Tyco Electronics Polska docenia znaczenie zapobiegawczego utrzymania ruchu. Dzięki efektywnej organizacji wykorzystującej najnowocześniejsze metody, takie jak 6 Sigma & Lean, TPM czy Kaizen, udało się stworzyć model zintegrowanego procesu produkcyjnego, gwarantujący wydajną pracę bez nieoczekiwanych przestojów przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu jakości i wydajności pracy.
Historia Tyco Electronics Polska rozpoczęła się 1 marca 1923 r., kiedy to inż. Stefan Ciszewski założył w Bydgoszczy firmę pod własnym imieniem, produkującą podzespoły stykowe. Produkcja ta pokrywała wówczas 80 proc. krajowego zapotrzebowania na artykuły sprzętu instalacyjnego.
Upaństwowione po II wojnie światowej przedsiębiorstwo było znane w całym kraju pod nazwą Zakładów Radiowych „ELTRA”. W 1973 r. został utworzony wydział złączy na bazie licencji ITT-Cannon. W 1991 r. firma przekształciła się w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Jednostka ta została przejęta w 1997 r. przez koncern AMP Incorporated, włączony w 1999 r. w skład Tyco International. W 2007 r. z konglomeratu wydzieliła się samodzielna spółka Tyco Electronics, notowana na giełdzie nowojorskiej NYSE.
Firma jest częścią korporacji TYCO ELECTRONICS, której fabryki zatrudniają 96 tys. pracowników w 50 krajach.
Do rodzin produktów dostępnych w TYCO Electronics należą: wszelkiego typu złącza elektryczne i światłowodowe (od miniaturowych złączy mikroelektroniki po wielkogabarytowe złącza do energetyki i kolejnictwa), ekrany dotykowe, półprzewodnikowe podzespoły teletransmisyjne (częstotliwości radiowe i mikrofalowe), przewody, kable miedziane i światłowodowe, przekaźniki elektromechaniczne, elementy termokurczliwe i uszczelnienia oraz skomplikowane wielowarstwowe płytki drukowane.
Zakład Tyco Electronics w Bydgoszczy wchodzi w skład jednostki Communications, Computer and Consumer Electronics, będącego częścią organizacji EMEA Tyco Electronics. Zakład w Bydgoszczy składa się z dwóch segmentów technologicznych: Terminals and Connectors (T&C) – produkcja szerokiej gamy złączy dla przemysłu elektronicznego oraz
Cable Systems Group (CSG) – produkcja szerokiej gamy systemów okablowań przeznaczonych dla kilku branż przemysłowych, głównie przemysłu telekomunikacyjnego.
Fabryka w Bydgoszczy zatrudnia 1100 osób. Łączny obrót firmy w 2006 r. wyniósł 244 mln zł, natomiast w 2007 r. 271 mln zł. Na utrzymanie ruchu w 2006 r. przeznaczono ok. 11,3 kosztów operacyjnych, natomiast w 2007 r. było to 11,8%. Przeciętnie na działania zapobiegawcze przeznacza się 70% tej kwoty, natomiast na usuwanie awarii – 30%.
Zasada wysokiej produktywności
Program 6 Sigma & Lean zaczęto realizować w Tyco Electronics Polska w 2003 roku.
– Od początku nową kulturę organizacyjną na bazie 6sigma/lean budowaliśmy na wszystkich szczeblach organizacji, a nie tylko w działach inżynieryjnych – mówi Andrzej Mrozik, dyrektor generalny Tyco. – Dzięki temu takie pojęcia, jak „6 Sigma”, „Zero defektów” czy „DMAIC” są znane i stosowane na podstawowym poziomie operacyjnym. W ramach projektów usprawnieniowych zwiększyliśmy wskaźnik produktywności netto o 6%.
