Logistyka produkcji po japońsku

Japonia jest krajem o kulturze znacznie odbiegającej od tej, która panuje w Europie. Nie ma również wątpliwości co do tego, że państwo to stanowi potęgę gospodarczą w szerokim zakresie. Kluczowe pozostają także nowoczesne technologie z branży elektronicznej i motoryzacyjnej. Jednak tym, co stanowi przedmiot zainteresowań Europejczyków, są także zasady, koncepcje oraz narzędzia związane z zarządzaniem.

Just in time

Just in time traktuje procesy technologiczne jako jeden z elementów łańcucha, którego ostatnie ogniwo stanowi magazyn wyrobów gotowych. Odpowiednie planowanie powinno dotyczyć nie tylko końcowego ogniwa, lecz przede wszystkim ważne jest, aby pozostałe komórki produkcyjne i zaopatrzeniowe otrzymywały zlecenie bezpośrednio z kolejnego ogniwa. Korzenie koncepcji Just in time wywodzą się z zakładów Toyota Motor Company, gdzie pierwszy system tego typu został wdrożony przez wicedyrektora do spraw produkcji Taichi Ohno. Myślenie takie bazuje na przekonaniu, że ogół zapasów produkcyjnych stanowi zamrożenie zdolności produkcyjnej. Istotne jest zatem minimalizowanie takiego zamrożenia. Zapas stanowi więc nie określona partia wyrobów, lecz potencjał w zakresie zdolności produkcyjnych, pozwalających na wytworzenie określonego towaru. Gromadzenie zapasów ma na celu niwelowanie błędów i niedostatków w organizacji i sterowaniu przepływem materiałów. Zgodnie z tą zasadą niski poziom zapasów stwarza konieczność ciągłej racjonalizacji organizacji. Nie mniej istotna pozostaje także ocena efektywności procesu produkcyjnego w kontekście skrócenia czasu realizacji zamówienia poprzez zmniejszenie zapasów środków obrotowych i produkcji w toku oraz zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych i transportowych. Oprócz tego skrócenie czasu realizacji zamówienia powinno się odbywać poprzez właściwe rozmieszczenie stanowisk roboczych i dróg transportowych. Istotną kwestię w tym zakresie stanowią również zmiany konstrukcyjne obrabiarek i przyrządów. Warto również zadbać o odpowiedni poziom szkoleń personelu pod kątem szybkości przezbrojeń i zmian parametrów pracy maszyn produkcyjnych.

Jedną z kluczowych kwestii tej zasady stanowi podtrzymywanie na zasadzie buforu niewykorzystanych zdolności produkcyjnych, a nie zapasów półproduktów. Ważne jest także wdrażanie elastycznego zatrudnienia, w którym rezygnuje się z pracowników specjalistów na rzecz pracowników uniwersalnych, którzy mają kompetencje pozwalające na pracę na stanowiskach o zwiększonych obowiązkach. Rozwiązanie takie pozwala na zrezygnowanie z akordowych systemów wynagradzania. Założeniem filozofii Just in time jest dążenie do zaspokojenia wymagań klientów w chwili gdy one powstaną. Tym samym zostaje wyeliminowane zbędne zużycie materiałów czy też zapasów zarówno finansowych, jak i ludzkich. Filozofia ta może być realizowana przez wiele narzędzi szczegółowych, chociażby za pomocą systemu organizowania Kanban.

Kanban

Koncepcja Kanban odwołuje się do sfery zarządzania produkcją, a została ona opracowana w Japonii w połowie XX wieku. Zaczerpnięte z języka japońskiego słowo Kanban oznacza kartkę papieru. Podstawowym założeniem jest prosta metoda mająca na celu wizualizowanie przepływu materiałów w przedsiębiorstwie. Istotne jest zatem sterowanie zapasem, w efekcie czego zyskuje się całkowitą eliminację magazynów. Ze względu na to, że materiały dostarczane są na czas, takie aspekty logistyki, jak magazynowanie przedprodukcyjne, międzyoperacyjne i poprodukcyjne zostają skrócone do minimum. Filozofię Kanban zazwyczaj przedstawia się jako 7xżadnych:

• braków, 
• opóźnień,
• zapasów,
• kolejek,
• bezczynności,
• zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,
• przemieszczeń.

