Outsourcing działań utrzymania ruchu

Korzyści, zagrożenia, proces wdrażania

Outsourcing, mimo że jest pojęciem stosunkowo nowym, znajduje coraz szersze zastosowanie w praktyce przemysłowej. Jak wskazuje angielski źródłosłów outsourcingu (outside resource using – wykorzystywanie zasobów zewnętrznych), outsourcing rozumiany jest jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej macierzystego przedsiębiorstwa realizowanych przez nie funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [5]. W Polsce odpowiednikami outsourcingu są słowa „wydzielenie” lub „wyodrębnienie”.

Pojęcie outsourcingu w praktyce zarządzania pojawiło się w latach 80., w latach 90. na dobre zaś weszło do teorii zarządzania. Nie oznacza to jednak, że przedtem nie były realizowane działania outsourcingu – jego elementy można odnaleźć dużo wcześniej – zjawisko to bowiem nieodłącznie towarzyszy działalności wytwórczej. Już w latach 20. Henry Ford sformułował słynną zasadę ousourcingu: „Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, to nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do tej pracy kogoś, kto to zrobi lepiej”.

Obecnie przedsiębiorstwa coraz częściej zlecają realizację pewnych funkcji w przedsiębiorstwie podmiotom zewnętrznym. W połowie lat 40. XX wieku zaledwie 20% wartości dodanej przeciętnej amerykańskiej firmy produkcyjnej pochodziło od partnera zewnętrznego. Obecnie wskaźnik ten wynosi 60%. Ponadto większość firm z listy „Fortune 500” korzysta z usług outsourcingowych [4]. Zapotrzebowanie na usługi outsourcingowe jest tym większe, im większą wagę przywiązują przedsiębiorstwa do zmniejszania kosztów swojej działalności. 

Jak wskazują badania, najczęściej przedsiębiorstwa decydują się na outsourcing działu IT (30%), kadr (16%), dystrybucji i logistyki (14%) oraz księgowości i finansów (11%) [4].

Coraz częściej spotykanym jednak rozwiązaniem stosowanym przez przedsiębiorstwa produkcyjne jest przekazywanie podwykonawcom zadań związanych z działaniami utrzymania ruchu. W szczególności (w różnym zakresie)

podwykonawcom przekazywane są do realizacji zadania dotyczące [3]:

• usuwania awarii maszyn i urządzeń,
• planowania i realizacji okresowych inspekcji, przeglądów i napraw,
• monitorowania warunków pracy maszyn i urządzeń,
• czyszczenia i smarowania maszyn i urządzeń,
• planowania i realizacji okresowej wymiany części, podzespołów,
• regulacji maszyn, kalibracji urządzeń pomiarowych,
• naprawy lub wymiany uszkodzonych podzespołów, wykrywania i usuwania usterek maszyn. 

Przesłanki i korzyści z outsourcingu działań utrzymania ruchu

Przyczyn przekazania realizacji zadań utrzymania ruchu przedsiębiorstwu zewnętrznemu może być wiele. Zwykle decydującym aspektem jest chęć obniżenia kosztów związanych z funkcjonowaniem gospodarki konserwacyjno-remontowej. Outsourcing może być bowiem dla firmy tańszym rozwiązaniem aniżeli utrzymywanie własnego działu remontów. Na utrzymanie środków trwałych decydujący wpływ mają koszty związane z ich obsługiwaniem (koszty personelu, zaplecza konserwacyjno-remontowego) oraz koszty utraconych korzyści w razie niedotrzymania umów z kontrahentami. Profil przedsiębiorstwa może generować również inne czynniki, które muszą zostać uwzględnione przy podejmowaniu decyzji w zakresie outsourcingu utrzymania środków trwałych.

Najbardziej istotnymi motywami podjęcia decyzji o wykorzystaniu outsourcingu w zakresie działań utrzymania ruchu mogą być:

1) Niższy koszt realizacji tego typu działań przez firmę zewnętrzną. Jest to spowodowane głównie przez strukturę kosztów dostawcy. Zwykle firma zewnętrzna dostarcza swoje usługi do wielu podmiotów, co pozwala na wykorzystanie efektów skali. Dzięki możliwości wykorzystania silnej pozycji przetargowej, porównania cen rynkowych oraz zastosowania procesu przetargowego można nakłonić dostawcę do zminimalizowania cen tego typu usługi. W przypadku własnego działu konserwacyjno-remontowego jest to dużo trudniejsze.

