W poprzednim numerze I&UR przyjrzeliśmy się zagadnieniom spójności organizacji, ukierunkowania jej na wspólne cele i strategię.
W osiągnięciu tego pomogą wymienione poniżej działania:
1. Promowanie jednolitej strategii, uwzględniającej jasno sprecyzowane cele całej organizacji i odpowiednie funkcje dla wszystkich jej elementów.
2. Zintegrowane podejście do zagadnień bezpieczeństwa i doskonalenia produkcji.
3. Wspieranie partnerskiej współpracy między działami produkcji i utrzymania ruchu w celu doskonalenia produkcji.
4. Regularna ocena postępów pracy organizacji.
5. Stworzenie zespołu ds. doskonalenia produkcji.
6. Zaangażowanie pracowników produkcji w zwiększanie wydajności zakładu.
7. Zaangażowanie wyższego kierownictwa − stworzenie listy zagadnień, których znajomość pomogłaby przedstawicielom szczebla kierowniczego upowszechniać przyjętą strategię wśród personelu zakładu.
Ron Moore, Grupa RM
Technologies, USA
Promowanie strategii całej organizacji
Aby wszystkie elementy organizacji realizowały wspólną strategię i określone cele, musimy wypracować… strategię i zestaw celów. Jestem przekonany, że organizacja potrzebuje nadrzędnego celu, który musi być jednak w pełni wiarygodny i osiągalny w zadanym czasie, nawet jeżeli mowa o kilkuletniej perspektywie. W przeciwnym razie cel nie wydaje się dostatecznie wiarygodny i może okazać się czynnikiem demotywującym.
Co więcej, zadaniem kierownictwa jest nieprzerwane informowanie pracowników o obranej strategii i wyznaczonych celach, a także promowanie jej i nagradzanie przekonanych do niej osób. Działania takie są niezbędne, aby strategia wrosła w kulturę organizacji.
Zintegrowane podejście do zagadnień bezpieczeństwa i zarządzania
W większości przedsiębiorstw kładzie się nacisk na zapewnienie bezpieczeństwa pracy, ale już o doskonaleniu produkcji nie mówi się z takim przekonaniem. Badania wskazują jednak, że zagadnienia bezpieczeństwa bardzo ściśle wiążą się z wydajnością produkcji.
Im większą wagę przywiązuje się w zakładzie do rzetelności i dyscypliny, tym bezpieczniej mogą czuć się pracownicy. Wynika to przede wszystkim z mniejszej liczby awarii, koniecznych interwencji i zagrożenia wypadkami. Dyscyplina pozytywnie wpływa na wszystkie aspekty pracy zakładu − obsługę maszyn i urządzeń, działania konserwacyjne i zapewnienie bezpieczeństwa. Jeżeli nie postawimy na bezpieczeństwo, nie traćmy czasu na program usprawniania produkcji czy wdrażanie najlepszych procedur. Na szczęście każdy kierownik, któremu po wielu trudach udało się usprawnić pracę pod kątem bezpieczeństwa, może wykorzystać zdobyte doświadczenie organizacyjne w dziedzinie doskonalenia produkcji.
Partnerstwo na rzecz doskonalenia produkcji
Stosunki między działami produkcji i utrzymania ruchu w wielu zakładach można określić jako „napięte”. W niektórych przyjmuje się wręcz, że operatorzy zajmują się psuciem maszyn, a służby utrzymania ruchu − ich naprawianiem.
Powinniśmy zatem wypracować i dokumentować porozumienie między tymi działami, określające ogólne założenia i konkretne wskaźniki, które będą świadczyć o powodzeniu współpracy. Posługiwanie się przynajmniej kilkoma wspólnymi wskaźnikami przez oba działy przyczynia się do trwałości porozumienia.
Jeżeli na przykład personel produkcji i utrzymania ruchu wspólnie odpowiada za takie wskaźniki, jak czas przestojów, koszty konserwacji czy realizacja zapobiegawczego UR, możemy spodziewać się istotnej poprawy efektywności produkcji.