W myśl filozofii Kanban wyróżnia się trzy podsysystemy, odpowiedzialne za realizowanie określonych zadań. W podsystemie socjalnym powinno się uwzględnić przede wszystkim odpowiedni nabór i szkolenie kadry. Istotne jest właściwe wykorzystanie potencjału w postaci wysokich kwalifikacji pracowników przez przydzielenie ich do wykonywania prac zgodnie z wymaganiami. Ważne jest także, aby pracownicy mogli wykonywać pracę na różnych maszynach. Oprócz tego powinni oni posiadać umiejętności w zakresie usuwania drobnych awarii. W podsystemie osobowym ważne jest również, aby dzień pracy nie kończył się na ośmiu godzinach, lecz po wykonaniu określonego planu, który powinien cechować się większym priorytetem względem uregulowanego dnia pracy. Ważny jest również brak powiązania pracownika z określoną maszyną. Należy także uwzględnić precyzyjne planowanie produkcji i wykorzystanie pracowników, a konkretne elementy planów powinny być precyzowane z dokładnością do kilku minut. Istotne jest, aby pracownicy akceptowali zarówno przesunięcia, jak i zmiany stanowisk roboczych.

W filozofii Kanban znaczący pozostaje również podsystem techniczny, którego głównym aspektem jest racjonalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych oraz zapewnienie jakości wyrobów. Kluczową kwestię stanowi także stosowanie technologii grupowej, która polega na tym, że dostosowywany jest park maszynowy do wytwarzania pewnych serii cechujących się wspólnymi właściwościami. Warto również zwrócić uwagę na podsystem produkcyjny dążący do racjonalizacji przepływu materiałów w procesie produkcyjnym, mającym na celu skrócenie długości cykli produkcyjnych. Efekt końcowy stanowi zatem uzyskanie redukcji zapasów. W podsystemie produkcyjnym znaczącą rolę odgrywa pewność kooperantów i odbiorców, co zapewnia realizowanie procesów przy możliwie najniższym stanie zapasów. Istotne jest bardzo precyzyjne określenie sposobu obiegu informacji, który powinien być powiązany z przepływem materiałów. W praktyce podstawowym narzędziem wykorzystywanym jako nośnik informacji jest karteczka, czyli Kanban. Ważne jest, aby poszczególne elementy łańcucha logistycznego cechowały się odrębnymi zestawami kart kanban, przepływającymi między źródłem a odbiornikiem. Wystawiona karta pełni również rolę zlecenia produkcyjnego dla źródła. Istotne jest uwzględnienie przez kartę kanban informacji dotyczących:

• nazwy i rodzaju części,
• wielkości partii,
• rodzaju i numeru pojemnika,
• daty i godziny wystawienia,
• miejsca wystawienia,
• miejsca wykonania części,
• wymaganego czasu dostawy.

