększenia rentowności całej firmy.
Co odróżnia zakłady, w których trwale zadomowiła się bierna kultura UR, od zakładów doceniających ambitniejsze wysiłki jako przynoszące duże korzyści? Gdyby odpowiedź na to pytanie była prosta, efektywne UR byłoby normą w każdej firmie.
Moje doświadczenia z pracy w wielu przedsiębiorstwach w różnych sektorach przemysłu wskazują na dwa czynniki, które uniemożliwiają awans z kultury bierności do kultury trwałego, efektywnego UR, z którym wiążą się adekwatne korzyści.
Pierwszy czynnik to poziom świadomości głównych decydentów w organizacji. Mam tu na myśli kierownictwo najwyższego szczebla, a przynajmniej dyrektorów zakładów lub kierowników produkcji. Aby możliwe było przekształcenie kultury bierności w kulturę o skutecznej roli UR, osoby na tym szczeblu muszą w pełni rozumieć i wspierać realizację elementów wybranego programu UR oraz z niej rozliczać. Kierownicy niższego szczebla, kierownik UR, główny mechanik itp. mogą poddać pomysł i przejąć obowiązki nadzorowania i koordynowania programu. Jednak jeśli program nie jest „napędzany” przez kierowników wyższego szczebla – egzekwujących realizację programu i rozliczających wszystkie zaangażowane osoby – jednostkowe odstępstwa od programu są na tyle kuszące, że program zakończy się zupełną porażką albo w nikłym stopniu spełni pokładane w nim nadzieje.
Przez poziom świadomości rozumiem, że wszystkie zainteresowane strony w pełni rozumieją sens programu i podpisują się pod nim, a także biorą udział w rozwijaniu tych elementów, które umieściłem wcześniej w definicji efektywnego UR (cel, plan, metryki, „właściwe” działania).
Drugim czynnikiem jest bezpośrednie i pośrednie zaangażowanie w UR wszystkich zainteresowanych, z uwzględnieniem wszystkich punktów programu oraz elementów rzutujących na jego efektywność w konkretnym zakładzie. Zaangażowanie musi mieć początek na szczycie organizacji i przenikać kolejno na coraz niższe szczeble zarządzania. Skuteczność programu UR zależy od tego, czy wyższe kierownictwo będzie stawiać wymagania wobec pracowników związanych z programem oraz ich rozliczać. Brak zaangażowania i odpowiedzialności na wszystkich szczeblach zakładowej organizacji to wręcz zachęta do odchodzenia od programu, a tym samym spadek efektywności i zysków z UR. Efektem jest powrót do starych praktyk kultury bierności: nie martwmy się o jutro, byle maszyny pracowały dzisiaj.
A jednak możliwe!
Przeczytałem wiele artykułów na temat skuteczności UR i programów jego usprawniania, a także sporo dyskusji o barierach, które uniemożliwiają efektywną pracę służb UR. Miałem też okazję przekonać się, jak funkcjonują skuteczne programy UR, jak również te mniej udane. Chociaż w przepisie na efektywne UR występuje wiele czynników, dwa wymienione w tym artykule – świadomość na wyższym szczeblu kierownictwa oraz zaangażowanie i odpowiedzialność wszystkich zainteresowanych – występują konsekwentnie w przedsiębiorstwach z trwałym i efektywnym programem UR.
Artykuł ten powinien zainteresować kierowników wyższego szczebla, o ile zastanawiają się jeszcze, dlaczego UR w ich zakładach wciąż ogranicza się od reagowania na zdarzenia i nie pozwala usprawnić się tak, aby można je określić mianem efektywnego. W tabeli wskazałem bezpośrednie (jawne) i pośrednie koszty UR.
Podsumowując, skuteczne, wydajne, opłacalne, słowem – efektywne UR spotyka się w organizacjach, które przestrzegają podanej w artykule definicji efektywnego UR oraz w których występują dwa wymienione wyżej czynniki sukcesu.
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
Autor: Don Reed
