Coraz częściej zakłady produkcyjne przenoszone są do 
krajów, gdzie praca mniej kosztuje. W moim odczuciu koszty pracy nie są główną przeszkodą, aby producenci amerykańscy byli konkurencyjni, powodem jest raczej brak produktywności i niedostateczne skupienie się na eliminowaniu strat w procesach.
Ron Moore, Grupa RM Technologies, USA
Koszty pracy stanowią jedynie 15% kosztów całkowitych. Mówiąc wprost, obcięcie kosztów pracy o 20% powoduje redukcję całkowitych kosztów jedynie o 3% i jeśli się tego dokona, stanowi to uszczerbek na morale, możliwościach produkcyjnych i wydajności oraz ogólnej zdolności do zarządzania pozostałymi kosztami. Niektóre z ostatnich badań wskazują, że ograniczenie kosztów pracy nie skutkuje poprawą ogólnej wydajności biznesowej, lepiej zachęcić pracowników do współpracy przy oszczędzaniu pozostałych 85% kosztów choćby o 5% (co w całkowitych kosztach da oszczędności 4%).
Ekonomiści twierdzą, że na każde utracone stanowisko pracy w przemyśle przypadają kolejne trzy do pięciu miejsc pracy: w restauracjach, salonach sprzedaży samochodów, hotelach i inne, które są częścią lokalnej ekonomii. Odwrócenie tendencji spadkowej powinno być najdonioślejszym zadaniem polityków i przedsiębiorców.
Krytycznym zagadnieniem, które musi zostać nagłośnione, aby stać się bardziej konkurencyjnym i aby zatrzymać tendencję spadku zatrudnienia, jest zwiększenie produktywności przy posiadanym obecnie zatrudnieniu. Aby tak się stało, konieczne jest skoncentrowanie wysiłków na doskonaleniu produkcji. Często w przedsiębiorstwach słyszy się zdania typu: „Musimy wiosłować równo i razem”, „Wszyscy muszą być w zgodzie ze strategią firmy”. Być może potrzeba takich retorycznych zdań jest oczywista, ale dlaczego tak ważne jest, aby organizacja była ukierunkowana na jednakową strategię i cele? Jakie s ą tego fundamentalne potrzeby i jak osiągnąć nieuchwytne ujednolicenie, którego tak bardzo potrzeba?
Usprawnianie kooperacji
W książce Edgara Scheina „Psychologia organizacji” autor wyraża opinię: „Podstawowym i najważniejszym problemem grup w organizacji jest sprawienie, aby efektywnie realizowały cele zarówno organizacji, jak i swoich członków. Następnym głównym problemem jest, jak ustalić relacje pomiędzy grupami, które usprawnią produktywność każdej z nich, bez niszczenia międzygrupowej relacji i koordynacji. Ten problem istnieje, ponieważ grupy stają się coraz bardziej nastawione na realizację własnych celów i norm, jednocześnie zwiększając pomiędzy sobą konkurencję, coraz mniej zważając na działania swoich rywali, w rezultacie tworząc obciążenie dla całej organizacji. G łębszym problemem jest ustalenie relacji współpracy pomiędzy grupami w tych sytuacjach, gdy zależność zadań lub potrzeba ujednolicenia działań i współpracy jest wymagana dla efektywności organizacji”.
Moje osobiste doświadczenie wskazuje, że ten cytat jest realnym odzwierciedleniem rzeczywistości. Biorąc to pod uwagę, należy być bardzo ostrożnym, stosując zarządzanie przez cele (ang. MBO – Management by Objectives). Stwierdzenie Edgara Scheina jest prawdziwe, jeśli występuje szczególnie duży poziom zależności pomiędzy grupami i gdy grupy są rozliczane według różnych kryteriów.
Dwie grupy, które idealnie pasują do tego opisu, to utrzymanie ruchu i produkcja. Przyczyn konfl iktów jest bardzo wiele, a każdy powoduje zmniejszenie ogólnej wydajności, niezależnie od jasnych celów każdej z grup.
Schein zaobserwował, że każdy proces organizowania lepszego zarządzania właściwie prowadzi do powstawania „konkurencji grup” pomiędzy zespołami z różnych obszarów, departamentów, zmian, fabryk itd. „Konkurencja grup” jest nieodzownym elementem każdej większej organizacji. Grupy walcz ą o ograniczone zasoby, uznanie i nagrody, uwagę zarządu, płace i premie itd.
