Większość firm poszukuje obecnie nowego parametru, za pośrednictwem którego można by mierzyć funkcję utrzymania ruchu. Istnieją jednak różne opinie na temat tego, co powinno być tym parametrem. Ponadto wciąż niezrozumiała jest różnica między miarą wyników działalności firmy a procesem oceny porównawczej. Dla dokładnego zrozumienia tej różnicy oraz pozyskania wiedzy, w jaki sposób można wykorzystać obie te wartości w wysiłkach skierowanych na doskonalenie działalności zakładu, niezbędne jest zdefiniowanie obu tych terminów i zbadanie ich związków.
Benchmarking — ocena porównawcza
Jedna z definicji benchmarkingu, czyli oceny porównawczej, określa, że jest to „nieustający proces mierzenia i doskonalenia działalności zakładu przez porównywanie z firmami, które zostały uznane na rynku światowym za najlepsze”. W definicji tej podkreślone jest większe znaczenie doskonalenia i ulepszania, niż utrzymywania stanu istniejącego. Należy wzorować się na najlepszych firmach światowych, bez względu na to, gdzie, w jakim kraju czy w jakiej części świata one się znajdują.
|
Podstawowe zagadnienia
|
Firmy dążące do rozwoju swojej działalności nie powinny akceptować ograniczeń zakorzenionych w przeszłości, a zwłaszcza muszą pozbyć się syndromu „nie wynaleziono tutaj”. Jeśli nie potraktują swojej działalności z globalnej perspektywy, zostaną wkrótce zastąpione przez firmy konkurencyjne, które wprowadziły w życie swoje wizjonerskie pomysły i zaczęły liczyć się na rynku światowym. Dla szybkiej i stałej poprawy jakości i efektywności należy zmienić sposób myślenia i wykazać umiejętność pojmowania rzeczy w szerszym ujęciu, czyli analizować swoją działalność z szerszej perspektywy. Im więcej innowacyjnych pomysłów zostanie wdrożonych, tym większe prawdopodobieństwo, że wprowadzenie ich w życie przyniesie wymierne korzyści.
Okazja do zastosowania oceny porównawczej nadarza się wtedy, kiedy firma dokonuje analizy swojej polityki i praktyk działania. Korzyści widoczne są po starannej realizacji procesu obejmującego 10 kroków:
1. Przeprowadzenie wewnętrznego audytu procesu lub procesów.
2. Wskazanie potencjalnych obszarów poprawy działalności i wprowadzenia ulepszeń.
3. Znalezienie 3 – 4 firm, w których procesy, w obszarach uznanych za wymagające poprawy, przebiegają lepiej.
4. Nawiązanie kontaktów z tymi firmami (patrz p. 3) i uzyskanie ich zgody na współpracę w prowadzeniu oceny porównawczej.
5. Opracowanie planu „wizyty wstępnej”, ze zwróceniem szczególnej uwagi na wyznaczone obszary doskonalenia (patrz p. 2).
6. Przeprowadzenie wizyty u 3 – 4 partnerów (patrz p. 3).
7. Wykonanie „analizy odstępstw”, w oparciu o zgromadzone dane, przez porównanie wyników z wynikami własnej firmy (patrz p.1).
8. Opracowanie planu wdrożenia procedur doskonalących sposoby działania firmy.
9. Stworzenie warunków dla wdrożenia planu (z p. 8).
10. Rozpoczęcie procesu oceny porównawczej od początku (tj. przejście do p. 1).
Benchmarking, czyli ocena porównawcza, pozwala firmom znaleźć sposoby wprowadzania ulepszeń, a tym samym stać się konkurencyjnymi na rynku, na którym działają. Rzeczywiste korzyści z procesu oceny porównawczej będą widoczne dopiero wtedy, kiedy wyniki i wnioski z tych działań zostaną wprowadzone w życie i nastąpi faktyczny postęp w działalności firmy.
Aby uzyskać maksymalne korzyści z działań benchmarkingowych, firma powinna przystąpić do nich dopiero wtedy, kiedy osiągnie pewien stopień dojrzałości gospodarczej w głównej dziedzinie swojej działalności, która będzie przedmiotem procesu benchmarkingu. Innymi słowy, aby firma mogła dokonać sensownego porównania z inną firmą, będzie musiała dysponować pewnymi danymi o swojej własnej działalności.
Bez dokładnych i aktualnych danych oraz zrozumienia, w jaki sposób mogą one być wykorzystywane do opracowania statystyki wyników benchmarkingu, nie można uzyskać należytej wiedzy na temat tego, jak i co należy zrobić, aby poprawić proces utrzymania ruchu. I tak jest zawsze, bez względu na to, czego ocena porównawcza dotyczy.
Wykorzystanie zgromadzonej wiedzy do wprowadzania udoskonaleń w badanej dziedzinie działalności firmy to ostateczny etap, zapewniający korzyści z oceny porównawczej. Informacje powinny być na tyle szczegółowe, aby można było przeprowadzić analizę kosztów i korzyści wynikających ze wszystkich zalecanych zmian.
Autor: Terry Wireman, główny analityk, Genesis Solutions, USA