W 2004 r. pierwsza osoba z zakładu zdobyła tytuł Master Black Belta (jest to techniczny przywódca w programie Six Sigma). Dział GFS ma 4 Green Beltów (tytuł związany z poziomem kompetencji w Six Sigma).
Pracownicy zakładu zostali przeszkoleni w technikach szczupłego wytwarzania (tzw. Lean facilitators, Lean Participants czy ostatnio Kaizen Facilitators). Temat technik Lean zyskuje coraz większe znaczenie w firmie. Na bazie programu TEOA (Tyco Electronics Operating Advantage) dokonano zmapowania strumieni wartości realizowanych w tym zakładzie. Przedstawiciele działu utrzymania ruchu aktywnie uczestniczą w zespołach Kaizen. Przykładem takiego Kaizenu było usprawnienie maszyny montażowej F&G. Zespół wypracował zmianę linii montażowej z klasycznej linii prostej do układu typu U. W czasie Kaizenów zapada wiele uzgodnień dotyczących przenikania odpowiedzialności działów produkcyjnych i utrzymania ruchu w kontekście bieżącego utrzymania maszyn, rekomendacji do tworzenia i zmian instrukcji TPM, które stają się elementem autonomicznego utrzymania realizowanego przez operatorów.
– Przygotowując się do szerszego wdrażania technik szczupłego wytwarzania dwa lata temu uruchomiono program 5S, który na samym początku obejmował 4 obszary pilotażowe – dodaje Andrzej Mrozik. – Dziś program obejmuje 16 zespołów, w tym dwa w narzędziowni. Przez ostatnie dwa lata przeszkolono ponad 1000 pracowników z zakresu 5S, co sprawia, że ta tematyka jest znana praktycznie wszędzie.
Oprócz projektów 6 Sigma, wydarzeń Kaizen i innych inicjatyw doskonalących, w firmie funkcjonuje sformalizowany System Sugestii Pracowniczych (tzw. Employee Suggestion System).
Sugestie w formie wypełnionych formularzy są oceniane przez Komitet Sterujący. Pracownicy są wynagradzani zwykle nagrodami rzeczowymi i bonami zakupowymi. Usprawnienia zwykle dotyczą polepszenia produktywności, jakości, jak np. rozwiązania poka-yoke, eliminacji strat, poprawy bezpieczeństwa i obniżenia kosztów. Sugestie płynące od pracowników GFS dotyczą zwykle obniżenia kosztów czy też poprawy bezpieczeństwa (np. wdrożenie hamulca na cięciu kabla ręcznego). Do dziś dostarczono 216 sugestii, z czego większość została zaakceptowana do wdrożenia.
– W zakładzie wykorzystywany jest system SAP, stosowany w całej korporacji jako system globalny – mówi Rafał Radwański, dyrektor techniczny Tyco Electronics. – System ten pozwala na optymalne planowanie procesów produkcyjnych.
Zarządzanie środowiskiem sieciowym oparte jest na systemie SCCM, który automatyzuje większość czynności administracyjnych, pozwala kompleksowo zarządzać inwentaryzacją sprzętu i oprogramowania oraz ułatwia interpretacje zaobserwowanych zjawisk w infrastrukturze i wskazuje na najlepsze sposoby reagowania na nie.
W celu optymalizacji usług wsparcia użytkowników, w zakładzie trwa proces wdrożenia systemu REMEDY, który automatyzuje procesy zarządzania incydentami i problemami, przez co dział IT może szybko i skutecznie reagować na okoliczności mogące zakłócić dostarczanie wszelkich usług krytycznych.
Dział IT wspiera większość obszarów działalności firmy, dobiera na jej potrzeby odpowiednie technologie oraz zapewnia ich poprawne działanie, standaryzuje globalne procedury i infrastrukturę oraz ciągle udoskonala stosowane rozwiązania.