Z moich własnych obserwacji wynika, że nieustanne doskonalenie zarządania organizacją jest niezbędne, aby wzrastała jej ogólna efektywność. Słabe struktury i/lub strategia mogą być szkodliwe dla realizacji głównych celów. Konkurencja grup wewn ątrz organizacji prowadzi do tego, że organizacja staje się mniej lub bardziej „upolityczniona”. Dlatego często słyszymy: „to tylko polityka”, jeśli jedna osoba lub szef grupy w organizacji robi coś, co nie jest dobrze odbierane w innych grupach. Polityka jest tylko ćwiczeniem siły w osiąganiu celu. Jeśli cele nie są uzgodnione, możemy spodziewać się polityki destruktywnej, a to nie jest dobre dla ogólnej kondycji biznesu.
Studia Scheina zawierają znakomite spojrzenie w głąb tego, co się dzieje zarówno wewnątrz, jak i pomiędzy konkurującymi grupami. Członkowie jednej grupy stają się coraz mocniej związani ze sobą, bardziej zorientowani na zadania swojej grupy i formalnie i strukturalnie prezentują wspólną pozycję w większości zagadnień. Z drugiej strony w relacjach pomiędzy grupami, każda widzi pozostałe jako „wrogów”, konkurując o ograniczone zasoby, uznanie i nagrody, uwagę zarządu, płace, dążąc przede wszystkim do zwycięstwa w pogoni za nagrodą.
Ta „wyrafinowana wrogość” wzrasta wobec innych grup, ograniczając właściwe rozpoznawanie pozycji własnego zespołu. Przykłady takich zachowań w zakładach produkcyjnych można mnożyć: konkurencja pomiędzy zmianami, fabrykami, działem utrzymania i produkcji, nawet pomiędzy oddziałami.
Zdrowe „zwyciężanie”
Studia Scheina wskazują też, że po pewnym czasie pojawi się „zwycięska” grupa, pragnąca zachować spójność, jednak po osiągnięciu „zwycięstwa” staje się mniej zorientowana na zadania i bardziej beztroska. Grupa „przegranych” zwykle stara się racjonalizować porażkę (np. „tamci mieli przewagę na starcie”), jednak zwykle staje się bardziej zorientowana na celach działania, często reorganizuje się w celu zwiększenia efektywności działania i zwiększenia możliwości odniesienia zwycięstwa. Zatem cykl konkurowania grup pomiędzy sobą toczy się dalej.
Konkurencja niekiedy jest zdrowa i wywołuje zapał do tworzenia udoskonaleń, jednak wygórowana, bywa niszcząca. Jest tak, zwłaszcza jeśli pod jej przykrywką dokonuje się szkód w organizacji. Przykładami takiej niszczącej konkurencji są przypadki realizowania procesów produkcyjnych poza normatywnymi parametrami w celu realizacji planów lub brak wymiany informacji pomiędzy zmianami o najlepszych praktykach pomiędzy fabrykami, aby wszystkie mogły z takich praktyk skorzystać.
Kultura organizacyjna w zasadniczy sposób wpływa na działanie organizacji, determinuje jej członków, którzy dążą do osiągania zamierzonych efektów.
W dzisiejszych czasach kultura organizacyjna jest czynnikiem, bez którego nie mogłaby prawidłowo funkcjonować żadna organizacja, dlatego poznawanie zagadnień związanych z kulturą organizacyjną jest tak ważnym zadaniem.
Ponieważ nie możemy wyeliminować pracy zmianowej, departamentów, oddziałów i innych wiecznie konkurujących grup, jak zatem można efektywnie wykorzystać grupy (lub zespoły), aby odnieść sukces w biznesie? Musimy ujednolicić organizację poprzez wyznaczenie jej wyższego celu lub, jak nazywa go Schein, nadrzędnego celu – celu wyższego niż cele dowolnej grupy, który może scalić wszystkich w jego realizacji, dając jasny i wspólny zamysł oraz tożsamość w organizacji. Co ważniejsze, jeśli zaistnieje konflikt pomiędzy zespołami, każdy musi przed podjęciem decyzji zwrócić się w stronę nadrzędnego celu.
Przykładem celu nadrzędnego może być hasło „będziemy najlepszą na świecie fabryką”. Inaczej mówiąc, musimy cały czas przypominać pracownikom, w szczególności managerom, aby zawsze zadawali sobie pytanie: „Jakie rozwiązanie jest najlepsze dla całości biznesu, czy rozważyliśmy wszystkie ewentualności?”.
Nie wystarczy raz powiedzieć którejkolwiek z tych formułek i oczekiwać reakcji ze strony pracowników. Trzeba je powtarzać na okrągło, aż staną się stosowanym obyczajem, częścią kultury organizacji.
UR
Artykuł pod redakcją Andrzeja Sobczaka
Autor:
Artykuł pod redakcją Andrzeja Sobczaka
