Kontynuując przedstawione w lipcowym wydaniu Inżynierii & Utrzymania Ruchu wprowadzenie do metodyki wdrażania systemów zarządzania utrzymaniem ruchu, należy omówić na początku zarządzanie ryzykiem w ramach planowanego lub prowadzonego wdrożenia systemu informatycznego. Analiza przedstawionego przez autora artykułu we wcześniejszych wydaniach wzoru umożliwiającego obliczenie zwrotu z inwestycji (ang. Return on Investment – ROI) sprawia, że dochodzimy do wniosku, iż minimalizacja mierzalnej wartości finansowej ryzyka związanego z wdrożeniem systemu może mieć istotny wpływ na uzyskany wynik – im większe będzie ryzyko, tym mniejszy będzie zwrot z inwestycji w system. W aktualnym wydaniu autor postara się zaproponować, w jaki sposób należy identyfikować oraz mierzyć wspomniane ryzyko.
Identyfikacja zagrożeń
Możliwie wczesna identyfikacja zagrożeń może mieć duży wpływ na osiągnięcie sukcesu w ramach realizacji projektów informatycznych. Wiadomo, że konieczne jest założenie pewnego stopnia tolerancji ryzyka, które powinno być świadomie kontrolowane i sterowane. W wielu opracowaniach podkreśla się, że im wcześniej w ramach wdrożenia systemu ryzyko zostanie odpowiednio obsłużone, tym mniejsze są straty czasowe i finansowe związane z jego eliminacją.
Powyższy problem dotyczy także systemów klasy CMMS (ang. Computerized Maintenance Management System). W przypadku systemów tej klasy na początku należy określić cele, dla których identyfikujemy ryzyko – podstawowym jest chęć realizacji wdrożenia z wykorzystaniem określonych zasobów w określonym czasie.
Przygotowując przedsiębiorstwo do wdrożenia systemu CMMS, należy opracować plan zarządzania ryzykiem, który powinien być konstruowany na podstawie harmonogramu całego projektu oraz specyfikacji zadań.
W kolejnych wydaniach Inżynierii & Utrzymania Ruchu przedstawiona zostanie propozycja etapów zdefiniowanych przez autora pięciu faz wdrożenia (opisanych pokrótce w lipcowym wydaniu I&UR). Każda z faz składa się kilkunastu lub nawet kilkudziesięciu etapów, w związku z czym plan zarządzania ryzykiem może bazować potencjalnie na bardzo dużej liczbie zmiennych.
Do każdego z głównych elementów wdrożenia przyporządkować należy kluczowe, związane z nim czynniki ryzyka. Przykładowym czynnikiem może być:
-
nieprawidłowe odwzorowanie procesów występujących w przedsiębiorstwie (np. harmonogramowanie przeglądów instalacji wentylacyjnych),
-
opóźnienia związane z wprowadzaniem danych do systemu (np. tysiące zaworów instalacji hydraulicznej w ramach jednego obiektu),
-
przekroczenie budżetu projektu,
-
konflikty występujące pomiędzy uczestnikami projektu (np. pracownicy firmy sprzeciwiają się narzucanym przez system nowym obowiązkom oraz specyfikacjom realizacji prac zgodnych z zatwierdzonymi procedurami).
Pojęcie niepewności
W ramach zrządzania ryzykiem pojawia się pojęcie niepewności, które oznacza brak możliwości uzyskania informacji na temat czynników wpływających na realizację projektu. W kontekście wdrożeń systemów CMMS niepewnością może być na przykład realizacja prac wdrożeniowych przez podwykonawcę – nieznany jest dokładny czas przenoszenia przez podwykonawcę danych z rysunków w formacie AutoCAD do systemu CMMS i funkcjonującej w nim relacyjnej bazy danych, nieznany może być czas wymagany do szczegółowego zdefiniowania prac rutynowych, zawierających informacje np. na temat szczegółowej specyfikacji realizowanych zadań, wymaganych zasobów ludzkich i materiałowych, wymaganych podwykonawców oraz innych elementów związanych z charakterem procesu produkcyjnego występującego w danym zakładzie.
Rys. 1. Jedna z możliwych wizualizacji kontroli ryzyka
Zarządzanie ryzykiem w ramach wdrożenia systemu CMMS zależy dodatkowo od tego, czy będziemy analizować je z punktu widzenia klienta, czy firmy wdrożeniowej, dla której najczęściej pojawiającym się ryzykiem będzie brak akceptacji wyników prac przez klienta, co implikuje brak zapłaty.
Kolejnym przykładem ryzyka może być negatywny wpływ na pracę użytkowników systemu mało ergonomicznego interfejsu aplikacji lub wpływ zbyt wolnej pracy aplikacji na tempo wdrożenia (np. wprowadzanie struktury urządzeń przez niedostosowany mechanizm wizualizacji, który niepoprawnie obsługuje zależności między urządzeniami i wielokrotnie spowalnia wprowadzanie danych).
Strategie reagowania
Istnieją cztery strategie reagowania na ryzyko:
-
eliminacja, która polega na możliwie wczesnym pozbyciu się ryzyka,
-
transfer (chodzi o wysoki poziom zaangażowania sponsora projektu odpowiedzialnego za zadania po stronie klienta),
-
łagodzenie,
-
akceptacja.
