Wartość utrzymania ruchu potwierdzają metody i wskaźniki skierowane na działania z wyprzedzeniem.
„W ostatnim roku wydaliśmy X dolarów na utrzymanie ruchu, ale nie wiem, co zyskaliśmy za te pieniądze”. „Zakład pracuje, ale nie mam pewności, czy wydajemy właściwą kwotę pieniędzy”. To typowe wypowiedzi przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej na temat działów utrzymania ruchu i realizowanych przez nie działań. Często także kierownikom tych działów niewiele łatwiej jest sformułować uzasadnioną opinię. Zwykle oznacza to, że nie stosuje się żadnych wskaźników informujących o znaczeniu utrzymania ruchu dla pracy całego zakładu. Niestety wynika z tego, że w takich organizacjach decyzje dyrektorów dotyczące utrzymania ruchu są oparte wyłącznie na koszcie działań, a nie na wartości, jaką utrzymanie ruchu ma dla produkcji.
Do działań przynoszących wartość dodaną zalicza się prewencyjne i prognozowane utrzymanie ruchu, planowanie i harmonogramowanie prac konserwacyjnych itp.
Brak wskaźników
Wskaźniki powinny uzasadniać istnienie wszystkich zasobów aktualnie używanych do utrzymania ruchu w zakładzie. Takie uzasadnienie jest możliwe tylko przy założeniu, że celem utrzymania ruchu jest skuteczna i wydajna konserwacja maszyn i urządzeń. Niedopuszczalne jest przecież, aby z dowolnego powodu określona maszyna nie wykonywała przydzielonej jej funkcji.
Brak nawet najbardziej podstawowych wskaźników, takich jak uzasadnienie liczby techników konserwacji lub ilości materiałów eksploatacyjnych w magazynie, może prowadzić do złych decyzji. Jeśli nie wiemy, jak faktycznie funkcjonuje dział utrzymania ruchu, i nie znamy odpowiednich wskaźników, kiedy przychodzi do ograniczania kosztów, możemy tylko zwalniać pracowników lub ograniczać ilość materiałów. Niestety opłakane efekty takich decyzji są widoczne dopiero później. Wprawdzie w krótkim okresie pojawią się oszczędności, ale z biegiem czasu okazuje się, że dział utrzymania ruchu nie jest w stanie podtrzymywać najbardziej podstawowych procesów koniecznych do funkcjonowania zakładu.
Spirala kłopotów zwykle zaczyna się od skreślenia konserwacji prewencyjnej, co sprawia, że zaczynają się pojawiać usterki, którym w normalnych warunkach można zapobiec. Usterki mają to do siebie, że powodują znacząco większe obciążenie pracowników, szczególnie w sytuacjach awaryjnych (zresztą prace „w nagłych przypadkach” są trzy- lub czterokrotnie kosztowniejsze niż przeglądy planowe).
W efekcie w ślad za działaniami prewencyjnymi odpadają prace z zakresu prognozowanego utrzymania ruchu, do których potem dołącza planowanie i harmonogramowanie. A usterki nie czekają… Zwykle pojawiają się więc wyższe koszty, spada wydajność produkcji i coraz częściej występują problemy z jakością wyrobów. Oczywiście nie jest to zamierzeniem dyrektorów, ale nieuzasadnione decyzje (bo na czym mieliby je oprzeć?) miewają zwykle taki finał. Jak jednak pokazują doświadczenia najbardziej efektywnych przedsiębiorstw, w rzeczywistości nie liczy się liczba zatrudnionych, ale efekt ich pracy.
Scenariusz 1 – bierność
Poniższy scenariusz przedstawia skutki biernej polityki utrzymania ruchu dla produkcji i kosztów. Jest poniedziałek, godzina 9 rano. Ktoś z produkcji informuje służby utrzymania ruchu o awarii maszyny i wstrzymaniu produkcji. Technicy mają do wykonania następujące cztery działania:
Czas wstrzymania produkcji
Odpowiedź na zgłoszenie – 15 minut
Rozpoznanie problemu – 30 minut
Pobranie części do naprawy (jeśli są dostępne) – 45 minut
Wykonanie niezbędnych napraw – 30 minut
Łączny przestój maszyny – 120 minut
- Odpowiedź na zgłoszenie. Piętnaście minut na odbiór zgłoszenia wynika z tego, że kiedy dzwoni telefon, technicy utrzymania ruchu wykonują inne prace na terenie zakładu. Wiele osób powiedziałoby, że odbiór zgłoszenia nie powinien zająć aż tyle czasu. Naprawdę? Jeśli technik może odpowiedzieć natychmiast, to co robił w chwili, kiedy zadzwonił telefon? Siedział z założonymi rękami? Jeśli tak, to takiej strategii nie można określić inaczej niż jako niedopuszczalna i bierna.
