Normy z rodziny ISO 9000 zostały opracowane w celu wspomagania organizacji w procesie wdrażania, utrzymania i ciągłego doskonalenia systemów zarządzania jakością. Zbudowano je na założeniach, że dobrze działająca organizacja powinna być systematyczna i przejrzysta, a głównym jej celem powinno być zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klienta. Aby ten cel osiągnąć, konieczna jest jednolitość celów i kierunków działania oraz stworzenie warunków pozwalających pracownikom na wszystkich szczeblach na zaangażowanie się w procesie ich realizacji.
Celem wprowadzenia tych norm jest zbudowanie systemu zarządzania jakością, który pozwala potencjalnym klientom upewnić się, że towary lub usługi proponowane przez firmę są zgodne ze specyfikacją i wolne od defektów. System taki pozwala na zorientowanie się, w jaki sposób dana firma gwarantuje jakość swoich produktów oraz czy jest w stanie tę jakość utrzymać. Odgrywa to ważną rolę w sytuacjach kontraktowych.
ISO 9000:2000
W wersji 2000, która zastąpiła wydania z 1987 i 1994 roku, wprowadzono znaczne zmiany. Wymogi udokumentowania obszarów odpowiedzialności oraz dróg raportowania w poprzednich wydaniach ISO 9001 zastąpiono koniecznością udokumentowania kluczowych procesów i procedur wykorzystywanych w działalności przedsiębiorstwa. Wymagane jest również udokumentowanie związku i zależności między nimi, włączając w to interakcje z procesami zarządzania. W systemie zarządzania jakością należy również podać wymagania i kryteria wyznaczone dla zabezpieczenia zadowalającego przebiegu procesu. Należy też zabezpieczyć możliwość raportowania stanów procesów. Wymagane jest również, aby rewizor miał dostęp do modelu procesu, gdzie mógłby śledzić, w jaki sposób poszczególne procesy i procedury są ze sobą powiązane. Określono też bardziej precyzyjnie, jakie typy procedur muszą być wypracowane oraz jakie mają cele (wymagania i przykłady takich instrukcji są dostępne w ISO 9004:2000). Dla zapewnienia zgodności z wymaganiami klienta i obowiązującymi przepisami przesunięto nacisk z zapobiegania niezgodnościom na skuteczny i efektywny1) przebieg procesu realizacji produktu, ciągłe doskonalenie, używanie właściwych informacji przy podejmowaniu decyzji oraz kompetencję personelu. Wprowadzenie pojęcia efektywności nadaje większą rolę zarządzaniu zasobami.
System dokumentacji
System dokumentacji jest podzielony na cztery poziomy: specyfikacje, wytyczne, udokumentowane procedury oraz zapisy. Wprowadzono dwa rodzaje dokumentów – sterujące i sprawozdawcze. Księga jakości, w której opisany jest system zarządzania jakością, jest przykładem dokumentu na poziomie wytycznych (zawartość jej jest określona dokumentem ISO 10031). Plany jakości są zbiorem wszystkich instrukcji używanych w przedsiębiorstwie, ze wskazaniem, kto i kiedy ma je stosować, w jakich przedsięwzięciach i do których wyrobów. System dokumentacji ma za zadanie wspomagać wszystkie procesy przebiegające w przedsiębiorstwie i dlatego musi być jednoznaczny, przejrzysty i łatwy w przeszukiwaniu. Zapisy są raportami z działalności operacyjnej i są wymagane przy rewizjach w celu oceny skuteczności instrukcji, procedur i polityki działania.
Działalność przedsiębiorstwa została podzielona na pięć segmentów – system zarządzania jakością (zarządzanie i obieg dokumentów), odpowiedzialność kierownictwa (rola i obszary odpowiedzialności w zarządzaniu), zarządzanie zasobami (włączając kształcenie personelu), realizacja wyrobu (rozwój produktów zawierający konstrukcję i produkcję) oraz pomiary, analizę i doskonalenie.