Lean Management

Korzenie Lean Management, czyli sposobu zarządzania mającego na celu „odchudzanie” organizacji, pozostają ściśle powiązane z japońskim przemysłem samochodowym. „Odchudzanie” to dotyczy przede wszystkim upraszczania przedsiębiorstwa i sposobu zarządzania nim. Warto zwrócić uwagę na różnice wynikające z tej koncepcji oraz tradycyjnego podejścia do zarządzania. W ujęciu konwencjonalnym plan produkcji oraz pożądana wydajność ustalane są odgórnie w przeciwieństwie do filozofii Lean management, gdzie planowane zadania są ustalane podczas dyskusji z pracownikami. Koncepcja ta przewiduje także obniżenie kosztów poprzez wzrost produktywności pracowników, natomiast w ujęciu klasycznym efekt ten uzyskuje się dzięki redukcji kosztów realizowanych poprzez inwestycje i automatyzację. Według Japończyków postęp jest możliwy do osiągnięcia dzięki danej liczbie prostych rozwiązań, w przeciwieństwie do wdrażania kompleksowych rozwiązań. W świetle koncepcji Lean management zarówno planowanie, jak i organizowanie procesów odbywa się w zależności od rozwoju sytuacji, zaś w ujęciu europejskim planowanie jest podstawowym zadaniem kierownictwa. Koncepcja ta zakłada również, że materiały do produkcji, w których ujawniono wady, zostają wyeliminowane, czego przeciwieństwo stanowi podejście tradycyjne, w którym wadliwe komponenty są naprawiane. Ujęcie klasyczne zakłada, że zarówno błędy, jak i rozrzutność występują w każdym systemie, natomiast w myśl Lean management błędy powinny być usuwane w trybie natychmiastowym, a wszelkie oznaki rozrzutności eliminowane. Istotne pozostaje, aby zgodnie z japońską koncepcją pracownik miał świadomość swojej odpowiedzialności za koszty.

Lean management to przede wszystkim wysoki stopień integracji procesu produkcyjnego przy jednoczesnym niskim stopniu sformalizowania w centralizacji struktur zarządzania. Ważna jest również praca zespołowa oraz stosowanie szeroko rozumianej rotacji w pracy. Kluczowe pozostaje także, aby struktura organizacyjna była płaska, a uznanie pracowników traktowane było w aspekcie najważniejszego elementu organizacji. Szczególną uwagę powinno się również zwracać na ciągłe podnoszenie kwalifikacji, a bezpośrednie kontakty oraz współpraca z dostawcami powinny być utrzymywane na wysokim poziomie. Pamiętać należy także o skróconym czasie przygotowania produktu oraz wprowadzaniu go na rynek. Zgodnie z Lean management zarówno handlowcy, jak i klienci powinni być włączeni w procesy wytwarzania innowacji. Istotnym elementem w świetle podejścia zgodnego z tą filozofią jest outsourcing. To dzięki niemu zyskuje się efekt zarządzania odchudzającego poprzez wydzielenie pewnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rozwiązanie takie pozwala na udoskonalenia poszczególnych elementów infrastruktury logistycznej, dzięki czemu możliwie jest organizowanie produkcji zgodnej z Just in time.

5- S

Zgodnie z japońskim sposobem myślenia przyjmuje się, że każde niewłaściwie zorganizowane stanowisko pracy pociąga za sobą wzrost kosztów produkcji. Ważne jest zatem utrzymanie porządku, co zdecydowanie przyczynia się do poprawy zarówno jakości, jak i wydajności.

5 – S odnosi się do pięciu japońskich słów (jap. Seiri: ang. sort, pol. selekcja, Seiton: storage, systematyka, Seiso: shine, sprzątanie, Seiketsu: standarise, standaryzacja, Shitsuke: sustain, samodyscyplina), które charakteryzują podejście do organizacji i zarządzania miejscem pracy oraz procesem pracy, zmierzającym do podniesienia wydajności przez wyeliminowanie strat, usprawnienie procesów i redukcję procesów zbędnych. Zasadę 5 – S powszechnie uznaje się za metodologię tworzenia i utrzymywania właściwie zorganizowanego miejsca pracy, wyróżniającego się pod względem produktywności, jakości i czystości. W świetle tej zasady jedną z kluczowych kwestii stanowi określenie pięciu poziomów organizacji stanowiska pracy.

Na pierwszym poziomie 1–S (z jap. Seiri) istotna jest eliminacja zbędnych materiałów, w myśl zasady „wyrzuć co niepotrzebne”.

