Każdego dnia pracownicy obszarów produkcyjnych napotykają na swojej drodze różne problemy, jednak mają niewiele czasu na ich dokładne przeanalizowanie i znalezienie skutecznych rozwiązań. W efekcie podejmowane przez nich działania zaradcze nie zawsze usuwają źródła tych kłopotów. Przyczynia się to do strat czasowych i finansowych przedsiębiorstwa. Problemy te mogą jednak być szansą na zmianę obecnej sytuacji na lepszą. Jak z niej skorzystać?
Kluczową sprawą jest zbudowanie prostego i przejrzystego systemu do zgłaszania oraz monitorowania problemów produkcyjnych. Firmy korzystają z różnych rozwiązań: niektóre przedsiębiorstwa mają bazę elektroniczną opracowaną przez wewnętrzny dział IT, inni wykorzystują prosty system oparty na formularzach w wersji papierowej. Niemniej jednak ważną kwestią w skutecznym zarządzaniu problemami jest łatwość dostępu do informacji o nich oraz możliwość wglądu do systemu monitorowania i raportowania na każdym szczeblu operacyjnym.
Najprostszym narzędziem może być opracowanie i wywieszenie w każdym dziale czy gnieździe produkcyjnym formularza w formacie np. A3, przeznaczonego do zgłaszania drobnych, średnich i większych problemów produkcyjnych, dotyczących technologii, jakości, wydajności, metody pracy, utrzymania ruchu czy BHP. Przykład takiego formularza zamieszczono w tabelach 1a-1b.
Pracownik w każdym momencie swojej pracy może podejść do formularza i zgłosić napotkany przez niego problem, wypełniając odpowiednie rubryki w zgłoszeniu. Uzupełnia on takie pola, jak: numer problemu, data wykrycia oraz dane zgłaszającego. Następnie wskazuje, czy problem dotyczy produkcji konkretnego wyrobu, czy są to anomalie związane z maszyną, wydajnością pracy, BHP itp. Dalej pracownik informuje, na jakiej maszynie lub stanowisku pracy wystąpił problem oraz jakiego obszaru pracy dotyczy (np. UR, technologia, jakość). Istotną częścią formularza jest pole przeznaczone na precyzyjny opis problemu, gdzie należy szczegółowo przedstawić, na czym on dokładnie polega. W tym momencie rola pracownika jako zgłaszającego się kończy.
W dalszym etapie dany problem będzie prowadzony przez bezpośredniego przełożonego. Weryfikuje on zgłoszenie pod kątem jego zasadności oraz dodaje ogólną informację o propozycji działań do podjęcia i kieruje problem do osoby odpowiedzialnej. W kolejnym kroku przełożony wprowadza zgłoszenie do globalnego systemu elektronicznego oraz generuje zgłoszenie e-mail do osoby odpowiedzialnej za problem oraz osób zainteresowanych.
Często problemy rozwiązywane są już na poziomie pracownik produkcyjny – bezpośredni przełożony. Mogą oni sami tym się zająć, bez powoływania zespołu wsparcia. W sytuacjach trudniejszych i złożonych należy uruchomić narzędzie do rozwiązywania problemów typu „Problem Solving” oraz zaangażować przedstawicieli innych działów produkcyjnych. Kluczową sprawą jest ustandaryzowanie sposobu przeprowadzenia analizy. Dotyczy ona takich kwestii, jak: sposób powołania zespołu, wyznaczenie animatora analizy, sposób gromadzenia dowodów na istnienie problemu. Plusem wdrożonego narzędzia jest to, że każda analiza powinna doprowadzić zespół do konkretnych wniosków i opracowania planu działań prewencyjno-korygujących w celu uniknięcia podobnych problemów w przyszłości.
Przykładem narzędzia do rozwiązywania problemów metodą „Problem Solving” jest zaprezentowany w formie graficznej wzór dwustronnego formularza w formacie A3 (tabela 2a). Zawiera on pytania kontrolne, które pozwalają poznać problem dokładniej. W górnej części arkusza należy jednym zdaniem scharakteryzować temat problemu. Dalej nadaje się numer według przyjętego szablonu, co będzie przydatne w przyszłości przy zarządzaniu analizami oraz monitorowaniu skuteczności podjętych działań. Następnie wpisuje się nazwisko animatora oraz członków zespołu wsparcia. Dobrą praktyką jest, aby kwestie odpowiedzialności tych osób ustalić na codziennym spotkaniu produkcyjnym przez osobę zarządzającą danym obszarem, w porozumieniu z przełożonymi członków zespołu.
