Wszyscy wiemy, jak dotkliwie odczuwalne dla przedsiębiorstw są przestoje. W wielu przypadkach w trakcie planowego wyłączenia wydaje się blisko jedną trzecią budżetu utrzymania ruchu. Współczynnik kosztu utraconej produkcji oraz same koszty prowadzonych prac są ogromne. Aby skompensować koszt utraconej produkcji oraz koszt prac konserwacyjnych, konieczne jest wykonanie maksymalnego zakresu prac w możliwie najkrótszym czasie, przy zachowaniu jakości wykonania i efektywnego zarządzania pracami.
Planowy przestój będzie można uznać za udany pod warunkiem, że przed przygotowaniem jego harmonogramu i/lub rozpoczęciem zostanie w sposób efektywny zaplanowany cały zakres koniecznych do wykonania prac. Istnieją cztery obszary planowania, które często pomija się lub traktuje niedbale: określenie zadań do wykonania w trakcie przestoju, wskazanie zakresu zadań, ustalenie zagrożeń i/lub przeszkód, jakie mogą zostać napotkane przy realizacji zadań oraz pełne zaplanowanie zadań.
Celem przestoju powinna być realizacja zidentyfikowanych zadań w sposób wysoce precyzyjny, tak aby po ponownym uruchomieniu urządzeń lub procesów wystąpiły możliwie najmniejsze problemy i straty w postaci odpadów, a operatorzy mieli pewność, że urządzenia i procesy będą pracowały z żądaną szybkością, gwarantując odpowiednią jakość do następnego planowego przestoju. Celem planowania przestoju jest zminimalizowanie wpływu opóźnień, oczekiwania, przeszkód i wąskich gardeł w trakcie wykonywania prac. Ma to na celu terminowe ukończenie prac, jak również terminowy rozruch urządzeń/procesu przy zachowaniu zaplanowanych kosztów przestoju w granicach jego budżetu.
Jeśli podstawowy zakres prac w trakcie wyłączenia określony zostanie z dużym wyprzedzeniem, prace będzie można szczegółowo zaplanować pod kątem możliwie najprostszej realizacji, a efektem będą niższe koszty. Ogromne znaczenie ma opracowanie możliwie najkrótszej listy prac do wykonania podczas przestoju. Niewielka liczba pozycji przyczynia się zarówno do ograniczenia kosztów, jak i do skoncentrowania się na pracach, które można wykonać tylko podczas generalnego przestoju.
Oto proponowany terminarz przygotowań:
- 3–10 lat naprzód – opracowanie ogólnej listy prac,
- 18–24 miesiące naprzód – lista prac pokrywa się z budżetem, początek planowania,
- 12 miesięcy naprzód – początek comiesięcznych konsultacji w sprawie planowanego przestoju,
- 6 miesięcy naprzód – zamknięcie listy prac; planowanie ukończone w 90%,
- 0 miesięcy – początek przestoju; wszystkie prace są zaplanowane i umieszczone w harmonogramie,
- 1 miesiąc po przestoju – konsultacje kontrolne.
Wydajne działy utrzymania ruchu sporządzają listę prac do wykonania w trakcie przestoju na podstawie różnych źródeł, zgodnych z celami przestoju. Do źródeł tych zaliczają się:
- zlecenia pracy wygenerowane w następstwie konsultacji kontrolnych po zakończeniu wcześniejszego przestoju,
- wymogi przepisów,
- historia przestojów oraz maszyn i urządzeń,
- prace w zakresie konserwacji/prognozowanego utrzymania ruchu, dziennik lub protokoły odbiorcze prac wykonanych podczas wcześniejszych przestojów.
Proces planowania można rozpocząć, gdy lista prac jest już gotowa i zatwierdzona. Skuteczne planowanie i harmonogramowanie przestoju wymaga uwzględnienia z dużym wyprzedzeniem ważnych zdarzeń, w tym wyznaczonych już prac.
Zamknięcie listy
„Zamrożenie” listy prac sześć miesięcy przed przestojem ma istotne znaczenie dla skutecznego zarządzania wyznaczonymi pracami oraz ich planowania. Pominięcie tego działania powoduje niekończącą się powódź zgłaszanych w ostatniej chwili ponadplanowych pozycji. Konsekwencją są nadmierne koszty, podejście reaktywne oraz wyższe prawdopodobieństwo przekroczenia harmonogramu przestoju. Dodawanie prac po terminie zamknięcia listy rodzi problemy związane z dostarczeniem części i dyspozycyjnością pracowników. Naturalnie zdarzają się jednostki, którym z trudem przychodzi zaakceptowanie konieczności zamknięcia listy.
W związku z tym należy zawczasu przygotować proces służący obsłudze dodatkowych prac. W ramach takiego procesu wnioskodawca musiałby uzasadnić potrzebę dodania pozycji do listy oraz wskazać, z których pozycji należałoby w tym celu zrezygnować. Zadaniem kierownictwa jest narzucenie terminu zamknięcia listy oraz uzyskanie zapewnienia wszystkich stron, że termin będzie przestrzegany. Warto uważać na koszty planowania. Jawnym marnotrawstwem jest przecież anulowanie zadania, które już zostało zaplanowane (potrzebne części już zamówiono lub są w magazynie), aby zastąpić je nieplanowaną pracą.
