Jeżeli mówimy o wydajności w obszarze eksploatacji i utrzymania ruchu, warto przyjrzeć się problemom, z jakimi musiał radzić sobie przemysł w ciągu minionych trzydziestu lat. Poniższa lista zagadnień z pewnością nie wyczerpuje tematu ani też opisane trudności nie odnoszą się do wszystkich zakładów sektora produkcyjnego. Jednak ze względu na częstość ich występowania można zakładać, że stanowią trzon „menu” służb utrzymania ruchu.
1. Niewystarczająca profilaktyka (brak podejścia proaktywnego). Zagadnienie to znajduje się na czele listy, ponieważ największe koszty w utrzymaniu ruchu zakładów przemysłowych pochłaniają naprawy. Innymi słowy, przeważająca większość personelu utrzymania ruchu reprezentuje podejście reaktywne. W kosztach produkcji trzeba więc uwzględniać koszty napraw sprzętu oraz straty wynikające z opóźnień, marnotrawstwa materiałów itp. Skoro rachunek ten jest oczywisty z punktu widzenia arytmetyki, dziwić musi fakt, że reaktywne funkcjonowanie służb utrzymania ruchu jest dość powszechne.
2. Powtarzanie się tych samych problemów. Zagadnienie to wiąże się bezpośrednio z poprzednim punktem. Jeżeli modus operandi zakładu ma charakter reaktywny, usunięcie awarii to wprawdzie tylko kwestia czasu, ale to właśnie czasu zwykle brakuje, aby znaleYć przyczynę usterki, nie mówiąc już o jej usunięciu. W efekcie takiego działania problem i tak będzie stale powracał. Zagadnienie powtarzających się awarii pojawia się w trakcie analizy Źródeł problemów (której często niestety brakuje). Jeżeli nie znajdziemy przyczyny wadliwej pracy urządzenia i nie spróbujemy jej wyeliminować, każda naprawa będzie w najlepszym razie środkiem tymczasowym.
3. Błędy personelu utrzymania ruchu. Popełnianie błędów leży w naturze człowieka, a zatem nie sposób uniknąć pomyłek w trakcie wykonywania czynności konserwacyjnych (zapobiegawczych i naprawczych). Jaki jednak wpływ czynnika ludzkiego można uznać za dopuszczalny? Czy wartości maksymalnej odpowiada popełnienie jednego błędu w trakcie wykonywania dziesięciu, stu czy tysiąca czynności? Zależy to od konsekwencji, jakie może mieć określona pomyłka. Zapewne wielu kierowników działów UR chciałoby, aby błąd pojawiał się statystycznie raz na milion czynności, ale rzeczywistość każe przypuszczać, że zdarza się on mniej więcej raz na sto czynności. Jednakże istnieją dowody na to, że pomyłka człowieka w trakcie wykonywania czynności konserwacyjnych o charakterze interwencyjnym powoduje około 50% nieplanowanych przestojów, a co więcej, częstotliwość popełniania błędów w pewnych lokalizacjach może wynosić nawet jeden błąd na dwie czynności.
4. Niestosowanie zakładowych norm proceduralnych. Sposobem na ograniczenie wpływu czynnika ludzkiego jest poznanie bezpiecznych metod i procedur oraz stosowanie ich w codziennej pracy zakładu. Przemysł jako całość dysponuje ogromnymi zasobami wiedzy i doświadczenia w dziedzinie obsługi sprzętu (ang. best practices). Dzięki temu wiadomo, jak należy demontować, rozbierać, remontować, montować i ponownie instalować określone urządzenia. Niestety, zakłady często w niewielkim stopniu korzystają z tej kolektywnej wiedzy.
5. Służby UR wykonują niepotrzebne prace, a ich metody są zbyt konserwatywne. Na pierwszy rzut oka teza ta stoi w sprzeczności z punktem 1. Wprawdzie potrzeba dużej aktywności personelu UR jest dość oczywista, jednakże w wypadku czynności konserwacyjnych trzeba też weryfikować ich poprawność. Doświadczenie wskazuje, że niektóre czynności z zakresu UR są wykonywane niewłaściwie. Zdarza się też, że mimo poprawności, towarzyszy im podejście konserwatywne, objawiające się przeważnie tym, że określone zadania wykonuje się zbyt często. Odnosi się to szczególnie do czynności przeglądowych dużej skali: istnieją solidne podstawy, by sądzić, że ponad połowę takich akcji przeprowadza się przedwcześnie.
