Lean to zestaw zasad, które sprowadzają się do mądrego podejścia do pracy. Na każdym kroku przypominają one, że ciągłe doskonalenie jest sposobem na osiąganie efektów, które na początku drogi wydawały się wręcz niemożliwe.
Marnotrawstwo czasu, pieniędzy, materiałów, maszyn, mediów i innych zasobów wkrada się w każdy proces, bez względu na rodzaj prowadzonego działania. Powoduje utratę wartości, klientów, pieniędzy, zdrowia, a nawet – co często jest dość istotne – dobrego humoru. Wysiłek wkładany w wyeliminowanie marnotrawstwa to synonim oszczędności. Dzięki niemu pracy jest mniej, ponieważ ta już wykonana przynosi więcej efektów.
Lean w życiu rodziny
W życiu prywatnym marnotrawstwo przybiera formy oczywiste. Marnujemy czas, kiedy bezmyślnie wpatrujemy się w telewizor. Marnujemy prąd, używając światła w pokoju, w którym nikt nie przebywa. Marnujemy energię cieplną, gdy otwieramy okno przy odkręconym grzejniku. Marnujemy gaz, podgrzewając za każdym razem pełen garnek zupy, zamiast przelać do małego garnuszka tyle, ile potrzeba na jeden posiłek.
Oszczędność w codzienności polega więc na ciągłej uwadze. Ludzie oszczędni osiągają po czasie taki stan, w którym umysł sam podpowiada im, co jest działaniem oszczędnym, a co będzie marnotrawstwem. Coraz więcej decyzji i działań realizowanych jest przez nich bez udziału świadomości – po prostu coś robią, nie zastanawiając się nad tym. Wyłączają niepotrzebne światło, zmniejszają strumień ciepłej wody w kranie, kładą pokrywkę na garnek z gotującą się wodą, segregują śmieci od razu, by zajmowały mniej miejsca. To naturalne, mechaniczne działania, będące efektem lat dobrych praktyk i zwiększania swojej świadomości.
Kiedy matka uczy dziecko oszczędności, robi to wielowymiarowo. Przede wszystkim pociecha obserwuje zachowanie mamy i je naśladuje. Po drugie mama przekazuje dziecku pewne pożądane zachowania werbalnie. Dzięki temu malec rozumie zasady oszczędności i zapobiegania marnotrawstwu.
Wdrażanie metody Lean w przedsiębiorstwie polega dokładnie na tym samym, odbywa się jedynie w bardziej złożonych warunkach. Jak sama nazwa wskazuje, wszystkie związane z tym podejściem zasady prowadzą do swoistego „wyszczuplenia”
przedsiębiorstwa produkcyjnego. Eliminują wszelkie czynności i działania, które są zbędne lub powodują marnotrawstwo. Jednocześnie Lean odnosi się do aspektu socjologicznego pracy, dawania dobrego przykładu przez kadrę kierowniczą, a także budowania jak najwyższej świadomości dotyczącej potrzeby ciągłego doskonalenia u pracowników.
Jasne i ciemne strony Lean
Przedsiębiorstwo decydujące się na zmianę sposobu działania z tradycyjnego na Lean powinno na początku zapoznać się z szansami i zagrożeniami tej metody pracy. Entuzjaści podkreślają, że Lean to droga ku wzrostowi wydajności, a także czasu efektywnego wykorzystania maszyn (poprawa wskaźnika OEE). Lean oznacza także możliwość zmniejszenia ilości przechowywanych zapasów w toku produkcji, choć nie w każdym przypadku znajduje to uzasadnienie. Procesy produkcyjne poddane wpływowi strategii Lean mogą zostać zmodyfikowane w taki sposób, aby wymagały mniej przestrzeni czy mniejszej liczby osób do obsługi. Warto wspomnieć także o skróceniu czasu przejścia od surowca do wyrobu gotowego. Celem nadrzędnym Lean jest nie sama oszczędność, a osiągnięcie wyższej wartości i jakości produktu czy usługi oferowanej klientom [1]. To na tym etapie Lean prawdziwie rozwija skrzydła. Okazuje się bowiem, że dzięki energii włożonej w przygotowania do wdrożenia procesu i mądremu projektowaniu działań można wydać mniej środków na uzyskanie większej wartości. A to wszystko przy jednoczesnej poprawie komunikacji w zespole i lepszej atmosferze w pracy osiąganej dzięki wyraźnym wspólnym celom całej organizacji.