Przykładem może być system „Narzędziownia”, który od podstaw został stworzony w zakładzie Tyco Electronics Polska. – Stworzyliśmy specjalizowane narzędzie do zarządzania pracą narzędziowni, gospodarką części zamiennych i rejestracją problemów natury technicznej w ramach systemu „Red Tag” – dodaje Rafał Radwański. – Aplikacja ta stała się jednocześnie bazą zawierającą dane na temat maszyn i narzędzi.
Kolejnym narzędziem wdrożonym przy udziale zespołu utrzymania ruchu jest system monitorowania pracy maszyn MTC (Machine Time Control). Program ten rejestruje czasy rzeczywiste z poszczególnych maszyn, co stanowi podstawę do analiz statystycznych i wskaźników wykorzystywanych przez UR i produkcję (np. wskaźnik OEE).
Dział utrzymania ruchu poza lokalnym systemem przechowywania kopii oprogramowania korzysta również z bazy intranetowej prowadzonej przez TE w Holandii – Electronics Control Systems. Zawarte są tam bardzo przydatne informacje dla działu automatyków i elektroników. Stanowi to specjalistyczny portal firmy, na którym zawarte są pomocne uwagi i instrukcje.
W zakresie danych produkcyjnych prowadzona jest bardzo dokładna sprawozdawczość obejmująca najistotniejsze wskaźniki operacyjne firmy. Dane te są codziennie przekazywane przez dział IT do osób funkcyjnych. Wszelkie problemy są na bieżąco omawiane na codziennych spotkaniach operacyjnych. Firma może poszczycić się mianem „Visual Factory”, co wiąże się z faktem, że wszystkie działania są bardzo szeroko komunikowane pracownikom w postaci aktualnych informacji na tablicach wydziałowych prezentujących wskaźniki operacyjne, aktywność 5S, Kaizen, TPM i inne.
W przypadku stwierdzenia awarii wykorzystywany jest jeden z modułów systemu „Narzędziownia”. Służy on do rejestracji problemu, wykonanych działań korygujących i komunikacji między komórkami.
Usługi w outsourcingu
Fabryka korzysta z usług firm zewnętrznych. Dobrym przykładem jest umowa świadczenia okresowych przeglądów maszyn. Inspekcje przeprowadzane dwa razy w roku zapewniają w pełni zapobiegawczą obsługę. W przypadku wtryskarek zmniejszono koszty napraw, liczbę przestojów i zwiększono wydajność maszyn. Ścisła współpraca z serwisem producenta niesie również inne korzyści związane z rozszerzonym doradztwem technicznym i możliwością optymalizacji rozwiązań technicznych. W zakładzie w Bydgoszczy doprowadzono dzięki temu do unifikacji parku maszynowego, co ostatecznie spowodowało zatwierdzenie dwóch typów maszyn przeznaczonych do dwóch odmiennych grup produktowych.
Podobnie przedstawia się sytuacja w grupie pras szybkobieżnych. Te precyzyjne szwajcarskie maszyny wymagają użycia specjalistycznych narzędzi i metod inspekcji w celu dokonania oceny. W związku z tym dział utrzymania ruchu zleca kompleksowe kontrole serwisowi producenta i na podstawie otrzymanych raportów przygotowuje całościową ocenę okresową wszystkich maszyn na zasadzie skali ABC. Wynik oceny stanowi podstawę do działań prewencyjnych i strategii w sprawie remontów i modernizacji.
Narzędziownia utrzymuje stałą kooperację z narzędziowniami w Azji. W ten sposób zakład utrzymuje niezbędne moce przerobowe dla najważniejszych zadań wynikających z zasad regeneracji części i pilnych projektów doskonalących.
Dział GFS (General Factory Service – pion techniczny skupiający wszystkie funkcje serwisowe, w tym działy utrzymania ruchu i narzędziowni) koordynuje również outsourcing związany z ochroną zakładu i utrzymaniem czystości.