Prawidłowym podejściem w ramach wdrożenia systemu CMMS jest założenie określonego poziomu akceptacji ryzyka i kontrolowanie go w formie graficznej (np. wykresy). Przykład wykresu umożliwiającego bieżące kontrolowanie poziomu ryzyka został pokazany na rysunku 1. Na wykresie zostało przedstawione bieżące ryzyko dla całego wdrożenia wyrażane jako wartość finansowa. Jak zauważono już wcześniej, wyrażenie ryzyka jako mierzalnej wartości finansowej może być bardzo trudne, szczególnie w przypadku na przykład określenia ryzyka związanego z obniżeniem jakości dla produkowanych wyrobów, spowodowanego nieprawidłową pracą urządzeń (np. brak kalibracji urządzeń, brak prawidłowego poziomu smarowania, brak realizacji prac wynikających z ogólnozakładowego planu Total Productive Maintenance – TPM).
Na początku projektu klient lub firma wdrażająca może ustalić akceptowalny poziom ryzyka dla etapów poszczególnych faz wdrożenia i w późniejszym okresie kontrolować go poprzez uzgodniony w pierwszej fazie projektu system raportowania postępów. System ten może automatycznie tworzyć odpowiednie raporty na podstawie monitorowanych postępów, które mogą być kontrolowane z wykorzystaniem opracowanego na początku projektu wykresu Gantta, zawierającego specyfikację zadań i etapów składających się na proponowane przez autora pięć faz realizacji wdrożenia systemu zarządzania utrzymaniem ruchu.
Opracowanie planu
Istotnym elementem przygotowań do wdrożenia systemu CMMS powinno być opracowanie planu reagowania na ryzyko, a także zestawu możliwych do zastosowania rozwiązań alternatywnych, które mogą być uporządkowane w ramach planu awaryjnego lub planu rezerwowego. W kontekście zarządzania harmonogramem realizacji projektu można opracować kilka wersji realizacji wdrożenia zależnych od poziomu ryzyka dla całego projektu lub etapów poszczególnych faz. Największym ryzykiem, które występuje w ramach wdrożenia systemu zarządzania utrzymaniem ruchu, jest całkowity brak sukcesu, rozumiany jako nieosiągnięcie przez wdrażającego mierzalnych korzyści finansowych założonych na początku projektu. Korzyści te mają być uzyskane w związku z informatyzacją tylko wybranych obszarów przedsiębiorstwa.
Autor sugeruje, by opracowując plan zarządzania ryzykiem w ramach proponowanej pierwszej fazy wdrożenia, założyć poziomy krytyczne dla występujących czynników, mających wpływ na osiągnięcie sukcesu. W takim przypadku monitorowanie ryzyka może być realizowane z dowolnym, aczkolwiek praktycznym poziomem szczegółowości. Poziomy ryzyka mogą być potencjalnie przypisywane do wszystkich zaplanowanych zadań projektowych, co nie jest jednak dobrym rozwiązaniem. Dla wdrożeń systemów informatycznych klasy CMMS można dokonać podziału ze względu na rodzaj prowadzonych prac, rodzaj ryzyka (np. wpływ na terminowość realizacji projektu, wpływ na wypłatę wynagrodzenia) oraz poziomy zidentyfikowanego ryzyka (np. wysoki, średni, niski). Warto także uwzględnić zasygnalizowane już wcześniej czynniki zewnętrzne jak na przykład niepewność związana ze zmianami w ustawodawstwie dotyczącym zarządzania utrzymaniem ruchu.
Macierze oceny ryzyka
Zarządzanie ryzykiem może być dodatkowo wspierane przez szereg narzędzi oraz technik tworzących tzw. macierze oceny ryzyka. Istnieje także kilka metod szacowania ryzyka w projekcie:
-
metoda punktowa, która może skutecznie wspierać decyzje podejmowane przez kierownika projektu i może być w prosty sposób realizowana na poziomie harmonogramu prowadzonych prac, co jest jej dużą zaletą,
-
lmetoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), której zaletą jest możliwość kontroli odchyleń zadań i łatwego wyszukiwania elementów, z którymi związany jest największy poziom ryzyka.
Zaproponowane przez autora metody mogą w istotny sposób ułatwić zarządzanie ryzykiem m.in. poprzez wizualizację problemu oraz ścisły związek z harmonogramem prowadzonego projektu. Wizualizacja zarządzania ryzykiem istotnie ułatwia kontrolę nad realizowanym wdrożeniem kierownikowi projektu, który podobnie jak inni uczestnicy projektu może śledzić na bieżąco wpływ ryzyka na zwrot z inwestycji we wdrożenie systemu klasy CMMS.
W kolejnych wydaniach Inżynierii & Utrzymania Ruchu zostaną omówione dalsze elementy proponowanej metodyki wdrażania systemów wspierających zarządzanie infrastrukturą techniczną i utrzymaniem ruchu, które mają wpływ na osiągnięcie zdefiniowanego na początku wdrożenia sukcesu projektu.
Z autorem artykułu można się skontaktować pod adresem: bartosz.soroczynski@pmisoftware.pl
Autor: Bartosz Soroczyński, dyrektor zarządzający w firmie PMI Software Ltd.
