Lean Manufacturing przynosi wiele korzyści, ale wymaga stałego zaangażowania personelu i kierownictwa
W niektórych przedsiębiorstwach produkcyjnych wdrożenie strategii odchudzonej produkcji (LM – Lean Manufacturing) traktuje się jako cel sam w sobie lub swego rodzaju stan ostateczny. W rzeczywistości koncepcja Lean nie poddaje się takiemu ujęciu.
Strategia ta żyje niejako własnym życiem, podobnie jak całe przedsiębiorstwo. Można ją określić jako sposób dążenia do jakiegoś celu, ale nie jako cel sam w sobie. Jest 
to bowiem tylko metoda, która prowadzi do sukcesu – pod warunkiem że zostanie prawidłowo wdrożona i realizowana.
Takie innowacje jak regały przepływowe w zakładach Bosch Rexroth ułatwiają pobieranie części oraz eliminują niepotrzebny transport i ruch pracowników
– Nie można traktować koncepcji Lean jako stanu ostatecznego – uważa Jamie Flinchbaugh, założyciel i wspólnik firmy doradczej Lean Learning Center oraz współautor książki „The Hitchhikers Guide to Lean: Lessons from the Road” (Przewodnik po metodzie Lean). – Przede wszystkim w metodzie tej nie istnieje coś takiego, jak stan ostateczny czy docelowy. Jeżeli ktoś uważa, że udało mu się taki stan wypracować, to znaczy, że spoczął na laurach i zaprzestał stosowania LM.
Jakie kroki powinny zatem podjąć firmy, aby wdrażany program odchudzonej produkcji okazał się strzałem w dziesiątkę? Przede wszystkim trzeba wszystko przemyśleć. Droga z LM rozpoczyna się w momencie, gdy przedsiębiorstwo określa swoje oczekiwania wobec programu.
Sprecyzowanie oczekiwań
– Powinniśmy najpierw uzasadnić potrzebę wprowadzenia LM, czyli określić jej rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa – wyjaśnia Flinchbaugh. – Bez tej, wydawałoby się, oczywistej przesłanki nie osiągniemy dobrych wyników, a strategia Lean ugrzęźnie i okaże się porażką.
Aby osiągnąć podstawowy cel, jakim jest ograniczenie straty produkcji, metoda ta wymaga sformułowania precyzyjnych oczekiwań. Bez nich nie można prawidłowo ocenić postępów ani wskazać obszarów wymagających zmian. Sprawdza się w tym przypadku swego rodzaju „zarażanie” pracowników koncepcją LM. Flinchbaugh wyjaśnia, jak owa edukacja może przebiegać.
Ściśle określone cele wdrożenia przedstawiamy najpierw kluczowym pracownikom. Następnie wyszukujemy obszar produkcji, który mógłby stanowić swoiste poletko doświadczalne, czyli miejsce, w którym pracownicy przekonają się, na czym polega koncepcja Lean oraz czego należy dopilnować, aby odniosła sukces. Ideą wstępnego etapu jest więc szybkie zdobycie doświadczeń.
W tym celu należy wydzielić niewielki obszar produkcji, w którym będziemy wypróbowywać różne koncepcje i techniki. Stosunkowo mały zasięg „laboratorium” ogranicza ryzyko błędów. – Niewątpliwie bezpieczniej jest popełnić pomyłkę w obszarze obsługiwanym przez 15 pracowników, niż przy 5-tysięcznej załodze – przekonuje Flinchbaugh.
Kiedy już określono oczekiwania i przeszkolono pracowników, nadchodzi etap planowania. Musimy wówczas pamiętać, że LM wdrażamy w konkretnym, specyficznym przedsiębiorstwie. Rozwiązania, które sprawdziły się w innych firmach, niekoniecznie okażą się skuteczne u nas.
– Nie istnieje recepta na sukces inicjatywy Lean. Przebieg wdrożenia zależy w dużym stopniu od stanu całego przedsiębiorstwa. Trzeba mie ć na uwadze jego kondycję, zasoby i kulturę. Plan musi idealnie pasować do przedsiębiorstwa – tłumaczy Flinchbaugh.
Autor: Kevin Campbell, redaktor Plant Engineering USA