Po wskazaniu zadań, do których realizacji ma posłużyć planowe odłączenie, należy przygotować zakres zadań. Jeśli zakres ten nie zostanie określony, pracownicy będą musieli sami go ocenić w oparciu o swoją wiedzę, co wcale nie musi pokrywać się z zamierzeniami. Inne konsekwencje to nieprawidłowości, opóźnienia i kosztowne przekraczanie terminów. W opracowaniu precyzyjnego zakresu prac pomocne są następujące pytania:
- czy dane zlecenie pracy jest adekwatne do spodziewanego rezultatu realizacji zadania?
- czy zadanie to ma konkretne ramy czasowe rozpoczęcia i zakończenia?
- czy będzie konieczne spełnienie kryteriów badań lub dopuszczalności?
- czy realizacja tego zadania będzie miała wpływ na zagadnienia bezpieczeństwa i higieny pracy oraz środowisko naturalne?
- kto będzie ostatecznie decydował o priorytecie tej pracy?
Określając zakres prac, planista będzie musiał pojawić się w miejscu planowanych działań, aby opracować pięć podstawowych zagadnień planowania pracy:
- wymogi kadrowe (liczba pracowników, potrzebne kwalifikacje, czas trwania),
- specyfika miejsca planowanych prac (lokalizacja aktywów),
- wymagany czas realizacji (kolejność w procesie harmonogramowania),
- niezbędne materiały, narzędzia i wyposażenie do wykonania prac,
- potrzebne informacje, specyfikacje, pozwolenia w zakresie bezpieczeństwa pracy itp.
Na tym etapie planowania niezmiernie ważne jest, aby przygotowaniem pozycji kosztorysowych na okres przestoju zajmowali się odpowiedni pracownicy w pełnym wymiarze godzin.
Wartość inspekcji
Obecność w miejscu wykonywania przyszłych prac jest kluczowa dla efektywnego zaplanowania działań podczas przestoju. Wynika to stąd, że często zaniedbuje się kwestie zagrożeń na stanowisku pracy, bezpieczeństwa pracowników oraz przeszkód utrudniających postępy w pracach. Wszystkie tego rodzaju problemy można wyeliminować lub złagodzić, jeśli zostaną uwzględnione w procesie planowania. Do najczęstszych trudności zalicza się skomplikowana procedura zabezpieczenia przed uruchomieniem maszyn i urządzeń oraz ich oznakowania, uzyskiwanie pozwoleń (wyłączenie linii elektroenergetycznych, praca w zamkniętych przestrzeniach, wykopy, pozwolenia budowlane), odprowadzanie powietrza i wody, wymogi względem ogrodzenia (czy ogrodzenie miejsca prowadzenia prac zakłóci normalny ruch uliczny) oraz przygotowanie na przyjęcie sprzętu o konkretnej masie i wysokości.
W miarę zbliżania się terminu zamknięcia listy prac (sześć miesięcy przed odstawieniem) pozycje kosztorysowe powinny być już zaplanowane, a wskazane części i materiały powinny wkrótce dotrzeć do zakładu. W ustaleniu, czy wszystko zostało zaplanowane, pomagają następujące pytania:
- czy zakres prac został zwięźle określony i jest zrozumiały?
- czy oceniono i uwzględniono wszystkie aspekty zadania?
- czy ustalono i uwzględniono kwestie zagrożeń na stanowisku pracy, bezpieczeństwa i pozwoleń oraz potencjalne przeszkody, a także wydano odpowiednie instrukcje?
- czy kolejność zadań jest logiczna, czy opracowano metodykę i czy uwzględniono w niej specjalne instrukcje, specyfikacje i kontrole pomiarowe/jakościowe?
- czy ustalono wszystkie wymagania względem materiałów, części, narzędzi i wyposażenia oraz czy potrzebne elementy zostaną dostarczone w przewidzianych terminach?
- czy wyznaczono poszczególne grupy robocze i przydzielono im zadania w taki sposób, aby ograniczyć do minimum działania nieprzynoszące wartości?
- czy realistycznie oszacowano potrzebny nakład pracy oraz liczbę zaangażowanych pracowników?
- czy dla wszystkich pozycji kosztorysowych przygotowano wszelkie niezbędne dokumenty, wydruki, schematy i rysunki?
Umiejętne zarządzanie przestojami skutecznie obniża koszty i podnosi wydajność zakładów przemysłowych. Podjęcie decyzji o określeniu głównych prac do wykonania w trakcie przestoju na długo przed samym przestojem oraz dokładne zaplanowanie prac pod kątem łatwości realizacji to gwarancja niższych kosztów.
Jeśli w dodatku utrzyma się w ryzach zakłócenia w procesie (takie jak złożone w ostatniej chwili wnioski o dodatkowe prace), do dyspozycji będą dostateczne zasoby umożliwiające ciągłe doskonalenie i usprawnianie modelu przestoju na rzecz dalszych oszczędności.
Tim Kister jest specjalistą ds. planowania i harmonogramowania w firmie Life Cycle Engineering. Będąc szkoleniowcem z powołania, prowadził już ponad 100 warsztatów i seminariów na temat zarządzania utrzymaniem ruchu oraz planowania i harmonogramowania. Jest też współautorem książki „Maintenance Planning and Scheduling Handbook; Streamlining Your Organization for a Lean Environment” (Podręcznik planowania i harmonogramowania utrzymania ruchu. Wdrażanie strategii odchudzonej konserwacji).
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
Autor: Tim Kister