Pomocne przy wdrożeniu takiego rozwiązania mogą być odpowiedzi na następujące pytania:

1. Czy na stanowisku pracy znajdują się rzeczy niepotrzebne, tym samym stwarzające bałagan?
2. Czy na stanowisku pracy znajdują się niepotrzebne resztki materiałów rzucone gdziekolwiek?
3. Czy na podłodze znajdują się narzędzia lub materiały wykorzystywane do produkcji?
4. Czy wykorzystywane rzeczy są odpowiednio sklasyfikowane i opisane?
5. Czy wykorzystywane narzędzia pomiarowe są właściwie przechowywane?

Kolejnym etapem usprawniania pracy jest 2 – S (z jap. Seiton). Istotne jest bowiem zorganizowanie przestrzeni roboczej pozwalającej na łatwe korzystanie ze stanowiska pracy. Przede wszystkim zadbać należy o właściwą segregację rzeczy oraz odpowiednie oznaczenie miejsca ich przechowywania. Warto uwzględnić lokalizację przestrzeni w kategorii bliskiego dostępu oraz dostępu w zasięgu ręki. Na tej podstawie przestrzeń dzieli się na strefy oznaczone stopniem I, II oraz strefą referencyjną. Dobrym narzędziem wykorzystywanym do oceny stanowisk pracy w myśl zasady 2 – S są następujące pytania:

    

Czy umiejscowienie głównych przejść i miejsc przechowywania jest właściwie oznaczone?

Czy narzędzia są odpowiednio posegregowane pod kątem ich regularnego użytkowania i korzystania z narzędzi specjalistycznych?

Czy została odpowiednio uwzględniona wysokość składowania palet transportowych?

Czy w pobliżu urządzeń ochrony przeciwpożarowej znajdują się jakiekolwiek przedmioty?

Czy podłoże nie powoduje trudności w użytkowaniu stanowiska?

Kolejny etap uwzględnia wyczyszczenie wszystkiego, co znajduje się na stanowisku pracy, zgodnie z 3 – S (z jap. Seiso). Należy zadbać przede wszystkim o odnowienie stanowiska roboczego. W praktyce realizowanie zasady czystości to przede wszystkim utrzymywanie nienagannego porządku. Można się posłużyć następującymi pytaniami kontrolnymi:

• Czy wokół stanowiska znajdują się resztki oleju, kurzu, opiłków itp.?
• Czy maszyna jest czysta?
• Czy podstawowe elementy maszyny wymagają naprawy?
• Czy ujścia nie są zatkane?
• Czy elementy urządzeń oświetleniowych są odpowiednio wyczyszczone?

W następnej kolejności należy zadbać o traktowanie wcześniejszych zasad w kategorii codziennego nawyku, co jest zadaniem 4 – S (z jap. Seiketsu). Istotne może się okazać zatem włączenie reguł do obowiązków pracownika. Posłużyć się można poniższymi pytaniami.

• Czy pracownik stosuje zasady dotyczące selekcji, organizacji i czystości?
• Czy na stanowisku pracy znajdują się odpowiednie procedury określające funkcjonowanie zasad?

Ostatnią zasadę stanowi samodyscyplina, czyli 5 – S (z jap. Shitsuke). Wdrażane powyższych zasad nie zawsze musi być realizowane. Istotną kwestię stanowi zatem stworzenie atmosfery propagującej te zasady. Należy przestrzegać wcześniej ustalonych zasad i uczynić je przyzwyczajeniem, i to stanowi istotę piątego „S”. Konieczne jest więc przeprowadzenie okresowych kontroli pozwalających na ocenę stanowiska pracy.

