Outsourcing działu utrzymania ruchu daje menedżerom przedsiębiorstw możliwość zwiększania elastyczności i redukcji kosztów funkcjonowania, a tym samym osiągania lepszych wyników finansowych.
Popularność outsourcingu utrzymania ruchu wśród przedsiębiorstw przemysłowych wzrasta wraz z nasilaniem się działań konkurencyjnych na rynku oraz presją wytwarzania coraz większej ilości produktów z jednoczesną koniecznością redukcji kosztów wytwarzania. Rolą kadry zarządzającej przedsiębiorstw jest branie odpowiedzialności za stałe wdrażanie usprawnień oraz poszukiwanie sposobów udoskonalania realizowanych w przedsiębiorstwie procesów. Konieczność konkurowania jest nieustającym wyzwaniem. Dążenie do „odchudzania” przeprowadzanych działań często wiąże się z dodatkowym naciskiem na redukcję kosztów związanych ze szkoleniami, najmem i działaniami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie. Sfera utrzymania ruchu nie stanowi tu wyjątku.
Postępowe przedsiębiorstwa odkryły, że outsourcing działań niewymagających specjalistycznych kompetencji stanowi możliwość uzyskania pozytywnych efektów ekonomicznych zarówno w perspektywie krótko-, jak i długookresowej. Spostrzeżenia kadry zarządzającej wskazują na to, że outsourcing działu utrzymania ruchu może być również sprytnym posunięciem biznesowym – i nie chodzi tu o to, by pozbyć się problematycznego obszaru z firmy. Działania, które dotąd stanowiły jeden z obszarów zarządzania, zostają wówczas przeniesione na firmę – zleceniobiorcę, dając tym samym kadrze zarządzającej i pozostałym pracownikom firmy możliwość skupienia się na innych działaniach operacyjnych i decyzyjnych. Wiele z przedsiębiorstw, które zdecydowały się na outsourcing działu utrzymania ruchu, osiągnęły wiele korzyści – całościowych lub częściowych – co w konsekwencji pozwoliło im na uzyskanie zdolności produkcyjnych na poziomie firm światowych, zyskanie elastycznego zaplecza materiałowego czy dywersyfikację ryzyka (rys. 1).
Trzeba jednak pamiętać, że przed wejściem na taką drogę zmian należy dokonać precyzyjnej analizy, w jaki sposób wydzielenie działu utrzymania ruchu ze struktury przedsiębiorstwa wpłynie na jej funkcjonowanie i co dzięki temu możemy osiągnąć. Skupić się należy przede wszystkim na oczekiwanych korzyściach, włączając w to możliwość redukcji kosztów, alokację zasobów firmy w kluczowych obszarach funkcjonowania oraz poprawę wydajności uzyskaną dzięki zaangażowaniu odpowiednich, dobrze wyszkolonych i doświadczonych pracowników utrzymania ruchu.
Prawidłowy wybór
Przedsiębiorstwa posiadające środki trwałe dużej wartości oraz te, które często kupują i wdrażają nowe maszyny i urządzenia, są doskonałymi kandydatami do wprowadzenia w życie outsourcingu utrzymania ruchu. Kiedy przedsiębiorstwo zdecyduje się na wydzielenie ze struktury organizacyjnej działu utrzymania ruchu, w pierwszej kolejności musi rozważyć, kto (jaka firma) będzie najlepszym kandydatem do realizacji tych prac, wykonując je z należytym zaangażowaniem. Wybór najlepszego kandydata jest jednym z najważniejszych kroków w realizacji procesu wydzielenia działu utrzymania ruchu ze struktury firmy, i krok ten wymaga zgromadzenia odpowiednich informacji o potencjalnych kontrahentach, pozwalających m.in. na określenie, która z firm – potencjalnych outsourcingobiorców charakteryzuje się podobnym stylem zarządzania, systemami wartości czy filozofią biznesu.
Zagadnienia będące przedmiotem rozważań kadry kierowniczej w trakcie doboru outsourcingobiorcy mogą obejmować:
Doświadczenie – outsourcingobiorca, który ma odpowiednie doświadczenie, będzie znał i rozumiał warunki rynkowe, oddziaływujące czynniki, posiadał wymagane umiejętności i będzie świadomy, dlaczego przedsiębiorstwo funkcjonuje właśnie w taki, a nie inny sposób.