Sceptycy nie pozwalają jednak zapomnieć o zagrożeniach. Nie sposób nie docenić pierwszego etapu wdrożenia Lean, jakim jest Przygotowanie. W skład Przygotowania firmy do wdrożenia wchodzi m.in. analiza przedsiębiorstwa. To na tym pierwotnym etapie rozpisuje się cele firmy, wszystkie zachodzące w niej procesy wraz z ich zaletami i wadami, każdy obszar przepływu materiałów. Często w przypadku braku kompetencji związanych ze szczupłym zarządzaniem w przedsiębiorstwie konieczne jest sięgnięcie po wiedzę na zewnątrz i konsultacja z ekspertami w tej dziedzinie [2]. Jeśli na tym etapie popełniony zostanie błąd, czy to zaniechania analizy któregoś obszaru firmy, czy niedostatecznego poznania jednego z procesów, każdy kolejny krok wdrożenia będzie niepoprawny.
Może to spowodować pojawienie się kilku zagrożeń dla realizowanych bądź planowanych do realizacji procesów produkcyjnych. Pierwszym z nich jest posiadanie zbyt małej ilości zapasów. Wówczas przy wzmożonej efektywności produkcji może się okazać, że ich niedostateczna ilość blokuje obiecany wcześniej wzrost produktywności. Z drugiej strony za problem można uważać pojawiające się w kontekście Lean okresy bezczynności pracowników. Dzięki optymalizacji procesów generują się znaczne pokłady czasu, które początkowo są marnotrawione – organizacja musi bowiem dostosować się do nowych warunków pracy i dojść wspólnymi siłami do momentu, w którym nie tylko będzie posiadać więcej marnotrawionych wcześniej zasobów, lecz potrafi je także skutecznie wykorzystać.
To, że organizacja zdecyduje się na Lean, nie oznacza jeszcze, że wszyscy jej dostawcy i odbiorcy produktów również podjęli taką decyzję. To z kolei oznacza, że czasami konieczne jest dostosowanie się do mało korzystnych zachowań podmiotów otoczenia biznesu.
Lean podkreśla także wartość płynącą z płynności procesów. W niektórych przypadkach może to wpływać na ograniczenie przepustowości [3]. Przez to sygnały o osiąganiu przez firmę coraz lepszych efektów produkcyjnych mogą być poważnie zaburzone, jeśli odpowiadają przepustowości znacznie mniejszej, niż zakładana i realizowana w tradycyjnym podejściu.
Ostateczną obiekcją stosowania Lean jest bezmyślność, którą paradoksalnie wywołuje nadmierne tworzenie dokumentów i instrukcji pracy na stanowisku, dedykowanych poszczególnym rolom. W sytuacji gdy pracownik dokładnie wie, co ma robić, ponieważ otrzymał szczegółową instrukcję obsługi procesu dostosowaną do wymagań organizacji, przestaje po jakimś czasie podważać zasadność poszczególnych działań. I choć Lean szczególnie mocno podkreśla rolę pracowników w wypracowywaniu produkcyjnego optimum dzięki doskonaleniu wszystkich procesów każdego dnia, to właśnie ten element jest najtrudniejszy do osiągnięcia. Zaangażowanie opiera się bowiem na wielu czynnikach motywacyjnych, z których jedynie część może zostać wygenerowana przez transparentną komunikację i odgórne wskazówki działania.
Siedem szczupłych zasad
Wypracowano 7 zasad, na których powinno być oparte Lean Manufacturing w praktyce. Wspierają one holistyczne, łatwe w kontynuacji wdrożenie, generujące wymierne korzyści.
Pierwsza zasada brzmi: „Optymalizuj całość”. Aby skutecznie wdrożyć Lean, konieczne jest zastosowanie całościowego podejścia do optymalizacji procesów. Lean wdrożony w połowie organizacji nie będzie skuteczny.
Zasada druga odnosi się do eliminacji marnotrawstwa. Mówi o tym, by aktywnie szukać strat i eliminować je jedna po drugiej. Szukanie strat i obszarów do optymalizacji wymaga zaangażowania całego zespołu produkcyjnego [4].