Produkcja
W Tyco Electronics Polska realizowany jest zintegrowany proces produkcyjny, począwszy od odcinków produkcji podzespołów po różne technologie montażu. Surowcem do wytwarzania podzespołów są taśmy metali kolorowych i tworzywa sztuczne. Po wstępnym frezowaniu szpule mosiądzu lub fosfor-brązu trafiają na precyzyjne odwijaki, które wprowadzają materiał do pras szybkobieżnych Bruderer. Kilkutonowe maszyny pracują z prędkością do 1000 spadów na minutę. W procesie tym stosuje się 10 pras szybkobieżnych firm Bruderer i Haulick o tonażu roboczym od 25 do 50 t.
Tak przygotowany półfabrykat zostaje poddany obróbce galwanicznej, gdzie w ostatniej fazie zostaje pokryty złotem lub palladem. Proces przeprowadzany jest na w pełni zautomatyzowanych liniach galwanicznych sterowanych komputerowo. Wszystkie parametry monitorowane są w ruchu ciągłym i kontrolowane z wykorzystaniem systemu PQS (Plating Quality System) opracowanego i wdrożonego przy udziale zespołu GFS. Równolegle wszystkie powłoki podlegają kontroli za pomocą urządzeń Xray.
Przetwórstwo tworzyw sztucznych prowadzone jest na nowoczesnych wtryskarkach Arburg o sile zwarcia od 25 do 150 t. Tworzywa techniczne wymagają dużego doświadczenia procesowego i precyzyjnie wykonanych form wtryskowych. Ze względu na dużą zawartość włókna szklanego narzędzia muszą być wykonane z odpowiednio dobranych trudnościeralnych materiałów.
Bardzo istotnym elementem procesu jest gospodarka częściami zamiennymi uwzględniająca elementy prewencji na podstawie zużycia krytycznych elementów. Wydział wtryskarek to również szereg urządzeń peryferyjnych, takich jak suszarki, manipulatory, młynki, podgrzewacze, układy sterowania gorącymi kanałami i układ chłodzenia wody obiegowej. Również te urządzenia są zarejestrowane i podlegają opiece działu utrzymania ruchu. Proces jest wspomagany przez technologów procesów i dział GFS. Inżynierowie w swojej pracy wykorzystują system symulacji przepływu tworzywa nazywany „MoldFlow”. Jednocześnie mają dostęp do innego narzędzia, którym jest „5 Step Process”, służący do analizy równomiernego wypełniania gniazd form wielokrotnych.
Montaż podzespołów sprowadza się do wykonania gotowego wyrobu, jakim jest złącze lub zmontowany kabel. W zależności od rodzaju wyrobu stosowane są różne techniki montażu. Najprostszą metodą jest montaż manualny polegający na połączeniu elementów przy użyciu prasek pneumatycznych i specjalnie skonstruowanego oprzyrządowania. Nawet w tym procesie udział działu utrzymania ruchu znalazł swoje odzwierciedlenie. Opracowany został system prewencyjnego utrzymania narzędzi, a w szczególności elementów wykonawczych tych prostych urządzeń. Stanowiska zostały wyposażone w interfejsy z ekranami, które sygnalizują potrzebę wymiany poszczególnych części przed momentem przewidywanego zużycia. Zaawansowane metody montażu wykorzystują automaty i półautomaty montażowe uzbrojone w szeroką gamę układów pneumatycznych i elektronicznych. Istotnym zagadnieniem jest tutaj znajomość sterowników PLC. Część maszyn wyposażona jest w zaawansowane systemy wizyjne służące do inspekcji pomiarowej kilku wymiarów jednocześnie. Systemy te są wdrażane i nadzorowane przez grupę specjalistów z UR, którzy cyklicznie biorą udział w dedykowanych szkoleniach. Wszelkie nowości w tym zakresie są na bieżąco testowane w warunkach produkcyjnych. Poza tym na montażu występuje szereg innych urządzeń wykorzystujących technologię ultradźwięków i lasera (np. do zgrzewania lub opisu). Montaż automatyczny jest wspierany przez inne technologie takie jak lutowanie, drukowanie laserowe, krępowanie i inne. Połączenie wysoko wykwalifikowanego personelu i bazy technologicznej pozwala nam na wytwarzanie produktów o wysokiej jakości.