- Rozpoznanie problemu. Typowy czas na określenie problemu wynosi 30 minut. Oczywiście nie dotyczy to idealnej sytuacji, kiedy technik widzi na podłodze pęknięty łańcuch, ani też usterki synchronizacji układu elektronicznego, której zdiagnozowanie może zająć długie godziny.
- Pobranie części do naprawy (jeśli są dostępne). Stwierdzenie, jakie części są potrzebne do wykonania naprawy, może być bardzo czasochłonne i kosztowne – produkcja stoi, a czas płynie… To jeszcze nie koniec. Nawet po wskazaniu potrzebnych części pewnym wyzwaniem może być ich dostarczenie, szczególnie spoza zakładu.
- Wykonanie niezbędnych napraw. Kiedy części znajdą się wreszcie na miejscu, technik wykonuje naprawę i przywraca sprawność maszynie.
- Łączny przestój maszyny. Jeśli godzina wstrzymania produkcji z użyciem danej maszyny kosztuje dwa tysiące dolarów, przedstawiona awaria kosztowała przedsiębiorstwo cztery tysiące dolarów tylko z tytułu wstrzymania produkcji. Do tego trzeba doliczyć koszty czasu konserwacji i materiałów. Ponieważ w tym scenariuszu przyjmuje się, że maszyna pracuje do czasu wystąpienia awarii, możliwe są uszkodzenia uboczne. Jeśli chodzi o operatora takiej maszyny, w wielu zakładach dopuszcza się, aby przestój maszyny był równoznaczny z przerwą w pracy operatora. Taka strategia oczywiście może sprawiać, że operatorzy chętniej akceptują usterki i uszkodzenia, aby mieć trochę czasu „dla siebie”. Jeśli jednak zależy nam na doskonałej organizacji utrzymania ruchu, to jedynym produktywnym działaniem technika w naszym przykładzie jest 30-minutowa naprawa maszyny. Inne zadania służb utrzymania ruchu są konieczne, ale nie są produktywne.
Scenariusz 2 – działanie z wyprzedzeniem
Organizacje ukierunkowane na konserwację profilaktyczną koncentrują się na czasie sprawności środków produkcji, dostępności maszyn i urządzeń, jakości wyrobów i produktywności pracowników – nie na naprawianiu zepsutych maszyn. Do działań profilaktycznych zalicza się solidny program konserwacji prewencyjnej, wykorzystanie rozwiązań technicznych w celu realizacji prognozowanego utrzymania ruchu, przeglądy planowe oraz zarządzanie zleceniami pracy i stanem magazynu działu utrzymania ruchu. Pozytywny efekt powyższych działań powinien być sygnalizowany za pomocą odpowiednich wskaźników. Tylko z ich pomocą możemy sprawić, że utrzymanie ruchu będzie kojarzyć się z wartością dodaną, a nie złem koniecznym.
W oparciu o ten sam scenariusz zobaczmy, jak zasady i praktyki profilaktycznego utrzymania ruchu pozwalają wskazać znaczenie tego działu. Jest to jednak możliwe tylko jeśli funkcjonuje wydajny proces konserwacji prewencyjnej/prognozowanej, umożliwiający wykrycie niewielkich zakłóceń, zanim przerodzą się w usterkę.
Zakłócenie wykryte w ramach takiego procesu zostaje przetworzone w odpowiednie zlecenie pracy, które otrzymuje planista w dziale utrzymania ruchu. W procesie planowania na podstawie zlecenia pracy planista tworzy procedurę wykonania danego zlecenia. Obejmuje ona wykaz narzędzi, części, wszelkie potrzebne schematy i wydruki, wymagane zezwolenia oraz ewentualnie podręcznik obsługi maszyny. Następnie zlecenie pracy zostaje przydzielone w harmonogramie z dokładną datą i czasem.
Czas wstrzymania produkcji
Odpowiedź na zgłoszenie – 0 minut
Rozpoznanie problemu – 0 minut
Pobranie części do naprawy (jeśli są dostępne) – 0 minut
Wykonanie niezbędnych napraw – 30 minut
Łączny przestój maszyny – 30 minut
- Odpowiedź na zgłoszenie. Czas odpowiedzi w odniesieniu do czasu wstrzymania produkcji jest zerowy. Maszyna nie zostanie wyłączona do czasu, kiedy technik pojawi się na miejscu i jest gotowy do pracy.
