Realizowana przez wielkiego producenta opon Goodyear optymalizacja fabryk przynosi większe korzyści niż tylko lepszą produktywność i wskaźniki KPI.
Firma Goodyear Tire and Rubber Company uruchomiła swoją inicjatywę optymalizacji fabryk (plant optimization – PO) w celu dokonania standaryzacji procesów realizowanych w 33 zakładach produkcyjnych tego przedsiębiorstwa na całym świecie. Jest to system operacyjny tej firmy. Optymalizacja fabryk w Goodyear nie jest programem, projektem, metodologią czy zestawem narzędzi, tylko zintegrowanym zbiorem praktyk, wskaźników, działań zwiększających kreatywność oraz mentalności i zachowań ludzi. Celem jest nieustanna poprawa jakości i efektywności tak, aby firma bezpiecznie generowała wartość zrównoważoną (ang. sustainable value – włączanie kwestii środowiskowych i socjalnych do analizy finansowej i podejmowania decyzji).
Początkowo celem tej optymalizacji było zwiększenie zdolności produkcyjnych naszych fabryk w pewien pragmatyczny sposób i tu odnieśliśmy sukces. Od początku uruchomienia tej inicjatywy udało nam się zredukować ogólną liczbę incydentów zagrażających bezpieczeństwu, zwiększyć od początku roku efektywność operacyjną do wartości ponad 90% oraz zmniejszyć zróżnicowanie w dojrzałości zakładów o 31%. Dodatkowo uzyskaliśmy większą niezawodność maszyn, zmniejszenie ilości odpadów i w konsekwencji obniżenie kosztów produkcji na jedną oponę.
Ale wtedy stwierdziliśmy coś nawet jeszcze bardziej atrakcyjnego i zachęcającego: trwały wpływ inicjatywy optymalizacji fabryk na naszych pracowników.
W fabrykach, w których optymalizacja fabryk została wdrożona, jest ona nie tylko utrzymywana, ale także dalej rozwijana. Nasi pracownicy czują się upoważnieni do identyfikowania problemów oraz poszukują okazji do ich rozwiązywania, a także wprowadzania ulepszeń. Ponadto optymalizacja zbudowała kulturę zaufania, wzmocniła naszą kulturę BHP, a także polepszyła wzajemne zrozumienie i nastawienie na dążenie do zerowych strat.
Jeśli optymalizacja fabryk zostanie przeprowadzona prawidłowo, to poszczególne działy organizacji mogą czerpać z niej korzyści na różne sposoby, co opisano poniżej.
Wzmocnienie zaangażowania pracowników i ich uznania przez przełożonych
Stosujemy w firmie pewien formalny proces dla pracowników. Polega on na dzieleniu się swoją najważniejszą wiedzą z pracownikami innych fabryk firmy. Proces ten upoważnia pracowników do proponowania najlepszych praktyk dla naszego systemu produkcyjnego. Są one analizowane przez naszych liderów inicjatyw poprawy w celu potencjalnego uznania ich za nową najlepszą praktykę. Ten system sprzyjał stosowaniu w całej firmie praktyki dzielenia się swoją wiedzą. Zauważyliśmy wiele entuzjazmu wśród pracowników, którzy chcą dzielić się swoimi sukcesami i poszukują pomysłów na polepszenie własnej rzeczywistości w innych fabrykach firmy. Na przykład nasi pracownicy powiedzieli nam, że proces i metodologie optymalizacji fabryk angażują zespoły w fabrykach, co pomaga utrzymywać dobre wyniki.
Wzmocnienie kultury sukcesu
Ekscytujące jest patrzeć, jak pracownicy naszych zakładów produkcyjnych podchodzą do inicjatywy optymalizacji fabryk. W wielu przypadkach dokonali oni transformacji kultury swoich zespołów, aby uczynić PO „sposobem, w jaki pracują”. Inicjatywa ta ustanowiła proces, w którym rozpoznaje się świetną pracę i dzieli wiedzą z innymi na globalnych spotkaniach, organizowanych okresowo (co miesiąc i co rok) w firmie oraz (raz na kwartał) w urzędach miast.
Większość z tych spotkań dotyczy pracowników fabryk. W trakcie spotkań menedżerowie są proszeni o omówienie, dlaczego załogi fabryk zasługują na uznanie za swoje inicjatywy na rzecz optymalizacji działania. Poruszany jest zawsze jeden temat wspólny. Poza gołymi liczbami, opisującymi poprawę bezpieczeństwa czy jakości produktów ważne są także: pasja, uczestnictwo i zaangażowanie pracowników w inicjatywę. Kiedy ten wspólny temat dyskusji nie dotyczy wyłącznie wyniku finansowego (koszty i oszczędności), ale także uznania dla pracowników ze strony firmy, to podnosi to kulturę zakładu.