2) Uczynienie firmy bardziej przejrzystą i prostszą w zarządzaniu. Zazwyczaj na zewnątrz są wyłączane funkcje wspierające, niestanowiące podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Funkcje związane z utrzymaniem maszyn i urządzeń charakteryzują się pewnego rodzaju specyfiką. Nie są to bowiem działania o charakterze permanentnym, i występują w różnym czasie. Co więcej, część tych działań jest przewidywalna i planowana (np. prace konserwacyjne, przeglądy), część zaś ma charakter typowo losowy (remonty na skutek wystąpienia uszkodzeń maszyn i urządzeń). Utrzymywanie działu remontowego jest więc dla niektórych przedsiębiorstw (zwłaszcza małych i średnich) działaniem kosztownym i trudnym organizacyjnie. W wielu przypadkach w celu ograniczenia kosztów łączy się bowiem funkcje remontowe z funkcjami procesu podstawowego – pracownicy działu utrzymania ruchu delegowani są do prac procesu wytwórczego na czas braku zadań związanych z gospodarką konserwacyjno-remontową. Oczywiście tego typu działanie wprowadza pewien nieład organizacyjny i jest zjawiskiem niepożądanym. Dla firmy decydującej się na outsourcing działań utrzymania ruchu oznacza to rozwiązanie wyżej przedstawionego problemu. Co więcej, powoduje odchudzenie struktury kosztów (łatwiejsza analityka i kontrola funkcjonowania firmy) oraz zmniejszenie ilości elementów, które muszą być brane pod uwagę przez osoby podejmujące decyzje w firmie.

3) Dostęp do specjalistycznej wiedzy lub sposób rozwiązywania problemu. Głównym przedmiotem działalności firmy zewnętrznej są zadania gospodarki konserwacyjno-remontowej. W związku z powyższym ma ona zwykle większe doświadczenie i wiedzę. Oczywiście ma to olbrzymie znaczenie dla jakości usługi, kosztów z nią związanych oraz terminowości i czasu wykonania usługi.

4) Dopasowanie do zróżnicowanego zapotrzebowania na usługi związane z utrzymaniem ruchu. Gospodarka konserwacyjno- -remontowa ma charakter prac czasowych, których wykonanie związane jest z zadaniami wynikającymi z harmonogramu prac konserwacyjnych (inspekcje, przeglądy, smarowanie, konserwacja itd.) oraz tych nieprzewidywalnych, polegających na usuwaniu usterek i naprawie maszyn uszkodzonych w czasie eksploatacji. Tak czy inaczej, niezbędna jest brygada remontowa gotowa do realizacji tych prac w razie wystąpienia takiej potrzeby. Dla firmy macierzystej ta swoista „sezonowość” działań utrzymania ruchu stanowi duży problem – dla firmy zewnętrznej – zwykle nie będzie stanowiła już takiego problemu.

Przedstawione powyżej powody przekazania działań utrzymania ruchu firmie zewnętrznej nie obrazują w pełni korzyści z nich wynikających. Można je bowiem rozpatrywać w różnych aspektach, zależnie od celów przedsiębiorstwa. Poglądowe ich zestawienie zostało przedstawione w tabeli 1.

^{Źródło: opracowanie własne w oparciu o [5]}

Tabela 1. Korzyści z wdrożenia outsourcingu działań utrzymania ruchu zależnie od różnych celów przedsiębiorstwa

Zagrożenia związane z wydzieleniem działań utrzymania ruchu ze struktury przedsiębiorstwa

Wdrożenie outsourcingu w dziale utrzymania ruchu oprócz wyżej wymienionych korzyści niesie ze sobą także zagrożenia i ryzyko nieosiągnięcia zakładanych celów. Przedsiębiorstwo podejmujące decyzję o wydzieleniu działań gospodarki konserwacyjno-remontowej musi mieć tego świadomość.

Niepowodzenia wykorzystania outsourcingu działań utrzymania ruchu mogą być różne. Zwykle wynikają z niedostatecznej wiedzy przedsiębiorstwa o możliwości zastosowania outsourcingu i procesie jego wdrażania. Brak odpowiedniej wiedzy powoduje najczęściej powierzchowne traktowanie problemu wydzieleń, niedostrzeganie wielostronnych uwarunkowań outsourcingu oraz jego strategicznego charakteru, stosowanie uproszczonych metod analizy celowości wydzieleń, nadmiernie optymistyczne szacowanie przewidywanych korzyści, lekceważenie ryzyka i trudności.

Do najczęściej popełnianych błędów w outsourcingu działań utrzymania ruchu należą:

• brak precyzyjnej i pełnej informacji o kosztach istniejącego rozwiązania,
• brak strategicznej wizji gospodarki konserwacyjno-remontowej i planu będącego podstawą decyzji outsourcingowych,
• brak efektywnej komunikacji w trakcie wdrażania rozwiązania outsourcingowego,
• brak akceptacji i wsparcia części kierownictwa i pracowników,
• niewłaściwy wybór partnera outsourcingowego,
• nieprawidłowo prowadzone negocjacje,
• źle sformułowany kontrakt,
• brak jednoczesnej restrukturyzacji towarzyszącej wydzieleniu funkcji utrzymania ruchu.