- Rozpoznanie problemu. Czas na szukanie przyczyny problemu również jest zerowy, ponieważ zakres naprawy został już ustalony w procesie konserwacji prewencyjnej/prognozowanej. Nie uwzględniamy tu czasu poświęconego na działania w ramach konserwacji prewencyjnej/prognozowanej, ponieważ konserwacja prewencyjna może być realizowana bez przestoju maszyny, a proces prognozowanego utrzymania ruchu z reguły wymaga, aby maszyna była normalnie eksploatowana.
- Pobranie części do naprawy (jeśli są dostępne). Części te zostały już przygotowane w magazynie w wyniku pracy planisty oraz dostarczone do działu utrzymania ruchu lub do miejsca naprawy.
- Wykonanie niezbędnych napraw. W najgorszym przypadku w trakcie naprawy maszyna będzie wyłączona z produkcji przez 30 minut. Naprawę można zresztą zaplanować na okres, kiedy w harmonogramie nie przewiduje się jej udziału w produkcji. Jeśli takie planowanie wchodzi w grę, konserwacja i naprawy maszyny nie wiążą się z jej przestojem.
- Łączny przestój maszyny. Koszt łącznego przestoju maszyny w związku z zaplanowaną i wykonaną zgodnie z harmonogramem czynnością konserwacyjną wyniósłby w najgorszym przypadku tylko tysiąc dolarów. Oszczędności łatwo wyliczyć: trzy tysiące dolarów z tytułu krótszego wstrzymania produkcji i półtorej godziny zyskanego czasu produkcji w porównaniu z pierwszym scenariuszem, zgodnie z którym naprawy wykonuje się po wystąpieniu awarii.
W drugim scenariuszu najlepszym wskaźnikiem informującym o roli działu utrzymania ruchu jest czas sprawności maszyny. Można też używać kilku innych miar wskazujących na wydłużenie czasu nieprzerwanej produkcji. Obliczenie wskaźnika może sprowadzać się do podzielenia rzeczywistego czasu pracy (po odjęciu czasu poświęconego na konserwację) przez przewidziany w harmonogramie czas pracy albo może wymagać złożonych obliczeń, jak w przypadku całkowitej efektywności maszyn i urządzeń (OEE).
Skuteczną miarą jest średni czas pomiędzy awariami (MTBF), który oblicza się jako iloraz liczby wytworzonych jednostek produkcji i łącznej liczby usterek sprzętu albo jako iloraz łącznego czasu pracy i liczby usterek sprzętu. Do innych wskaźników informujących o znaczeniu skutecznego utrzymania ruchu zaliczają się następujące:
- tempo produkcji (czas cyklu jednostkowego),
- wskaźnik jakości wyrobów,
- zwiększenie mocy produkcyjnych,
- zwiększenie wydajności (produkcji i utrzymania ruchu),
- wydłużenie czasu eksploatacji maszyn i urządzeń.
Wiedza na temat metod budowania doskonałej organizacji utrzymania ruchu wśród kadry zarządzającej ma decydujące znaczenie dla efektywności tego działu. Sprawia ona, że dyrektorzy mniej skłonni są uznać za swój obowiązek ograniczanie kosztów utrzymania ruchu, natomiast przykładają większą wagę do konieczności zapewnienia zasobów i czasu do wykonania czynności konserwacyjnych oferujących wartość dodaną.
Oznacza to na przykład, że zamiast drobnych oszczędności rzędu 50 dolarów za godzinę pracy technika (przy pełnej stawce) zarząd dostrzeże koszt dwóch tysięcy dolarów z tytułu wstrzymania produkcji. Jak widać, dział utrzymania ruchu bezwzględnie musi przygotować wskaźniki informujące o korzyściach płynących ze skutecznych praktyk.
Jest to też sytuacja, w której wszyscy wygrywają, o czym świadczą niższe koszty i większa wydajność produkcji. W dodatku żaden kierownik czy dyrektor nie ma już wątpliwości, jak są wykorzystywane wydatki na utrzymanie ruchu. Decydujące znaczenie ma jednak znajomość skutecznych praktyk utrzymania ruchu, ponieważ dzięki niej zamiast na ograniczaniu kosztów konserwacji, skupiamy się na zapewnieniu odpowiednich zasobów i czasu na działania przynoszące realne korzyści.
Hank Bardel jest starszym konsultantem w firmie Marshall Institute.
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
Autor: Hank Bardel, Marshall Institute