Zasada trzecia dotyczy jakości oraz mówi o tym, by dbać o nią w każdym możliwym momencie, standaryzować i automatyzować wszystkie procesy, które występują w firmie w sposób powtarzalny.
Zasada czwarta to: „Dostarczaj szybko”. Kiedy produkt jest na etapie tworzenia, nie przynosi wartości. Dzieje się tak dopiero wtedy, gdy gotowy trafia do klienta. Stąd nacisk na szybkie dostarczanie i krótkie cykle produkcyjne. Dzięki temu produkty szybciej przynoszą wartość i krócej czeka się na efekty pracy.
Zasada piąta odnosi się do ciągłej nauki podczas wdrażania Lean. Organizacja zarządzana w ten sposób nieustannie się uczy, rozwija, ewoluuje, podlega ciągłemu doskonaleniu. Nie ma dnia, w którym nie następuje optymalizacja choćby drobnego obszaru prac. Dzięki temu firma ma coraz większą wiedzę o prowadzonych przez nią procesach, a pracownicy unikają powtarzania tych samych błędów [4].
Zasada szósta mówi o właściwym momencie na podejmowanie poszczególnych decyzji. Im później może się to wydarzyć, tym lepiej dana decyzja jest dostosowana do rzeczywistych wymagań projektowych. Pod tym względem Lean opiera się na ideach zawartych w podejściu nazywanym zwinnym zarządzaniem projektami (agile project management). Krótkie cykle pracy weryfikują wartość i decyzje podejmowane po każdym z nich, kiedy możliwe jest wzięcie pod uwagę nowych informacji.
Ostatnia zasada odnosi się do ludzi. Wzajemny szacunek, transparentna komunikacja i wspólne cele – to one budują zjednoczoną organizację. Z uwagi na szacunek do klienta pracownicy dbają o jak najwyższą jakość wytwarzanych produktów. Z myślą o szacunku do pracownika kierownicy wdrażają jak najbezpieczniejsze i najwygodniejsze metody pracy. Z uwagi na szacunek do szefostwa pracownicy wkładają w pracę 100% wysiłku [4]. Szacunek spaja i rozwija organizację, czyniąc z niej pozytywne miejsce pracy nastawione na osiąganie każdego dnia coraz lepszych efektów.
Motywacja do ciągłego doskonalenia
Aby osiągnąć produkcyjne optimum efektywności, konieczne jest wypracowanie podejścia „wszystkie ręce na pokład”. Organizacja wdrażająca Lean nie może sobie pozwolić na brak zrozumienia procesu ze strony pracowników, a tym bardziej na będącą konsekwencją braku zrozumienia niechęć do wprowadzania zmian. Stąd kluczowym elementem Lean jest system motywacyjny. Wzbudzanie potrzeby doskonalenia wszystkich procesów każdego dnia jako cel sam w sobie, a nie droga do osiągnięcia innego, wyższego celu. Każdy pracownik powinien rozumieć i chcieć wypracowywać wartości płynące z Lean.
Świadomość pracowników co do wpływu jakości produktów na ich odbiór przez klientów i, co za tym idzie, wzrost dochodowości firmy stanowi solidną podstawę dla dobrze wdrożonego szczupłego zarządzania. Ostatecznie jednym z wielu pozytywnych efektów wdrożenia Lean dla pracowników jest możliwość powiedzenia sobie: „Dobra robota!” pod koniec przepracowanej zmiany. Praca dobra to ta, która eliminuje marnotrawstwo, a jednocześnie zapewnia wysoką jakość produktów.
Agnieszka Hyla – konsultantka ds. optymalizacji produkcji w Centrum Szkoleń Inżynierskich EMT-Systems, kierownik projektów informatycznych, autorka tekstów z zakresu zarządzania w przemyśle.
Literatura
- M. Bednarek, „Doskonalenie systemów zarządzania. Nowa droga do przedsiębiorstwa lean”, Difin, Warszawa 2007.
- „Lean Manufacturing”, EMT-Systems, dostępny w Internecie: https://emt-systems.pl/lean.html [dostęp: 10.03.2019].
- K. Antosz, „Lean Manufacturing doskonalenie produkcji”, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2015.
- „Examples of Lean Manufacturing in practice”, dostępny w Internecie: https://leankit.com/learn/lean/examples-of-lean-manufacturing-in-practice/ [dostęp: 10.03.2019].