Zasoby przedsiębiorstwa
Zasoby przedsiębiorstwa to nie tylko maszyny i urządzenia, ale również ludzie, zasoby niematerialne, takie jak stymulacja nowych sposobów myślenia, struktury organizacyjne, czy też właściwe zarządzanie lub infrastruktura. Zasobami przedsiębiorstwa są też takie elementy, jak informacja (znaczenie danych), wiedza (jakie działanie podjąć) oraz kompetencja (jak to działanie właściwie wykonać). Normy wymagają, by przy definiowaniu procedur i instrukcji określać potrzebę i dostęp do informacji. Informacje o maszynach muszą być dostępne dla celów utrzymania ruchu, rysunki produktów muszą być dostępne przy produkcji, itd. Wszelką informację potrzebną przy realizacji procesów głównych oraz pomocniczych musi się przechowywać tak, by była łatwo dostępna dla osób, które jej potrzebują. Metody pozyskiwania wiedzy i kompetencji też muszą być udokumentowane.
Zarządzanie zasobami
W pierwszym wydaniu tej normy, procesy pomocnicze, jak utrzymanie ruchu, były poza obszarem regulacji. Doświadczenie pokazało jednak, że pełnią one ważną rolę w kształtowaniu kultury wewnętrznej przedsiębiorstwa oraz wywierają znaczny wpływ na rozwój pracowników, co z kolei wydatnie wpływa na końcowy rezultat. W nowym wydaniu procesy pomocnicze zostały już uwzględnione. Jest temu poświęcony rozdział 6 norm 9001 i 9004, gdzie jest mowa o tym, że organizacja powinna określić i zapewnić zasoby potrzebne do wdrażania i utrzymywania systemu zarządzania jakością, ciągłego doskonalenia oraz zwiększania zadowolenia klienta przez spełnianie jego wymagań. Wymienia się tutaj zasoby ludzkie, infrastrukturę i środowisko pracy.
|
Dla zapewnienia zgodności z wymaganiami klienta i obowiązującymi przepisami przesunięto nacisk z zapobiegania niezgodnościom na skuteczny i efektywny przebieg procesu realizacji produktu, ciągłe doskonalenie, używanie właściwych informacji przy podejmowaniu decyzji oraz kompetencje personelu. |
Osoby wykonujące pracę wpływającą na jakość wyrobu powinny mieć odpowiednie kwalifikacje, a organizacja musi określić, jakie czynności wpływają na jakość produktu i zapewnić, poprzez szkolenia, odpowiednie do wykonywanych czynności kompetencje. Konieczne jest też dokumentowanie wykształcenia, umiejętności i doświadczenia poszczególnych pracowników. Powinni oni również być świadomi wagi swoich działań i roli w poprawianiu jakości. Organizacja musi również określić, zapewnić i utrzymywać infrastrukturę potrzebną do osiągnięcia zgodności z wymogami dotyczącymi produktu. Obejmuje to zabudowania, przestrzeń do pracy i związane z tym instalacje, wyposażenie, takie jak maszyny, urządzenia, oprogramowanie, oraz usługi pomocnicze, takie jak transport czy łączność.
Utrzymanie jakości nie zależy tylko od umiejętności ludzi i procedur, jakich używają przy wykonywaniu swoich czynności. Duży wpływ ma także stan techniczny urządzeń i ich dostępność. Ponieważ organizacja jest odpowiedzialna za zabezpieczenie zasobów, utrzymanie ich funkcji w stanie akceptowalnym jest warunkiem niezbędnym do zachowania zgodności z normą. Utrzymanie ruchu nie może być zatem wyłączone z zakresu funkcji objętych certyfikacją.
Rola systemów CMMS
Właściwie wdrożone i obsługiwane skomputeryzowane systemy zarządzania utrzymaniem ruchu – CMMS automatycznie zapewniają, że dział ten będzie funkcjonował zgodnie z normami ISO/QS. Komputerowy system obsługi procedur i zapisów eliminuje potrzebę budowania manualnego systemu do śledzenia obiegu dokumentów i pilnowania, czy ich wersje są aktualne. Inherentna funkcjonalność tych systemów ułatwia też zapewnienie zasobów, określenie środków oraz zbudowanie procesu ciągłego doskonalenia.
