Pierwszy z serii 3 artykułów.
Czym jest ogólna efektywność obsługi technicznej (Overall Craft Effectiveness – OCE)? Jest to miara bardzo podobna do wskaźnika OEE (overall equipment effectiveness), który wskazuje ogólną efektywność wyposażenia. Jednak wskaźnik OCE odnosi się w szczególności do efektów pracy wykwalifikowanego personelu technicznego – służby utrzymania ruchu. Praktycznymi aspektami wskaźnika OCE i jego szczegółowym opisem zajmiemy się w drugim artykule z tej serii – tę poświęcimy przede wszystkim zlecaniu serwisu firmom zewnętrznym.
Mamy setki dużych firm serwisowych – a przy tym dosłownie tysiące małych usługodawców, w tym jednoosobowe firmy, wyposażone w samochód, narzędzia, formularze zamówień i faktur. Wzywamy je do domowych napraw, których sami nie potrafimy przeprowadzić. Serwis techniczny będzie zawsze potrzebny, a zatem firmy świadczące naprawdę potrzebne usługi nie muszą się martwić o zamówienia.
Spojrzenie w przyszłość
Przedsiębiorcy, którzy zapewniają serwis techniczny, doskonale zdają sobie sprawę z roli ogólnej efektywności obsługi technicznej, z korzyści, jakie z niej wynikają oraz znaczenia wysokiej jakości obsługi. Ich celem jest świadczenie usług na takim samym poziomie, jaki zapewniają służby wewnętrzne usługobiorcy, ale po niższych kosztach i z zyskiem. Możemy się spodziewać, że w przyszłości własny serwis przedsiębiorstwa zastąpią usługodawcy zewnętrzni, gdyż staje się on zbyt kosztowny za sprawą niskiej wydajności pracy, niskiej jakości obsługi, niedostatecznych umiejętności technicznych, braku sprawnego wewnętrznego kierownictwa oraz – oczywiście – coraz większej zawodności wyposażenia.
Czy grozi Ci przejęcie?
Jeżeli serwis prowadzony przez pracowników przedsiębiorstwa oznacza coraz większe koszty pracy, nie przynosi wzrostu wydajności i ma najwyżej marginalne znaczenie dla obsługi klientów, może być łatwo przejęty przez firmę zewnętrzną. Niska wydajność pracy personelu utrzymania ruchu, zwiększona zawodność wyposażenia, minimalne wypełnienie wymogów bezpieczeństwa i przepisów prawnych – oto czynniki, które stwarzają poważne ryzyko.
Maintenance Excellence Institute wskazuje, że „całość serwisu technicznego należy traktować jako wewnętrzną, dochodową działalność gospodarczą (ośrodek generowania dochodu) i odpowiednio nim zarządzać”. Jesteśmy oczywiście przekonani, że własny serwis może być konkurencyjny – jeżeli jest sprawnie zarządzany, odpowiednio wyposażony i korzysta ze współczesnych, najlepszych praktyk prowadzenia serwisu.
Dobry, zły, fatalny
Jestem za własnym zespołem w przedsiębiorstwie, wewnętrzną służbą utrzymania ruchu – jednak pod warunkiem, że można ją usprawnić. Przekonałem się, że serwis zlecany na zewnątrz może być dobry, zły albo wręcz fatalny – począwszy od fatalnej jakości napraw zleconych. Zebrałem szczegółowe dane, przygotowując wyczerpujące oceny obsługi serwisowej w ponad 200 zakładach na całym świecie. Widziałem, jak kosztowny serwis zlecony firmie zewnętrznej idzie na marne wskutek złego planowania, jak nie wykorzystuje się go i ogranicza z braku odpowiednich zasad zarządzania – tak trywialnych, jak procedura prowadzenia magazynu czy pisemna procedura utrzymania ruchu w zakładzie.
Jako dyrektor zakładu produkcyjnego przekonałem się, że wewnętrzny serwis może być sprawny i osobiście doświadczyłem korzyści, jakie przynosi zwiększenie zdolności produkcyjnych i niezawodne utrzymanie ruchu. Obecnie, gdy pracuję jako konsultant, również obserwuję dobre i złe przykłady; zdarzają się także przypadki braku niezbędnych kwalifikacji, pozwalających wypełnić podstawowe wymogi sprawnego serwisu.
Podstawowe wymogi sprawnego serwisu wyposażenia są niezmienne. Natomiast podstawowych kwalifikacji, zapewniających sprawny serwis wewnętrzny, może zabraknąć z dnia na dzień. Najwięcej kłopotów sprawiają drobne czynności: na przykład utrata jedynego wyszkolonego i dysponującego odpowiednimi uprawnieniami konserwatora przyrządów pomiarowych może oznaczać utratę podstawowych kwalifikacji.
W niektórych zakładach może być konieczna bezzwłoczna interwencja, aby wyeliminować zjawiska, które zagrażają życiu, zdrowiu czy bezpieczeństwu lub powodują naruszenie przepisów prawa. W innych konieczne może być niezwłoczne ustalenie priorytetów, skierowanie wysiłków na podstawowe zagadnienia, główne środki produkcji bądź pilne zajęcie się stanem wyposażenia, jeżeli wzrost kosztów i odkładanie napraw czy konserwacji może postawić przyszłość przedsiębiorstwa pod znakiem zapytania.
Jeżeli podstawowe wyposażenie nie spełnia należycie swych funkcji z powodu niedostatecznej obsługi technicznej, to kierownictwo zakładu powinno rozważyć bezzwłoczne zlecenie serwisu firmie zewnętrznej, aby przedsiębiorstwo mogło nadal działać i aby spełnić podstawowe wymogi sprawnego utrzymania ruchu – chyba że przewiduje się nakłady na usprawnienie serwisu wewnętrznego.
Tak czy inaczej, należy określić podstawowe wymogi serwisu dla każdego składnika wyposażenia, nawet gdy kierownictwo straci wiarę w sensowność serwisu wewnętrznego.
Pomyśl jak właściciel
Osoby kierujące służbą utrzymania ruchu muszą zapomnieć o przeszłości i myśleć jak właściciele przedsiębiorstwa. Postawcie sobie istotne pytanie i rozważcie je pod kątem wzrostu dochodu i wydajności serwisu: „Gdybym prowadził serwis na własny rachunek – co zrobiłbym inaczej, żeby zwiększyć zysk?”
Po drugie pomyślcie: „Czego trzeba, bym odzyskał lub zwiększył podstawowe kwalifikacje i był konkurencyjny dla serwisu z zewnątrz, bym zatrzymał pracę w przedsiębiorstwie i uniknął całkowitego przejęcia tych usług przez obcą firmę?”
Przede wszystkim należy wyobrazić sobie ostateczny efekt planu wprowadzenia niezawodnego serwisu. Szef serwisu (wewnątrz przedsiębiorstwa czy zewnętrzny) musi brać pod uwagę całościowe zarządzanie środkami produkcji, rozważyć możliwości lepszego wykorzystania wszystkich środków i zasobów. Należy się dobrze zastanowić, jak zwiększyć wpływ każdego z niżej wymienionych składników na niezawodny serwis:
Autor: Ralph W. Peters, prezes Instytutu Doskonalenia Utrzymania Ruchu Zakładów Przem
