Koncepcje odchudzonej produkcji i ciągłych usprawnień, zaczerpnięte z systemu produkcji Toyoty, znajdują obecnie zastosowanie w takich procesach produkcyjnych, jak anodowanie, obróbka metali, oczyszczanie, obróbka powierzchniowa czy powlekanie.
Procesom kaizen i ciągłym usprawnieniom nie ma końca – nie istnieje w tej dziedzinie pojęcie „mety”. Gdy zaczynamy stosować zasady ciągłych usprawnień, naturalnie początkowo koncentrujemy uwagę na pracownikach, maszynach i narzędziach, ponieważ do poznania aktualnej sytuacji używamy podstawowych zmysłów.
Jednakże w duchu dążenia do perfekcji filozofię kaizen można postrzegać na poziomie niejako molekularnym. Posługujemy się techniką, aby dostrzegać fakty, których nie możemy zobaczyć, poczuć ani dotknąć. Używając specjalistycznych urządzeń monitorujących te obszary produkcji, którym zwykle nie poświęca się dostatecznej uwagi, znaczne korzyści mogą odnieść producenci działający w różnych segmentach, takich jak transport, rury i przewody, meble biurowe, stal, ciężki sprzęt i obróbka metali.
Posłużmy się przykładem z dziedziny procesów chemicznych, możliwym do zastosowania w firmie produkcyjnej. Fabryka rur może gromadzić dane na temat masy surowców, wyrobów dobrych, wybrakowanych, kosztów oprzyrządowania, wykorzystania mocy produkcyjnych, zużycia chłodziwa i wody, roboczogodzin i poboru energii. Oszczędności kosztów można osiągnąć w każdym z tych obszarów, jednak najbardziej spektakularne sukcesy czekają zwykle w dziedzinie zużycia energii i wody oraz wytwarzania ścieków.
Wiele zakładów płaci duże rachunki za gaz i/lub energię elektryczną, a mimo to wcale nie monitoruje ich zużycia w poszczególnych procesach. Z tego rodzaju sytuacją zetknęliśmy się w pewnym kompleksie zakładów na Środkowym Zachodzie Stanów Zjednoczonych. Eksploatowano tam siedem pięcioetapowych przemywaczy tunelowych, przy czym w celu podniesienia temperatury kąpieli chemicznych rozgrzewano kotły, nie zwracając uwagi na faktyczne zapotrzebowanie na ich pracę.
Po analizie danych okazało się, że wartości temperatury kąpieli były bliskie górnej granicy kontrolnej. Stwierdzono ponadto, że po przybyciu na poranną zmianę operatorzy natychmiast zapalali kotły i podgrzewali kąpiele przeciętnie 30 minut przed wymaganym czasem.
Na koniec dnia pracy było podobnie: kotłów nie wyłączano do samego końca zmiany, chociaż byłoby to możliwe średnio już 30 minut wcześniej. Zdecydowano oczywiście o wprowadzeniu procedur uruchamiania i wyłączania wszystkich kotłów, oszczędzając ponad jedną godzinę pracy kotła dziennie. W efekcie roczne oszczędności energii przekroczyły 200 tys. USD.
Zanim sformułowane zostaną zalecenia dotyczące skorygowania procesów, skorzystać można z 30-dniowego audytu procesów, służącego zlokalizowaniu rzeczywistego źródła problemów. Poniżej podajemy sześć etapów, które – jak pokazuje doświadczenie – decydują o skuteczności audytu:
1. Aprobata kadry dyrektorskiej
W pierwszym spotkaniu bierze udział prezes firmy, wicedyrektor operacyjny lub kierownik programu odchudzonej produkcji. Zazwyczaj spotkanie to ma na celu wskazanie, który zakład wchodzący w skład przedsiębiorstwa kwalifikuje się do audytu.
2. Dzień rozpoznania w zakładzie
W wybranym zakładzie wizytę składa zespół techniczny, który ma ocenić, czy wskazane jest przeprowadzenie audytu procesów. Tego dnia zostaje podjęta decyzja, czy przeprowadzenie audytu ma duże prawdopodobieństwo powodzenia. W trakcie dnia rozpoznawczego zespół techniczny planuje działania, które należy wykonać, aby rozpocząć audyt procesów. Zaliczają się do nich rozmowy z kierownictwem zakładu i działem utrzymania ruchu.
3. Audyt procesów
W kolejnych obszarach podlegających działowi utrzymania ruchu instalowane są kontrolery, czujniki i sondy. Do monitorowania danych za pośrednictwem Internetu konieczna jest linia telefoniczna lub połączenie w sieci Ethernet. Prace instalacyjne trwają jeden dzień. Audyt procesów nie zakłóca normalnej pracy zakładu.
4. Propozycje ciągłych usprawnień
W oparciu o dane zebrane na audycie procesów, przedstawiane są propozycje ciągłych usprawnień. W ich ocenie bierze udział kierownictwo zakładu i dyrektorzy przedsiębiorstwa.
5. Wdrożenie i dokumentacja
Za pośrednictwem techniki audytor jest obecny w zakładzie przez całą dobę, siedem dni w tygodniu. Zadaniem pracowników klienta jest wdrożenie zaleconych zmian w procesach. Przedstawicie audytora i klienta spotykają się co 90 dni, aby skontrolować postęp i zapoznać się z danymi.
6. Powtórka
Proces ciągłych usprawnień nie ma końca. Po zakończeniu audytu procesów następuje okres abonamentowy, który w naszym przypadku trwa co najmniej sześć miesięcy. Po upływie sześciu miesięcy relacja między klientem a audytorem opiera się na miesięcznym abonamencie, w ramach którego zatwierdzane i wdrażane są kolejne projekty usprawnień w procesach.
Joe McHenry jest wicedyrektorem ds. rozwoju biznesu w firmie Profit
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
Autor: Joe McHenry
