Na pierwszy rzut oka wyrażenie „odchudzone utrzymanie ruchu” oznacza utrzymanie ruchu, które zmniejszono lub w inny sposób ograniczono. Nic bardziej mylnego.
Większość profesjonalistów zarządzających pracą zakładów przemysłowych doskonale wie, że koncepcja Lean Maintenance, choć dosłownie znaczy „odchudzone UR” lub „szczupłe UR”, nie ma nic wspólnego z redukowaniem zasobów działu utrzymania ruchu. W rzeczywistości opiera się ona na zwiększeniu wartości dodanej działań ukierunkowanych na zapewnienie niezawodności maszyn i urządzeń.
Miałem kiedyś szefa, który nie posługiwał się pojęciem wdrażania koncepcji „odchudzonego UR”, ale mówił wprost o „odchudzaniu”, na pozór zawierając w tym jednym słowie całą filozofię i praktyczne podejście tej koncepcji. Mówił więc, że „odchudziliśmy tę linię w zeszłym miesiącu” albo „w następnej kolejności musimy odchudzić to gniazdo produkcyjne”. Podobne skróty myślowe stosował on również w odniesieniu do koncepcji TPM i 5s. Niestety za jego wygodnictwem językowym kryło się bardzo niebezpieczne podejście do tych procesów – jako działań, które oprócz początku mają także swój ostateczny koniec. Znów nic bardziej mylnego.
W rzeczywistości dostrzegana redukcja dowolnych zasobów zakładowych – idąca w parze z wcielaniem zasad odchudzonej produkcji – to mylny wniosek osoby, która tę redukcję chce dostrzegać. W rzeczy samej, wdrażając koncepcje Lean w obszarze zapewnienia niezawodności, musimy się opierać stereotypowi, zgodnie z którym zależy nam na zredukowaniu załogi.
Jednakże „odchudzanie” oznacza eliminowanie tych etapów danego procesu, które nie przynoszą wartości dodanej. Dla nowych adeptów koncepcji Lean etapy przynoszące wartość dodaną oznaczają te etapy, za które klient chce nam płacić. Kiedy mowa o obszarze UR, nasz klient zawiera się w ramach organizacyjnych przedsiębiorstwa – jest nim oczywiście dział produkcji. Zadaniem działu UR jest przede wszystkim zapewnienie swojemu klientowi zdolności produkcyjnej. Bądźmy więc szczerzy: nie ma mowy o „odchudzonej produkcji”, jeżeli działowi produkcji nie zapewni się niezawodnego sprzętu.
Z wymienionych przesłanek logicznie wynika, że celem odchudzonego UR jest zapewnienie działowi produkcji takiego produktu, za jaki chce zapłacić, a więc – zdolności produkcyjnej. Wobec tego warto w tym miejscu stwierdzić, czym odchudzone UR nie jest. Po pierwsze, nie zajmuje się ono mało efektywnymi działaniami korekcyjnymi. Nasz klient – dział produkcji – nie chce nam płacić za marne korekty. Po drugie, nie realizuje ono słabego programu konserwacji prewencyjnej. Naszemu klientowi zależy, aby program konserwacji prewencyjnej był w pełni ukierunkowany na zapewnienie zdolności produkcyjnej.
Na szczęście najbardziej podstawowe praktyki i procesy dobrego UR całkowicie pokrywają się z zasadami odchudzonego UR.
Produkt lub usługa dostarczane klientowi muszą idealnie wpasować się w określony strumień wartości. Zadaniem działu UR jako dostawcy usług jest zatem prawidłowe postrzeganie strumienia wartości i eliminacja tych jego etapów, które nie przynoszą wartości dodanej. Kontynuując wcześniejsze rozumowanie, jeżeli dział UR wykonuje usługę na rzecz działu produkcji i tę usługę charakteryzuje określony strumień wartości, a z drugiej strony dział produkcji chce płacić tylko za procesy przynoszące wartość dodaną – wówczas oczywiste jest, że obowiązkiem działu UR jest wyeliminowanie strat i bezwartościowych działań w celu zapewnienia zdolności produkcyjnej.
Większość zadań w obszarze UR wiąże się z systemami i procesami z udziałem pracowników, materiałów i maszyn: systemami konserwacji prewencyjnej i prognozowanej, planowania i harmonogramowania, komputerowego zarządzania UR (CMMS), gospodarki magazynowej i zleceń pracy. Łatwo obronić tę tezę, jednak jeżeli chcemy zastosować zasady Lean w obszarze UR – eliminując procesy nieprzynoszące wartości dodanej – popełniamy błąd, koncentrując się najpierw na pracownikach UR, a nie na systemach, z którymi pracują.