Stworzenie trwałego nastawienia ludzi na rozwój osobisty
System operacyjny PO firmy Goodyear w sposób ciągły rozwija umiejętności pracowników w kwestii rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji. Realizujemy to za pomocą naszej Akademii Optymalizacji Fabryk (Plant Optimization Academy), w ramach której organizowane są lekcje i warsztaty dotyczące różnych umiejętności tak technicznych, jak i osobistych, których celem jest podnoszenie wydajności pracowników. Ponadto nasz Globalny Program Przywództwa w Produkcji (Global Manufacturing Leadership Program), obejmujący szkolenia i doradztwo, przygotowuje następną generację kadry kierowniczej fabryk. Zaszczepianie kultury ciągłej poprawy jest niezbędne w każdej organizacji. Dając pracownikom uprawnienia do bycia odpowiedzialnymi za niezawodność ich sprzętu, tworzy u nich poczucie własności. Do tej chwili ponad 925 pracowników ukończyło formalną, dwutygodniową Akademię Optymalizacji Fabryk, obejmującą projekty praktyczne, aby wykorzystać to, czego się nauczyli. Liczba pracowników, którzy ukończyli kursy elektroniczne tej Akademii, wzrosła z 10 783 w 2018 roku i 13 484 w 2019 roku do ponad 20 400 w 2020 roku. Z powodu pandemii COVID-19 w roku 2020 wprowadziliśmy pilotażowo metodykę szkoleń wirtualnych i programów, aby utrzymywać budowanie „nowego normalnego” środowiska. Na tym się nie kończy. Prosimy także personel kierowniczy naszych fabryk o przekazywanie informacji na temat umiejętności pracowników, które będą wymagane na następne 2 – 3 lata. Dzięki temu możemy opracowywać szkolenia już teraz, aby zapewnić sobie bezpieczną przyszłość.
Uczynienie zadań pracowników bardziej praktycznymi
Dla pracowników inicjatywa optymalizacji fabryk czyni ich zadania w pracy bardziej praktycznymi, a w niektórych przypadkach nawet łatwiejszymi. Daje im możliwość wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności na hali fabrycznej oraz zwiększania z dnia na dzień kluczowych wskaźników efektywności (KPI) w miejscu zatrudnienia (fot.1). Przykładem jest tu nasz system zarządzania Dziennego –Tygodniowego – Miesięcznego, który jest standardowym sposobem zarządzania wykonywanymi w fabryce działaniami w ramach planowania, standaryzowania, analizowania i podejmowania działań, które wspierają uzyskiwanie coraz lepszych wskaźników KPI oraz lepszą realizację celów. Ponieważ inicjatywa optymalizacji fabryk jest wbudowana w system, pracownicy lepiej rozumieją oczekiwania, konsekwencje oraz obszary, na których należy się skoncentrować w pracy. PO jest częścią sposobu ich pracy, nie zaś izolowanym obszarem działalności czy projektem ulepszeń. PO nie stanie się „jeszcze jedną rzeczą, którą muszę zrobić”.
Podczas gdy operacjonalizacja i optymalizacja nie wpływają na umiejętności zawodowe pracowników, to właśnie nastawienie i zachowania wynikające z inicjatywy PO okazują się bardziej kreatywne w tym zakresie. Przetestowaliśmy następującą formułę czterech zmiennych, aby zobaczyć, jaki dadzą wynik:
zdolności + jasność + rozpoznanie + robienie tego, co się mówi = (jak Wy rozwiązalibyście to równanie?)
- Zdolności. Zapewniamy, że pracownicy dobrze rozumieją inicjatywę optymalizacji fabryk „dlaczego, co i jak” oraz swoje role i wartość dodaną.
- Jasność. Wyposażamy pracowników w wiedzę i umiejętności, które mogą wykorzystywać codziennie, wykonując swoje zadania.
- Rozpoznawanie. Instalujemy systemy rozpoznawania, których celem jest rozpoznawanie, kiedy pracownicy zaczynają źle wykonywać swoje obowiązki i kiedy wywieszana jest czerwona flaga, tak aby zidentyfikować przyczynę.
- Robienie tego, co się powiedziało (walking the talk). Personel kierowniczy fabryki – na wszystkich poziomach – jest widoczny i publicznie modeluje wartości oraz postępowania inicjatywne na rzecz optymalizacji fabryk.
Znaleźliśmy takie oto rozwiązanie naszego równania:
zdolności + jasność + rozpoznanie + robienie tego, co się mówi = ścieżka do coraz większego upoważniania do rozwiązywania problemów i poprawy wydajności
Razem budujemy obecnie takie środowisko pracy, które zarówno wytwarza właściwe produkty dla klientów, jak i skupia się na rozwoju ludzi, oraz zespołów ludzkich przez podnoszenie ich kultury oraz wzrost zaangażowania w osiąganie doskonałości operacyjnej.
Ricardo Estok jest dyrektorem ds. transformacji i optymalizacji fabryk w firmie Goodyear.