6. Słabe uzasadnienie działań służb UR. Czy ktokolwiek w Państwa zakładzie weryfikuje decyzje kierownika działu UR dotyczące pewnych zadań? Niestety brak takiej weryfikacji lub dokumentacji, z której wynikałoby, dlaczego wykonuje się określone czynności, jest w zakładach przemysłowych zjawiskiem dość powszechnym. Być może znajdą się osoby, które nie uważają tej kwestii za problematyczną. Można by się z nimi zgodzić, gdyby chodziło o przedsiębiorstwo, w którym koszty konserwacji (rachunek kosztów utrzymania ruchu i wydatków na naprawy) są bardzo niskie i praktycznie nie występują w nim nieplanowane przestoje. Jednak zazwyczaj nie ma podstaw, by uzasadnianie zadań UR i dokumentowanie przyczyn decyzji o takich działaniach uznać za zbędne.
7. Nieprzemyślane stosowanie się do zaleceń producenta. Wraz z urządzeniem prawie zawsze dostarczany jest jakiś dokument z zaleceniami dotyczącymi jego eksploatacji i konserwacji. Z perspektywy UR mamy tu do czynienia z dwoma zagadnieniami. Po pierwsze wskazówki producenta niekoniecznie stanowią produkt dogłębnej analizy działań konserwacyjnych. Po drugie producent oferuje urządzenia wielu odbiorcom, którzy wykorzystują je do najróżniejszych zastosowań. W związku z tym zalecenia producenta mają charakter konserwatywny (nie jest on w stanie przewidzieć wszystkich potencjalnych zastosowań i uwarunkowań) i nie zawsze odnoszą się do profilu konkretnego zakładu.
8. Różnorodność procedur UR w odniesieniu do podobnych lub identycznych maszyn i urządzeń. Duże przedsiębiorstwa dysponują przeważnie wieloma odległymi zakładami, w których z kolei jest zainstalowanych kilka takich samych urządzeń, jak np. kilka generatorów mocy. Często w kilku zakładach wykorzystuje się podobne lub nawet identyczne linie produkcyjne i urządzenia. W związku z tym należałoby przypuszczać, że w odniesieniu do wszystkich tych urządzeń warto stosować identyczne lub podobne programy UR, aby poprzez standaryzację procedur, szkolenia, magazyny części zapasowych itp. osiągnąć określone oszczędności. Niestety założenie to nie sprawdza się w praktyce, ponieważ w większości przypadków poszczególne zakłady funkcjonujące w ramach jednego przedsiębiorstwa stanowią samodzielne jednostki, w których stosuje się odmienne procedury eksploatacji i konserwacji.
9. Nieefektywne procedury prognozowanego utrzymania ruchu. W ciągu ostatnich lat mieliśmy okazję obserwować rozwój technik tzw. prognozowanego utrzymania ruchu (PdM – Predictive Maintenance). Odnoszą się do niego także takie pojęcia, jak condition monitoring, condition-based maintenance, monitoring and diagnostics oraz performance monitoring. Oznaczają one proces, w którym dokonuje się bezinterwencyjnego pomiaru pewnych parametrów, związanych bezpośrednio lub pośrednio ze sprawnością urządzeń. Służą one następnie do wskazania określonych tendencji albo do alarmowania w przypadku przekroczenia zdefiniowanych progów. Niewątpliwie proces ten może znacząco wpłynąć na zyskowność przedsiębiorstwa, jeżeli dzięki niemu będziemy w stanie stwierdzić, że należy właśnie wykonać określone czynności konserwacyjne. Uniknie się w ten sposób zbędnych lub przedwczesnych działań zapobiegawczych o charakterze interwencyjnym. W zakładach przemysłowych technologia ta staje się coraz powszechniejsza. Zdarza się jednak, że wykorzystanie technik prognozowanego utrzymania ruchu polega na wdrażaniu zaawansowanych technologii, nie zawsze odnoszących się do funkcji o znaczeniu krytycznym, w przypadku których zwrot z inwestycji okazałby się najwyższy.
10. Niestosowanie zasady 80/20. Nasze doświadczenie w kilku sektorach przemysłu amerykańskiego wskazuje, że większość kierowników i pracowników zajmujących się eksploatacją i konserwacją zna i rozumie zasadę 80/20. Polega ona na tym, że 80% zauważalnych efektów ma swoje Źródło w 20% dostępnych zasobów. Np. 80% startej powierzchni dywanu stanowi 20% całkowitej jego powierzchni. A zatem 80% strat wynikających z doraźnych działań konserwacyjnych i marnotrawstwa produkcji wynika z 20% niesprawnych systemów produkcyjnych. Należałoby więc sądzić, że osoby odpowiedzialne zastosują tę zasadę i skupią się na usprawnieniu owych 20%. Okazuje się jednak, że dzieje się tak w sporadycznych przypadkach, natomiast w przeciętnym zakładzie nie wykorzystuje się szansy, jaką dają tego rodzaju decyzje i działania.
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