Zazwyczaj pierwszym etapem wdrożenia koncepcji odchudzonej produkcji jest stworzenie modelu strumienia wartości w bieżącym stanie, a następnie wypracowanie modelu przyszłego stanu, najczęściej poprzez burzę mózgów i zdarzenia kaizen. Ze stanu przyszłego wyprowadza się model stanu idealnego, co wymaga kreatywnego myślenia i rozprawiania się z paradygmatami.
W ilu organizacjach stworzono mapy strumienia wartości odnoszące się do systemów UR? A może bardziej prawdopodobne jest, że nie wprowadziliśmy w praktyce naszych górnolotnych wizji i próbowaliśmy narzucić „odchudzone” myślenie pracownikom UR, nie rozprawiając się z nieprzynoszącymi wartości elementami systemów? Przecież jeżeli mapy bieżącego i przyszłego stanu tworzy się dla danych procesów produkcyjnych, to czy nie należałoby w ten sam sposób rozpracować procesów UR?
Przy okazji opracowywania map bieżącego i przyszłego stanu systemów UR powinniśmy także uczciwie ocenić umiejętności i wiedzę naszych pracowników. Bez wątpienia słabo wykwalifikowany użytkownik najpotężniejszego nawet systemu będzie miał słabe wyniki. Podobnie, nawet jeżeli będzie dla nas pracował najlepszy uniwersalny system konserwacji profilaktycznej, ale będziemy stosować mierne programy UR, ich wyniki również będą niezadowalające. Z tych właśnie względów niezbędne wydaje się wprowadzenie do stałej praktyki optymalizacji programów UR, dzięki której nasze wysiłki nie poszłyby na marne. Wiedza pracowników i dobre programy UR to jednak tylko dwa spośród wielu elementów zapewniających efektywne funkcjonowanie systemów.
Warto zauważyć, że w większości przedsiębiorstw – także tych, w których nie ogłoszono programu UR w wersji Lean – już być może są realizowane działania, na których rezultacie nam zależy. Mam tu na myśli koncepcję TPM, z którą Lean ma wiele wspólnego, jak choćby idea normalizacji, 5s czy konstruowania procesów ukierunkowanego na eliminację potencjalnych błędów. Co więcej, koncepcja TPM zakłada, że operator maszyny ponosi taką samą odpowiedzialność za jej niezawodność, jak pracownik UR. A zatem proponentom obu koncepcji chodzi o eliminację sześciu głównych strat: przestojów, przezbrajania i regulacji, jałowej pracy i drobnych zatrzymań, pracy przy obniżonej szybkości, usterek i ograniczonej produktywności. To właśnie w celu zminimalizowania tych strat wdrażamy systemy CMMS, zleceń pracy czy planowania i harmonogramowania.
Odchudzone UR nie jest więc wymysłem laików. W rzeczywistości nie jest to nawet koncepcja nowa: dział UR ma przecież zapewnić zdolność produkcyjną. Usługi UR obejmują działania przynoszące wartość dodaną oraz takie, które jej nie przynoszą. Aby je zlokalizować, tworzymy mapę strumienia wartości odnoszących się wykonywanych usług. I wreszcie – procesy o wartości dodanej wyróżniają trzy kryteria:
- klient (dział produkcji) jest gotowy za nie zapłacić,
- nasze działanie fizycznie zmienia obiekt pracy lub przedłuża jego żywotność
- działanie to jest wykonane dobrze już przy pierwszym podejściu.
Nasze zadanie polega zatem na stworzeniu map strumienia wartości systemów UR w odniesieniu do stanu bieżącego, a następnie porównaniu wykrytych procesów z definicją procesów przynoszących wartość dodaną. Jeżeli jakiś proces lub etap realizowany przez wykwalifikowanych pracowników nie zwiększa wartości sumy naszych działań, musimy go zminimalizować lub wyeliminować. Eliminujmy więc zbędne etapy – nie pracowników!
John L. Ross Jr.,
John L. Ross Jr. jest starszym konsultantem w Marshall Institute Inc. – międzynarodowej firmie prowadzącej usługi konsultingowo-szkoleniowe w zakresie utrzymania ruchu i niezawodności maszyn i urządzeń. Doświadczenie w dziedzinie UR i produkcji zdobywał przez ponad 22 lata, tym w amerykańskich siłach powietrznych U.S. Air Force oraz przedsiębiorstwach z sektora produkcji dóbr konsumpcyjnych i stali.
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