Podczas analizy animator wraz z zespołem wypełnia pole arkusza: „Opis problemu”, gdzie należy precyzyjnie przedstawić, na czym on dokładnie polega. W kolejnym polu: „Gdzie?” i „Kiedy?” podaje się szczegółowe informacje na temat miejsca i czasu jego wystąpienia. Następnie wypełnia się rubrykę: „Skala problemu” – czy dotyczy pojedynczego wyrobu, czy grupy wyrobów itp. Kolejna ważna kwestia to dowody na istnienie problemów, które powinny być zebrane jeszcze przed spotkaniem, w postaci zdjęć lub danych raportowych, potwierdzających jego faktyczne istnienie.
W dalszej części arkusza wspólnie z zespołem opracowuje się plan natychmiastowych działań, które zabezpieczają firmę oraz jej klientów przed dalszymi skutkami problemu. Jest to typowy plan działań z podaniem konkretnych akcji i wyznaczeniem lidera oraz czasu realizacji (tabela 2b).
Po opracowaniu działań natychmiastowych zespół odwraca formularz na drugą stronę (tabela 2c). Znajduje się tam diagram Ishikawy, znany także jako diagram „rybiej ości”, za pomocą którego poszukiwane będą główne przyczyny analizowanego problemu. Ważną kwestią jest, aby je jasno sprecyzować oraz wpisać w wyznaczonym miejscu po prawej stronie arkusza. Następnie poszukuje się przyczyn wystąpienia tego problemu w 6 kategoriach, takich jak: maszyna, metoda pracy, człowiek, materiały, otoczenie oraz zarządzanie. Animator zespołu przeprowadza tzw. burzę mózgów, w czasie której określa się, gdzie każda zgłoszona przyczyna powinna być zapisana. Po rozpatrzeniu każdej kategorii należy zespołowo wybrać i podkreślić przyczyny, które mają największy wpływ na omawianą anomalię.
Wybrane przyczyny należy następnie szczegółowo omówić przy użyciu metody „5 × dlaczego” (5 Why) (tabela 2d), która pozwala na dogłębne uszczegółowienie każdej przyczyny głównej wybranej z diagramu Ishikawy. Po lewej stronie w tabeli wpisuje się przyczyny. Dzięki umiejętnemu zadawaniu pytania „Dlaczego?” – najlepiej 5 razy w kolejnych krokach – można znaleźć przyczyny dla każdej głównej gałęzi.
Dopiero w momencie, gdy zespół pozna kluczowe źródła problemu, jest w stanie zbudować skuteczny plan działań korygujących (tabela 2e). Tak opracowany plan akcji pozwoli na skuteczne wyeliminowanie przyczyn problemu oraz zabezpieczenie przed jego skutkami w przyszłości.
Podsumowując, podejście systemowe do wykrywania oraz umiejętnego zarządzania problemami może uzdrowić wiele obszarów produkcyjnych. Jest pomocne w wypracowywaniu standardów radzenia sobie w określonych sytuacjach i unikaniu strat czasu na ponowne zajmowanie się tymi samymi tematami.
Warto poświęcić zasoby czasowe i ludzkie na analizę, by zamiast „gaszenia pożarów” w krytycznych sytuacjach alarmowych i awaryjnych móc się skupić na realizowaniu celów biznesowych firmy.
Maciej Gulanowski jest absolwentem studiów na kierunku Mechanika i Budowa Maszyn na Uniwersytecie Warmińsko–Mazurskim w Olsztynie. Ma kilkuletnie doświadczenie zawodowe w branży automotive. Obecnie wdraża narzędzia Lean w firmie z branży obróbki skrawaniem (CNC). Jest laureatem drugiej edycji naszego redakcyjnego konkursu Liderzy inżynierii poniżej czterdziestki.