Bezpieczeństwo – potencjalny outsourcingobiorca, który nie ma opracowanego kompleksowego programu bezpieczeństwa, od razu powinien zostać usunięty z listy. Bezpieczne środowisko pracy jest podstawowym czynnikiem na drodze osiągnięcia zakładanych celów. Kwestia bezpieczeństwa nigdy nie może być kwestią kompromisu.
Zasoby – zasoby outsourcingobiorcy i naszego przedsiębiorstwa powinny stanowić zestaw pozwalający na stworzenie jednolitego zespołu utrzymania ruchu mającego wzajemnie uzupełniający się zestaw umiejętności, przekładający się na prawidłowe wykonywanie niezbędnych zadań.
Referencje – sprawdzenie posiadanych referencji jest bardzo ważne. To właśnie referencje pozwalają stwierdzić, czy potencjalny outsourcingobiorca ma odpowiednie kwalifikacje do wykonywania powierzonych mu zadań. Sprawdzenie referencji powinno być dodatkowo uzupełnione rozmowami i wizytą w siedzibie firmy potencjalnych kontrahentów, m.in. w celu zapoznania się z kulturą organizacyjną w zakładzie.
Elastyczność – możliwość wykonania pracy w ściśle określonym czasie jest zagadnieniem krytycznym z punktu widzenia kontroli kosztów. Przedsiębiorstwa powinny rozpatrzyć kandydatury potencjalnych outsourcigobiorców pod kątem ich elastyczności – wybierając te, które w największym stopniu są w stanie przystosować się do zmieniających się warunków pracy. Tak samo ważne jest również to, w jaki sposób – z punktu widzenia kultury organizacyjnej i stylu pracy – przedsiębiorstwo dostosowane jest do pracy w przypadku nagłych spiętrzeń bądź niedoborów w ilości realizowanych zadań.
Styl zarządzania – duże prawdopodobieństwo sukcesu z wdrożenia outsourcingu istnieje w przypadku, gdy w przedsiębiorstwie outsourcingobiorcy i outsourcingodawcy dominuje ten sam styl zarządzania. Różnice w zasadach zarządzania obu firm mogą stanowić dużą barierę właściwej współpracy. Dobry, potencjalny outsourcingobiorca potrafi we właściwy sposób zidentyfikować i usunąć powstające bariery tak, aby współpraca przebiegała na tej samej płaszczyźnie.
Stabilność – skuteczność wykonywanej pracy jest efektem konsekwentnego realizowania zadań we właściwy sposób. Przedsiębiorstwo powinno mieć pewność, że potencjalny outsourcingobiorca ma udokumentowaną listę zrealizowanych zadań zakończonych sukcesem, potwierdzających jego stabilność, niezawodność i pewność działania.
Poniesienie należytego wysiłku na szczegółową analizę kandydatów na outsourcingobiorcę pozwoli przedsiębiorstwu na wybranie tej firmy, która w szybki sposób dopasuje się do istniejącej w zakładzie kultury organizacyjnej i łatwo „wtopi się” w jej środowisko. Odpowiednie zaangażowanie w proces doboru pozwoli na wybór najlepszego kandydata do realizacji zadań utrzymania ruchu zarówno pod względem pracujących w nim ludzi, sposobów realizacji powierzonych zadań oraz systemu wartości – a to jest duży krok w kierunku osiągnięcia pożądanych korzyści oraz stworzenia prawdziwego związku z outsourcingobiorcą, opartego na solidnej współpracy.
Pracując w symbiozie
Po tym, gdy zostanie dokonany wybór kontrahenta, outsourcingodawca i outsourcingobiorca wchodzą w najbardziej trudny okres – okres przejściowy. A chodzi tu o wzajemne „docieranie się”, w trakcie którego ważne jest szczegółowe określenie oczekiwań obu stron, istotnych z punktu widzenia wprowadzania koniecznych zmian.