Obsługa techniczna maszyn i urządzeń bezpośrednio związanych z procesem produkcyjnym ma szczególny charakter. Oprócz posiadania niezbędnego zaplecza konserwacyjno- remontowego bardzo ważnym elementem jest czas i terminowość wykonania obsługi. Koszty związane z utrzymaniem tegoż zaplecza czasami mogą być mniej istotne wobec utrzymania ciągłości procesu produkcyjnego. Natychmiastowa reakcja na ewentualne przestoje może być najważniejszym wyznacznikiem przy podejmowaniu decyzji o ewentualnym powierzaniu zadań firmie zewnętrznej. Niewłaściwa decyzja outsourcingowa może nie tylko prowadzić do nieosiągnięcia zakładanych korzyści, lecz powodować straty związane z nadmiernymi przestojami maszyn i urządzeń produkcyjnych. Tym bardziej powinna być ona poprzedzona odpowiednimi analizami dotyczącymi korzyści i możliwych zagrożeń związanych z wdrożeniem takiego rozwiązania.

^{Źródło: opracowanie własne w oparciu o [5]}

Rysunek 1. Proces wdrażania outsourcingu działań utrzymania ruchu

Proces wdrożenia outsourcingu działań utrzymania ruchu

Niewłaściwie przeprowadzony proces wdrożenia outsourcingu działań gospodarki konserwacyjno-remontowej może prowadzić do niepowodzenia wdrażanego rozwiązania. Na rysunku 1 zostały przedstawione kolejne etapy procesu wdrożenia outsourcingu.

Proces wdrożenia outsourcingu działań utrzymania ruchu rozpoczyna etap inicjatywy wydzielenia działu remontowego ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Inicjatywa mo że pochodzić z planów restrukturyzacji działalności przedsiębiorstwa, sugestii doradców zewnętrznych albo może zostać zgłoszona przez kierowników lub pracowników odpowiedzialnych za określony obszar działalności przedsiębiorstwa. Impulsem dla wydzielenia mog ą być także oferty składane przez firmy outsourcingowe i przykłady pochodzące z doświadczeń innych przedsiębiorstw.

Drugi etap to decyzja o przeprowadzeniu badania mo żliwości wydzielenia. Podstawą decyzji jest zgodność wydzielenia działań utrzymania ruchu ze strategią przedsiębiorstwa macierzystego oraz ogólna ocena celowości i możliwości takiego wydzielenia dokonana przez zarząd i/lub specjalnie do tego celu powo łaną komisję ds. wydzieleń ¹.

Do realizacji trzeciego etapu wdro żenia outsourcingu działań utrzymania ruchu, tj. badania możliwości i planowania wydzielenia, zazwyczaj powoływany jest zespół projektowo-wdrożeniowy, w skład którego wchodzą rzetelne i obiektywne osoby reprezentujące różne jednostki przedsiębiorstwa macierzystego związane z działalnością utrzymania ruchu, biorące odpowiedzialność za skuteczność i efektywność wydzielanej działalności. Badania w tym etapie w szczególności dotyczą:

• rynku usług outsourcingowych związanych z działaniami utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie,
• listy potencjalnych partnerów outsourcingowych,
• celowości i możliwości wydzielenia działu remontowego z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa,
• kosztów i efektów wydzielenia,
• opracowania rekomendacji co do wydzielenia.

Na podstawie wyników badań i przedstawionych rekomendacji zarząd przedsiębiorstwa podejmuje wstępną decyzję o przekazaniu działań utrzymania ruchu partnerowi zewnętrznemu (etap czwarty). Ta decyzja oznacza akceptację dla wydzielenia, pod warunkiem wynegocjowania z wybranym partnerem outsourcingowym określonych warunków realizacji umowy outsourcingowej. Warunki te powinny być precyzyjnie określone. Wstępna decyzja powinna ustalić tzw. krótką listę partnerów zaproszonych do negocjacji [2].

Negocjacje umowy outsourcingowej może prowadzić zarząd przedsiębiorstwa, zespół projektowo-wdrożeniowy lub powołany specjalnie do tego celu zespół negocjacyjny. Zazwyczaj robi to zespół negocjacyjny w składzie: członek zarządu, przedstawiciele zespołu projektowo-wdrożeniowego i prawnicy.