Na wydziale produkcji systemów okablowań stosuje się technologie takie jak:
- cięcie automatyczne i odizolowywanie,
- lutowanie,
- lutowanie ochronne,
- półautomatyczne krimpowanie wielu rodzajów styków,
- owijanie kabli,
- półautomatyczny montaż złączy IDC (SCSI, HD, RV, LF, SUB-D itp.),
- zgrzewanie laserowe,
- obtryskiwanie wstępne/końcowe,
- montaż ręczny,
- testy Highpot.
Dział narzędziowni skupiający 35 wysoko wykwalifikowanych pracowników, w tym 6 pracowników sekcji CAD/CAM, stanowi silne ogniwo wsparcia produkcji i UR. Wyposażony w nowoczesny park maszynowy wykonuje części o bardzo dużej dokładności z materiałów wysokogatunkowych i trudnoobrabialnych. Park maszyn narzędziowych to drążarki wgłębne i drutowe (Charmilles), frezarki numeryczne (Mikron) i szlifierki profilowe (Jung, Shipman). Podczas obróbki można uzyskać dokładność do 0,002 mm. Materiały stosowane w produkcji części to: stale proszkowe, węgliki spiekane, grafit, grafito-miedź, miedź, miedzio-wolfram, tworzywa sztuczne oraz metale kolorowe. W celu uzyskania większej żywotności części w ramach usług zewnętrznych narzędziownia zleca ich pokrycia powłokami trudnościeralnymi typu: TiN, Bailinit, ceramika.
W zakładzie znajduje się szereg urządzeń dźwignicowych, takich jak suwnice, żurawie, windy, które podlegają pełnemu dozorowi technicznemu od strony UDT. Za dokumentację w tym zakresie odpowiada dział utrzymania ruchu.
Jakość w parze z wydajnością
Firma raportuje szereg wskaźników korporacyjnych związanych z wydajnością i jakością produkcji (między innymi PPM – liczba wadliwych sztuk na milion wyprodukowanych, OEE i koszt braków). Wykorzystuje m.in. siedem narzędzi statystycznego sterowania procesami:
- diagram procesu,
- karta kontrolna,
- arkusz analityczny,
- wykres Ishikawy,
- diagram Pareto,
- histogram,
- punktowy diagram korelacji.
Zawsze stosowane są zasady: 5xdlaczego – dla określenia przyczyn problemu i 8D (dyscyplin) – dla sposobu postępowania przy podejściu do rozwiązania problemów.
Plan sterowania (control plan), karta kontroli, FMEA procesu, analiza systemu pomiarowego (MSA), zdolność procesu – to elementy kompleksowego podejścia do zwalniania i sterowania procesem.
Koszty UR są monitorowane za pomocą raportów generowanych z systemu SAP. Uzyskiwane wyniki na bieżąco są porównywane z budżetem zaplanowanym na bieżący miesiąc według określonych kont zaszeregowania kosztów. SAP stanowi narzędzie do realizacji wszelkich zakupów związanych np. z częściami zamiennymi. Wprowadzone zapotrzebowanie podlega procesowi akceptacyjnemu i ostatecznie wchodzi do realizacji przez dział zaopatrzenia.
Utrzymanie ruchu
Dyrektor techniczny odpowiada za dział utrzymania ruchu, który funkcjonuje w ramach wydziału General Factory Service. W grupie tej zrzeszony jest również dział prototypowni, lokalna narzędziownia, konstruktorzy narzędzi i maszyn oraz grupa inżynierów odpowiedzialna między innymi za wdrażanie nowych projektów i transfery linii produkcyjnych. Ta swoista synergia sprawia, że zespół jest w stanie stawić czoło wszelkim wyzwaniom.