Kaizen

Filozofia KAIZEN, mająca na celu ciągłe doskonalenie, dąży do skutecznych metod usprawniania procesów zarządzania. Zgodnie z tym podejściem istotne jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć stałego podnoszenia jakości. KAIZEN to nie tylko koncepcja zarządzania, lecz również istotny element kultury japońskiej, która znacznie odbiega od zwyczajów panujących w Europie Zachodniej. W przedsiębiorstwach o korzeniach europejskich zwraca się szczególną uwagę na instrukcje pracy oraz ich egzekwowanie przez pracowników. Nieco inaczej kwestia ta wygląda w ujęciu japońskim, gdzie ważne jest oprócz istniejących norm i wytycznych, zgłaszanie przez pracowników rozwiązań, mających na celu usprawnienie realizowanych procesów. Różnice istnieją także w samym sposobie przyjmowania propozycji przez kierownictwo. Bardzo często zdarza się bowiem w firmach europejskich, że wszelkie wnioski traktowane są niechętnie. Inaczej wygląda to w podejściu japońskim, gdzie pomysły przyjmowane są z entuzjazmem. Ważnym aspektem myślenia w ujęciu KAIZEN jest zaangażowanie wszystkich pracowników niezależnie od zajmowanego szczebla w organizacji. Podejście w zakresie ciągłego doskonalenia w ujęciu zachodnioeuropejskim to przede wszystkim duże inwestycje, natomiast w podejściu japońskim nacisk kładzie się na setki drobnych usprawnień.

KAIZEN w podejściu zespołowym realizowany jest poprzez koła jakości lub wszelkie inne formy pozwalające na aktywność małych grup. Należy pamiętać, że system ten bazuje na kole Deminga, czyli zaplanuj, wprowadź, oceń oraz popraw. Takie podejście pozwala nie tylko na identyfikowanie problemów, ale również analizowanie przyczyn oraz wdrażanie nowych standardów. Jedną z kluczowych kwestii odgrywa postać kierownika, który powinien przede wszystkim rozumieć, jakie znaczenie ma pracownik w aspekcie procesów dążących do usprawnienia produkcji. Pracownik powinien mieć wsparcie ze strony kierownictwa.

W japońskich przedsiębiorstwach bardzo często korzysta się z urządzeń pozwalających na rejestrację obrazu. Spotkania poszczególnych grup pracowników, podczas których analizowane są czynności wykonywane w pracy, wspomaga się nagraniami wideo. Zarejestrowana operacja jest szczegółowo analizowana, w efekcie czego dochodzi do dyskusji, gdzie omawia się sposoby skrócenia czasu wykonywania poszczególnych czynności. Propozycje usprawnień przybierają formę realizowania celów dla każdego poziomu organizacji. Narzędzia wykorzystywane do opracowywania oraz monitorowania celów stanowią podstawę filozofii KAIZEN i nazywa się je hoshin kanri. Pamiętać należy, że KAIZEN opiera się na dwóch elementach, z których pierwszy stanowi ulepszanie i zmiany na lepsze, zaś drugi – toczący się proces. Podstawowe cele, które mogą być osiągnięte przez organizację, to przede wszystkim skrócenie czasu realizowania procesu, a także poprawa jakości. Oprócz tego istotne jest dostosowanie techniczne elementów systemu oraz tworzenie kryteriów oceny i nagradzania. Ważne są również korzyści w postaci redukcji kosztów.

Wymienia się także zasady KAIZEN. Są to:

• problemy stwarzają możliwości,
• pytaj 5 razy „dlaczego?” (metoda 5 WHY),
• bierz pomysły od wszystkich,
• myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia,
• odrzucaj ustalony stan rzeczy,
• wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne,
• wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne,
• użyj sprytu zamiast pieniędzy,
• pomyłki koryguj na bieżąco,
• ulepszanie nie ma końca.