Treścią piątego etapu jest wybór partnera outsourcingowego i negocjowanie umowy. Negocjacje przeprowadzane są ze wszystkimi potencjalnymi partnerami outsourcingowymi umieszczonymi na tzw. krótkiej liście [2,5]. Po wstępnych negocjacjach ich najistotniejsza część może być prowadzona z jednym partnerem, oferującym najkorzystniejsze warunki realizacji działań utrzymania ruchu. Negocjacje kończą się uzgodnieniem ostatecznego tekstu umowy i ewentualnie dodatkowych porozumień. Po zakończeniu negocjacji umowa przedstawiana jest do zatwierdzenia zarządowi przedsiębiorstwa. Po zatwierdzeniu umowy jest podejmowana decyzja o realizacji harmonogramu wydzielenia i przydziale środków niezbędnych do wydzielenia. Etap ten kończy podpisanie umowy o wydzieleniu z wybranym partnerem outsourcingowym [5].

Po podpisaniu umowy następuje wdrożenie wydzielenia. Obejmuje ono zarówno działania partnera ousourcingowego, jak również działania przedsiębiorstwa macierzystego, jak likwidacja działu konserwacyjno-remontowego w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, zwolnienie lub przeniesienie pracowników, inne zmiany organizacyjne ².

Po zakończeniu wdrożenia sporządzany jest raport oceniający wyniki wdrożenia. Uznanie, że wydzielenie spełniło założone cele, kończy tryb outsourcingu działań utrzymania ruchu. Zespół projektowo-wdrożeniowy zostaje rozwiązany, a zadania z zakresu kontroli działalności konserwacyjno-remontowej przejmują odpowiednie służby przedsiębiorstwa macierzystego.

Podsumowanie

Sposoby prowadzenia gospodarki konserwacyjno-remontowej uległy w ostatnich latach diametralnym zmianom. Szybki rozwój nowych technologii, komercjalizacja coraz szerszych obszarów działalności powiązanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstw wpłynęły na większość organizacji działających na rynku. Spowodowały zmianę sposobu rozumowania wielu menedżerów wielkich przedsiębiorstw, którzy w nowych sytuacjach znajdują nowe rozwiązania i możliwości. Zagadnienia przedstawione w artykule miały zaprezentować korzyści i zagrożenia związane z wdrożeniem outsourcingu działań utrzymania ruchu, a także krótko scharakteryzować proces wdrożenia. Problemem jest to, że nie ma jednoznacznego wyznacznika, w oparciu o który można by określić sens takiego rozwiązania. Zwykle odpowiedź na pytanie, czy wdrożyć outsourcing zadań utrzymania ruchu, zależeć będzie od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa, wykorzystywanych przez nie maszyn i urządzeń oraz dotychczasowej organizacji działu remontowego. Ponadto każda organizacja powinna rozważyć wszystkie atuty i zagrożenia związane z wydzieleniem funkcji remontowych na zewnątrz oraz starać się przewidzieć efekty wprowadzonych zmian.

Decyzja o przekazaniu utrzymania ruchu w obce ręce jest dla wielu firm decyzją strategiczną. Zadania, które zamierza powierzyć, muszą być starannie wybrane i przekazane w taki sposób, aby nie tylko nie stanowiły obciążenia dla firmy, ale stawały się jej atutem [1]. Niniejszy artykuł wskazuje na narzędzia, które ułatwiają podejmowanie decyzji w tym zakresie, oraz na szczególne punkty zapewniające nienaganną współpracę pomiędzy obiema stronami, które należy uwzględnić przy wyborze partnera.

UR

 Arkadiusz Gola, Katedra Organizacji Przedsiębiorstwa, Politechnika Lubelska

1 _{Narzędzia wykorzystywane do badania możliwości wydzielenia działań utrzymania ruchu poza przedsiębiorstwo można znaleźć w pozycji [1].}

2 _{Więcej informacji na temat sposobu prowadzenia badań rynku usług outsourcingowych, badań celowości i możliwości wydzielenia, metod analizy kosztów związanych z outsourcingiem, dokumentacji niezbędnej w procesie wydzielenia, zasad wyboru partnerów negocjacyjnych, przygotowania i negocjowania umowy outsourcingowej oraz wdrożenia wydzielenia czytelnik może odnaleźć w pozycji [2].}Literatura:

[1] Chrostowski T., Utrzymanie obiektów technicznych a usługi outsourcingu, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 10/2003.

[2] Gay C.L., Essinger J., Outsourcing strategiczny. Koncepcja, modele i wdrażanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

[3] Grzybowska K., Różne oblicza działań outsourcingowych,

[w:] Trzcieliński S. (red.), Nowoczesne przedsiębiorstwo, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.

[4] Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Wyd. Difin, Warszawa 2004.

[5] Trocki M., Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001.

Autor:

Arkadiusz Gola, Katedra Organizacji Przedsiębiorstwa, Politechnika