Dział utrzymania ruchu składa się z wyspecjalizowanych elektroników/automatyków oraz mechaników. Szeroki asortyment maszyn i urządzeń powoduje, że każdy z pracowników ma kilka specjalizacji niezbędnych do swobodnego rozwiązywania problemów. Interdyscyplinarne zespoły powoływane są do pracy w ramach wytyczonych projektów. W większości przypadków są to zespoły Kaizen, których zadaniem jest wprowadzenie szybkiego usprawnienia. Taka organizacja bardzo dobrze sprawdza się w warunkach, gdzie mamy do czynienia z różnymi procesami i bardzo zróżnicowanym parkiem maszyn. GFS odpowiada również za projekty inwestycyjne oraz utrzymanie budynków i terenu. W ostatnim przypadku, korzystając z usług firm zewnętrznych w zakresie ochrony i utrzymania czystości. Stosowanie takiego systemu zarządzania przynosi oczekiwane efekty, co zostało potwierdzone w ostatnich latach funkcjonowania firmy.
Dział utrzymania ruchu jest w pełni zaangażowany w kompleksowy program działań doskonalących w zakładzie. System TPM stanowi fundament działań prewencyjnych, które są systematycznie wdrażane w poszczególnych działach fabryki. Wprowadzenie TPM rozpoczęto od wyznaczenia maszyn pilotażowych we wszystkich obszarach produkcyjnych i przystąpiono do kompleksowego szkolenia załogi. W celu monitorowania poziomu zaawansowania systemu opracowano audyt samooceny, który w jednoznaczny sposób ocenia stan rzeczywisty i wyznacza kierunki aktywności. Od początku trwania procesu przeszkolono około 170 pracowników z zakresu podstawowej wiedzy TPM, z czego 70 osób to zespoły TPM bezpośrednio związane z maszynami pilotażowymi, mechanicy, elektronicy oraz nadzór produkcji. Stworzono plan główny TPM (Master Plan) opisujący ramy czasowe projektu oraz rodzaj działań w poszczególnych obszarach.
Obecnie dobiegają końca czynności związane z opracowaniem przeglądów prewencyjnych wykonywanych z poziomu operatorskiego we wszystkich obszarach pilotażowych (Autonomous Maintenance). W tworzeniu tych dokumentów wykorzystano informacje z instrukcji obsługi maszyn, dokumentacji techniczno-ruchowej jak również z doświadczeń działu technicznego i samych operatorów. Opracowany plan przeglądów prewencyjnych pozwala jednoznacznie określić gdzie, kiedy i w jaki sposób operator ma dokonać przeglądu.
Podobny plan (Preventive Maintenance) powstaje dla działu utrzymania ruchu, tak aby również mechanicy i elektronicy wykonywali czynności przeglądów prewencyjnych wg ustalonych kryteriów. Działania te mają na celu wczesne wykrywanie stanów awaryjnych w maszynach, wydłużanie przebiegów międzyremontowych, zmniejszenie liczby awarii typu „pożar”, efektywniejsze wykorzystanie zasobów personalnych działu utrzymania ruchu.
W celu informowania o awariach i problemach z maszyną utworzono system informatyczny, który zbiera od operatorów problemy związane z maszynami i kieruje je do działu utrzymania ruchu. Tutaj są kwalifikowane i przekazywane odpowiednim specjalistom w celu usunięcia problemu. Każdy z problemów jest jednocześnie zapisywany w postaci czerwonej kartki (Red Tag) zawieszanej na maszynie. System czerwonych kartek stanowi wizualizację wspomagającą system informatyczny.
We wszystkich obszarach powieszone są tablice informacyjne, w których komunikowane są na bieżąco etapy projektu, plan działań krótko- i długoterminowych.