Badania wykazują, że większość przestojów maszyn spowodowana jest niedostatecznym doświadczeniem operatorów, wobec czego oczywiste jest, że personel produkcji musi odpowiadać za ten wskaźnik. Z kolei obarczenie służb utrzymania ruchu odpowiedzialnością za terminowe realizacje zamówień będzie miało ogromny wpływ na współpracę z operatorami pod kątem sprawności maszyn i urządzeń.
Wśród innych działań zalecanych w tej kategorii warto wymienić przydzielanie różnym zespołom wspólnych celów i wskaźników.
Regularna ocena postępów
Przynajmniej raz na kwartał kierownictwo powinno poświęcić się wyłącznie analizie strategii, postępów, sukcesów i porażek. Tak jak w każdym procesie uczenia się (na błędach) i rozwoju, również w naszym przypadku warto przyjrzeć się realizowanej strategii i nie wahać się jej modyfi kować.
Zebranie kierownictwa jest też okazją do prezentacji sprawdzonych rozwiązań, wskazania osiągnięć i potencjalnych przeszkód w rozwoju, a nieco nieformalny charakter spotkania zwykle sprzyja trzeźwej ocenie postępów.
Stworzenie zespołu ds. doskonalenia produkcji
W zespole zaangażowanym w zagadnienia usprawnień produkcji powinny znaleźć się osoby z różnych szczebli organizacji, od szefa zakładu po szeregowego pracownika. W grupie tej, liczącej nie więcej niż 10 osób, powinni być reprezentanci różnych obszarów pracy zakładu.
Nadrzędnym celem takiego zespołu jest rozpowszechnianie skutecznych rozwiązań na różnych szczeblach organizacji i w ramach różnych grup roboczych, a także wykrywanie przeszkód utrudniających wprowadzenie tych rozwiązań. Warto, aby poszczególni członkowie zespołu wymieniali się raz w roku, zapewniając dopływ „świeżej krwi” i nowych pomysłów.
Zaangażowanie pracowników produkcji w zwiększanie wydajności zakładu
Nie powinniśmy spodziewać się istotnych zmian w jakości pracy zakładu, jeżeli pracownicy produkcji będą nadal działać „po swojemu” (czyli w swoim mniemaniu − lepiej). Spośród wszystkich zatrudnionych to właśnie oni najlepiej znają się na bezpośredniej obsłudze maszyn i urządzeń. Warto więc wykorzystać ich wiedzę w celu usprawnienia produkcji. Zadaniem przedstawicieli szczebla kierowniczego jest komunikowanie się z załogą w zakresie kosztów, bezpieczeństwa pracy, szkoleń, niezawodności i efektywności produkcji.
Słowem-kluczem stosowanym czasem przy okazji angażowania pracowników w procesy racjonalizacyjne jest „upoważnienie”. Pochopne „upoważnianie” personelu powoduje ni mniej ni więcej tylko szybsze podejmowanie złych decyzji. Prawdopodobnie takie niepowodzenia spowodowane są niewłaściwym sposobem przyznawania uprawnień. Działania w opisywanym zakresie możemy rozpocząć, określając zespołom roboczym terminy, w których są one uprawnione do czynności związanych z usprawnianiem produkcji.
Zaangażowanie kierownictwa
Szczególną rolę w doskonaleniu produkcji odgrywa postawa przedstawicieli najwyższych szczebli w przedsiębiorstwie. Przy okazji można by wyliczyć wiele problemów, z którymi szefostwo niejednego zakładu niezupełnie sobie radzi.
Przydatna okazuje się lista zagadnień, których znajomość ułatwi kierownictwu dążenie do spójności organizacyjnej. Oczywiście ich zakres zależy od profi lu konkretnego przedsiębiorstwa, jednak zawsze powinny one służyć promowaniu strategii i celów organizacji. Jeżeli szef porusza jakąś kwestię, to znaczy, że istnieją szanse na jej rozwiązanie. Warto więc zadbać o to, by przełożeni znali owe kwestie.
Peter Wickens, niegdyś dyrektor zarządzający w zakładach Nissana w Wielkiej Brytanii, w znakomitej książce „The Ascendant Organization” („Organizacja sukcesu”) dowodzi, że jednym z jego najważniejszych zadań było skupienie działań organizacji na wspólnej strategii i ściśle określonych celach. Przyznam, że nie potrafi ę zalecić lepszego rozwiązania.
UR
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