Metoda 5 WHY

Bardzo popularna metoda 5 WHY wywodzi się z przemysłu motoryzacyjnego, a konkretnie z firmy Toyota. Narzędzie to pozwala na wykrywanie przyczyn problemów. Metoda 5 WHY głównie znajduje zastosowanie przy ustalaniu podstawowej przyczyny problemu. Udzielone odpowiedzi na pytanie „why” są pomocne przy zrozumieniu problemu, w efekcie czego jego przyczyna jest zazwyczaj prostsza do zrozumienia. Zastosowanie tej metody pozwala również na zastanowienie się, dlaczego problem nie został zauważony. W pierwszym etapie kluczową kwestię stanowi przede wszystkim zebranie informacji dotyczących konkretnego problemu. Pamiętać należy, że im więcej zostanie zebranych danych, tym podnoszą się szanse na właściwe zidentyfikowanie przyczyn problemu. Warto zatem zwrócić uwagę na to, co się stało, kiedy oraz jaka jest skala problemu. Nie mniej istotne pozostaje również określenie stopnia zagrożenia powstałego w wyniku wystąpienia problemu. Kolejny krok uwzględnia powstanie grupy roboczej. Z pewnością uwzględnienie osób dysponujących licznymi i wartościowymi informacjami o problemie przyczyni się do zwiększenia skuteczności 5 WHY. Poniższy rysunek przedstawia przebieg metody 5 WHY.

Tego typu pytania stawiane są średnio 5 razy. W założeniu piąte pytanie powinno określić przyczynę problemu. W następnym etapie można się pokusić o sprawdzenie, czy ostateczna odpowiedź pozostaje ściśle powiązana z problemem. Metoda 5 WHY to przede wszystkim proste użycie i możliwość zastosowania w każdej organizacji.

Toyota Production System

Toyota Production System stanowi filozofię pozwalającą opisać decyzje dotyczące zarządzania w dalekosiężnej koncepcji, dopuszczającej nawet utratę krótkoterminowych wyników finansowych. Zakłada się również, że odpowiedni proces prowadzi do właściwych wyników, dlatego też istotne jest stworzenie ciągłego i płynnego procesu pozwalającego na uniknięcie nadprodukcji. Należy dążyć również do wyrównywania obciążenia pracy oraz stwarzania kultury przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, po to, aby od razu uzyskać odpowiednią jakość. Nie mniej istotne pozostaje również uwzględnienie standardowych zadań będących podstawą poprawy i upełnomocnienia pracowników. Dla zapewnienia odpowiedniego procesu ważne jest także wykorzystanie kontroli wizualnej, celem wyeliminowania ukrycia problemu. Warto stosować także jedynie niezawodne, gruntowne, a zarazem sprawdzone technologie, służące zarówno pracownikom, jak i procesom. Należy wzbogacać organizację, tym samym dbając o rozwój personelu i partnerów. Trzeba w tym celu przede wszystkim wychować liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę oraz żyją koncepcją firmy. Istotne jest również wykształcenie ludzi oraz zespołów realizujących ogólną koncepcję firmy. W Toyota Production System zwraca się również uwagę na stałe rozwiązywanie istotnych problemów, co stanowi podstawę uczenia się w organizacji. Należy zatem angażować się osobiście po to, by gruntownie zrozumieć sytuację. Wszelkie decyzje należy podejmować powoli, uwzględniając kompromisy.

Podstawowym celem produkcji Toyoty jest skrócenie cyklu produkcyjnego poprzez udrożnienie przepływu materiału produkcyjnego w całym okresie wytwarzania. Oprócz tego dąży się do maksymalizacji produktywności przez wytworzenie większej ilości wyrobów w krótszym czasie, materiałów, powierzchni i pracy ludzkiej oraz kapitału. Za cel stawia się także projektowanie procesu produkcyjnego celem otrzymania wymaganych rezultatów w sposób płynny, a zarazem elastyczny. Ważne jest również dążenie do eliminacji problemów prowadzących do straty, tym samym wpływających na przyszłe długoterminowe efekty działalności firmy. W ramach podejścia tego wyróżnia się straty występujące w procesach gospodarczych i produkcyjnych.

Są to:

• nadprodukcja,
• oczekiwanie (czas do dyspozycji),
• zbędny transport,
• nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie,
• nadmierny stan zapasów,
• zbędne ruchy,
• defekty (produkcja wadliwych części lub ich naprawianie),
• niewykorzystana kreatywność pracowników.