W systemach CMMS wszelkiego typu prace naprawcze, prace zapobiegawcze okresowe, czy też oparte na stanie technicznym urządzeń – są szczegółowo planowane przed wydaniem zlecenia pracy. Proces planowania obejmuje przygotowanie i opisanie procedur postępowania oraz instrukcji bezpieczeństwa, zarezerwowanie części zamiennych, przydzielenie zasobów oraz zharmonizowanie czasu wykonania pracy z harmonogramem produkcji. Łatwy dostęp do historii każdego obiektu pozwala na powtórne wykorzystywanie wcześniej opisanych procedur oraz na ich standaryzację poprzez odpowiedni system klasyfikacji. Sprawozdania powykonawcze pozwalają na analizę i stałe doskonalenie metod pracy.
CMMS pozwala również na stałe rozszerzanie zakresu prac zapobiegawczych i metodyczną poprawę stanu technicznego wyposażenia, co z kolei umożliwia pracę nad systematycznym obniżaniem strat jakości spowodowanych kasacjami. Można powiedzieć, że CMMS jest już gotowym „planem jakości” – poprzez wbudowane relacje między obiektami, narzędziami, zadaniami i wykonującymi je ludźmi pokazuje, które procedury i zasoby należy stosować, kiedy, do którego przedsięwzięcia i na którym obiekcie. CMMS pozwala również na automatyczne generowanie raportów do wewnętrznego i zewnętrznego audytu. Możliwość przydzielania atrybutów do wszystkich obiektów pozwala zaznaczyć, czy dane urządzenie jest ISO-krytyczne, czy też nie. Innym ważnym wkładem systemu CMMS do realizacji zadań utrzymania jakości jest możliwość harmonogramowania okresowych kalibracji, automatyczne dokumentowanie tego procesu, jak również przechowywanie protokołów w łatwo dostępny sposób.
Według wymagań ISO/QS sposoby postępowania muszą być nie tylko ustalone i opisane w postaci standardowych procesów operacyjnych, ale również wprowadzone w życie – to znaczy, że muszą być dostępne, znane i przestrzegane przez wszystkich pracowników, tworząc podstawę kultury przedsiębiorstwa. Łatwy i szybki dostęp do informacji, jaki dają systemy CMMS, bardzo sprzyja realizacji tego celu.
CMMS pełni jeszcze jedną ważną funkcję. Ponieważ normy te bazują na zaangażowaniu się personelu w proces doskonalenia, a więc wymagają dzielenia czasu między zadania operacyjne a prace nad ulepszaniem sposobów pracy, można się spodziewać, że wdrożenie tych norm napotka podobne problemy jak wdrażanie TQM i TPM. Jak to już wielokrotnie opisywano2), czas „stracony” na szkolenia i prace rozwojowe będzie generował nacisk na zwiększenie tempa produkcji, co z kolei będzie prowadziło do ustalania wyższych priorytetów dla zadań operacyjnych, a na pracę związaną z ciągłym doskonaleniem zabraknie czasu. Aby temu zapobiec, oprócz zrozumienia samego problemu, potrzebny jest dobry system planowania i harmonogramowania prac oraz łatwy i szybki dostęp do właściwych i rzetelnych informacji.
Pytania i uwagi prosimy kierować na adres: jerzy.mikler@it-expert.com.pl
1) Skuteczność to stopień, w jakim planowane działania są realizowane, a planowane wyniki osiągnięte, natomiast efektywność to relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami.2) Anil B. Jambekar. „A systems thinking perspective of maintenance, operations, and quality”. Journal of Quality in Maintenance Engineering. Vol 6 No. 2. 2000 pp. 123-132. MCB University Press 1355-2511 lub John D. Sterman “Business Dynamics”. McGraw-Hill Companies, 2000.
Autor: Jerzy Mikler, ekspert odpowiedzialny za dział badań i rozwoju, IT-Expert sp. z