Proces wzajemnego „docierania się” rozpoczyna się od spotkań na szczeblu kadry kierowniczej, których celem jest upewnienie się, że obie strony mają taki sam sposób postrzegania kluczowych założeń współpracy, strategii firmy, realizowanych zadań, zmian kultury organizacyjnej i całościowej wizji „wyprowadzania” działu utrzymania ruchu ze struktury przedsiębiorstwa macierzystego. Definicje i potrzeby odnoszące się do pracy, ludzi, obszarów odpowiedzialności, przeglądów, planów i celów są kolejno dyskutowane i akceptowane. Plan i harmonogram wydzielenia utrzymania ruchu ze struktury przedsiębiorstwa musi zostać opracowany, a dyskusja na ten temat podjęta w celu identyfikacji potencjalnych problemów, niepokojów lub tego, w jaki sposób będą one rozwiązywane, gdyby się pojawiły. Te istotne z punktu widzenia powodzenia realizacji procesu, działania stanowią pierwszy krok na drodze do wprowadzenia zmian w organizacji prac utrzymania ruchu.
Działania polegające na „zestrojeniu działań” przedsiębiorstwa z outsourcingobiorcą dotyczą najwyższej kadry kierowniczej, zespołów zarządzających w poszczególnych działach firmy oraz pracowników utrzymania ruchu na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Tematy dotyczące skali wynagrodzeń, podległości służbowej, pakietów socjalnych oraz planów emerytalnych są podstawowymi zagadnieniami będącymi przedmiotem wzajemnych dyskusji i muszą stanowić integralną część przyjętego planu wdrożenia zmian. Każdemu z pracowników, na których efekty outsourcingu mogą mieć wpływ, należy poświęcić odpowiednio dużo uwagi, odpowiadając na wszystkie pytania i wątpliwości. Podstawowym celem outsourcingodawcy i outsourcingobiorcy jest mieć pewność, że zostały dopracowane wszystkie szczegóły współpracy zarówno w obszarze kultury organizacyjnej, jak i wzajemnego współdziałania zespołów pracowniczych w okresie przejściowym i później, w trakcie dalszej współpracy outsourcingowej.
Monitoring postępów i korzyści z wzajemnej współpracy
Okresowe spotkania z kadrą zarządzającą przedsiębiorstwa i przedstawicielami poszczególnych działów, których celem jest bieżąca analiza postępów i efektów współpracy, powinny być elementarną częścią harmonogramu działań. Ponieważ właściwa komunikacja jest kluczowym elementem na drodze do kształtowania środowiska sprzyjającego osiągnięciu sukcesu w obszarze outsourcingu utrzymania ruchu, personel musi być na bieżąco informowany o stanie realizacji projektu oraz mieć możliwość wnoszenia własnych uwag.
Zmierzanie w kierunku modelu przedsiębiorstwa outsourcingującego działania utrzymania ruchu jest dla przedsiębiorstw możliwością osiągnięcia korzyści charakterystycznych dla koncepcji Lean, koncepcji zwinnej organizacji i realizacji działań na światowym poziomie. Outsourcing to więcej aniżeli korzyści związane z redukcją kosztów – dzięki niemu przedsiębiorstwa mogą zyskać elastyczność operacyjną z jednoczesnym pozbyciem się wszelkich problemów natury administracyjnej. Stworzenie połączonych zespołów, które pracują w sposób pewny, z jednoczesnym nastawieniem na wartości, wizję i realizację celów, jest kluczowym elementem na drodze do odniesienia sukcesu we wdrożeniu outsourcingu. Kiedy przedsiębiorstwo stwierdzi, że jest to właściwy kierunek działań, zostaną podjęte odpowiednie kroki z należytym zaangażowaniem i „docieraniem się” z outsourcingobiorcą, wprowadzone zmiany przyczynią się do istotnego „odchudzenia” i większego skupienia się na kluczowych działaniach w przedsiębiorstwie.
Nathan Wood
Nathan Wood jest wiceprezesem przedsiębiorstwa Greenville należącego do grupy GreenWood Inc. i ma duże doświadczenie zdobyte w trakcie kilkunastu projektów realizowanych w firmie GreenWood, w których Wood odpowiedzialny był za realizację prac spawalniczych, łączeń rurowych, malowanie oprzyrządowania i generalne utrzymanie ruchu. Artykuł pod redakcją Arkadiusza Gola