Dobrym przykładem prawidłowo zastosowanej prewencji w zakresie utrzymania maszyn mogą być prasy, gdzie na bazie klasyfikacji maszyn ustalono strategiczny plan poprawy. Ostatecznie wprowadzone działania spowodowały podniesienie wykorzystania maszyn o 20%.
Innym przykładem działań zespołu UR jest ciągłe doskonalenie i wdrażanie rozwiązań w zakresie systemów i czujników wizyjnych. Przykładowo zastosowanie takiego systemu na maszynie HD20 Vertical pozwoliło zmniejszyć 7-krotnie zużycie krytycznych części.
Jeszcze innym przykładem może być projekt, który polegał na zaprojektowaniu i wybudowaniu maszyny montażowej WTW, która zastąpiła stare urządzenia. W wyniku tego zwiększono wydajność produkcji, a oszczędności szacuje się na ok. 90 tys. zł rocznie. Jednocześnie usprawniono jakość i bezpieczeństwo procesu.
Istotnym wskaźnikiem oceny efektywności UR jest parametr OEE, który jest automatycznie liczony na podstawie danych z SAP-a i systemu MTC (Machine Time Control). Wyniki omawiane są na cyklicznych spotkaniach operacyjnych, jak również na spotkaniach zespołu TPM.
Zrównoważony rozwój, czyli ekologia zakładowa
Firma realizuje programy ograniczające szkodliwy wpływ na środowisko. Zaliczyć do nich można:
- zarządzanie środowiskiem zgodne z wymaganiami ISO 14001 (certyfikat LRQA) i wymaganiami korporacyjnymi (w wielu dziedzinach bardziej restrykcyjnymi niż ISO),
- nowy, sterowany komputerowo system neutralizacji ścieków technologicznych,
- ścieki deszczowe kierowane do separatora przed opuszczeniem terenu zakładu, przebudowanie części swojej sieci kanalizacyjnej i oddzielenie jej od zbiorczej,
- ograniczony do minimum pobór wody, dodatkowo redukowany przez pracę w obiegu zamkniętym,
- urządzenie oczyszczające powietrze (skruber) eliminujące emisje niezorganizowane,
- nadzór nad substancjami chemicznymi,
- kształtowanie świadomości pracowników – pakiet szkoleń, ogólnodostępna książeczka na temat ochrony środowiska, zawierająca informacje ogólne (kwaśne deszcze, efekt cieplarniany itd.) i szczegóły związane z pracą w firmie (zasady postępowania z odpadami, oznaczenia kontenerów itd.)
Każdy odpad oznaczony kodem trafia w miejsce przeznaczenia zgodne z zasadami ochrony środowiska. Metale są oddawane w ramach rozliczeń do hut, z których dostarczane są do zakładu półfabrykaty potrzebne do produkcji. Odpady z procesu neutralizacji ścieków są wysyłane za granicę do firmy, gdzie są z nich odzyskiwane cenne metale. W zakładzie jest wdrożony program segregacji odpadów. Każda grupa odpadów ma pojemniki w swoich kolorach, np. plastik – niebieski. Dla lepszej identyfikacji pojemniki są dodatkowo opisane, a tam, gdzie mogłaby się pojawić wątpliwość, co wrzucać − są ponadto zdjęcia.
Zakład prowadzi zbiórkę baterii i na zasadzie podpisanego porozumienia przekazuje je bezpłatnie odbiorcy odpadów. Na wydziałach, na których istnieje ryzyko wycieku jakiejś substancji, stoi specjalne urządzenie, które pozwala powtórnie wykorzystać zużyty sorbent. Pozostałe odpady trafiają do specjalistycznych firm, które mają aktualne pozwolenia w zakresie ich transportu, magazynowania i przetwarzania. Tam gdzie jest to możliwe, zakład stara się stosować opakowania wielokrotnego użytku.
Autor: Beata Dutkowska
