Małymi krokami do doskonałości
Lean Management, Lean Manufacturing, Lean Production, Plant Intelligence, Six Sigma… Technik jest wiele, cel jeden – udoskonalenie procesów, usprawnienie produkcji. Jak filozofia lean zaadaptowała się w Polsce? Jakie obawy przed jej wdrażaniem mają pracownicy przedsiębiorstw z sektora produkcyjnego?
A by poprawić szybkość i jakość działania, a w konsekwencji konkurencyjność na rynku, przedsiębiorstwa stosują różne rozwiązania pomagające niwelować wąskie gardła, eliminować czynności zbędne, czyli najbardziej precyzyjnie planować, realizować procesy oraz analizować wyniki, a na ich podstawie podejmować optymalne decyzje zarządcze.
Mimo że w Polsce techniki lean propagowane są już od kilku lat, mimo że istnieją firmy specjalizujące się w tego typu szkoleniach, ba – powstały nawet instytuty poświęcone tej tematyce (np. Lean Enterprise Institute, Polska Akademia Six Sigma, Instytut Doskonalenia Produkcji), to temat nie traci na aktualności. W dodatku „odchudzona” produkcja (tak pierwotnie tłumaczono termin Lean Manufacturing, dopiero później zastąpiono go „elastyczną” produkcją), od wielu lat popularna na Zachodzie, niektórym w Polsce kojarzy się źle – ze zwolnieniami. I owszem, w konsekwencji może do tego doprowadzić, ale przecież elastyczna produkcja to dużo, dużo więcej.
Techniki lean są kluczem do sukcesu. Ich konsekwentne wdrażanie prowadzi do ograniczenia kosztów i czasu produkcji oraz błyskawicznego reagowania na sygnały popytu ze strony rynku. Zapewniają wysoką jakość produktu, dostawy na czas, racjonalne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, redukcję zapasów magazynowych. Dlatego z roku na rok rośnie w Polsce zainteresowanie technikami lean wśród kadry zarządzającej zakładami produkcyjnymi.
Wiele definicji…
Za twórcę pojęcia lean uważa się Johna Krafcika, który po raz pierwszy użył go w 1988 r. w artykule opublikowanym w Sloan Management Review. Pojęcie zostało następnie spopularyzowane przez grupę naukowców z Massachusetts Institute of Technology – Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa, którzy w 1990 r. opublikowali pracę „The Machine That Changed the World” („Maszyna, która zmieniła świat”). Przedstawili w niej wyniki międzynarodowego programu badawczego IMVP (International Motor Vehicle Program) realizowanego w latach 19841990 w sektorze motoryzacyjnym, którym objęto 52 fabryki samochodów z 14 krajów świata. W badaniu porównywali m.in. nakłady i wyniki w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Za lidera uznali japońską firmę Toyota Motor Corporation, a Toyota Production System – za pierwszy „odchudzony” system wytwórczy, nazywając go Lean Manufacturing.
Z kolei National Institute of Standards and Technology definiuje lean jako „systematyczny sposób identyfikacji i likwidacji marnotrawstwa na drodze nieustannego doskonalenia produkcji i tworzenia ciągłego przepływu wyrobów w tempie dyktowanym przez popyt klientów – w pogoni za perfekcją”.
Lean Manufacturing to płynny proces zgodnie z zasadą: „rób tylko to, za co zapłaci klient” w jak najkrótszym czasie i przy jak najmniejszym nakładzie pracy. Oczekiwane korzyści to: wysoka jakość produktu, dostawy na czas, racjonalne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, redukcja zapasów magazynowych. W polskiej literaturze zarządzania najczęściej używa się bezpośredniego tłumaczenia ,,szczupłe zarządzanie”.
Narzędzia Lean Management
Istnieje wiele technik pomagających usprawniać procesy, wymienimy niektóre z nich.
5S – metoda systematycznego uczenia się, standaryzacji i dążenia do doskonałości – polega na wykonaniu 5 kroków: selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina (utrzymywanie standardów).
Jidoka – system wykrywania błędów (po wykryciu błędu automatycznie zatrzymywane są maszyny i linie w celu uniknięcia produkowania bubli i niezakłócania przepływu w dalszej części strumienia).
Just in Time – precyzyjne planowanie terminów dostaw, dokładnie na czas, produkcja części, które są akurat potrzebne przy wykorzystaniu systemu ssącego.
Just in Sequence – precyzyjne planowanie terminów dostaw potrzebnych części w odpowiedniej kolejności (dokładnie w sekwencji).
Kaizen – japońska filozofia zarządzania, której istotę stanowi nieustanne doskonalenie obejmujące każdego, w tym naczelne kierownictwo, średnie i niższe poziomy zarządzania oraz szeregowych pracowników.
Kanban (po japońsku: karta, szyld) – „samosterujące uzupełnianie zapasów”, instrukcja: ile należy wyprodukować, żeby utrzymać produkcję w toku.
Lean Management – jedna z koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, której wdrożenie umożliwia dostarczanie klientowi wymaganej przez niego wartości po jak najniższej cenie i przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów.
Lean Manufacturing – elastyczna produkcja, „odchudzona produkcja”.
Lean Supply Chain – „odchudzony” łańcuch dostaw, ograniczenie zapasów.
Plant Intelligence – wykrywanie i usuwanie nieefektywności w procesie produkcyjnym.
Six Sigma – metoda zarządzania jakością wprowadzona w Motoroli w połowie lat 80. Rozwiązanie opiera się na statystyce, gdzie sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej. Celem jest zmniejszenie liczby defektów do 3,4 defektu na milion możliwości.
SMED (Single Minutes Exchange of Die) – redukcja czasu przezbrojenia maszyny
SPC (Statistical Process Control) i SQC (Statistical Quality Control) – kontrola jakości.
TPM (Total Productive Maintenance) – optymalne utrzymanie ruchu, zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń (minimalizacja liczby awarii oraz poprawa jakości). Obecnie termin rozwijany jako Total Productive Manufacturing i oznacza metodykę konkurencyjną do lean.
TPS (Toyota Production System) – System Produkcyjny Toyoty – zbiór unikatowych japońskich metod zarządzania, skoncentrowanych na organizacji produkcji i logistyki, wliczając w to relacje z dostawcami i klientami, mających na celu eliminację 3M (muri – przeciążenie, mura – nieregularność, muda – marnotrawstwo). TPS wyznacza 7 rodzajów mudy typowych dla firmy produkcyjnej: nadprodukcja, zapasy, błędy i wady jakościowe, oczekiwanie, nadmierna obróbka, zbędny transport, zbędny ruch.
TQM (Total Quality Management) – kompleksowe zarządzanie jakością, w którym uczestniczą wszyscy pracownicy w ramach pracy zespołowej, poprzez zaangażowanie i stałe podnoszenie kwalifikacji.
VSM (Value Stream Mapping) – mapowanie strumienia wartości w celu gromadzenia danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji.
Obawy przed lean
Dlaczego techniki lean nie są powszechnie stosowane w zakładach produkcyjnych? Temu problemowi poświęcony był panel dyskusyjny podczas seminarium „Techniki lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw” (25.09.2013 r., Warszawa). Wzięli w nim udział eksperci rynkowi – od teoretyków, doradców (LeanQ Team, Instytut Doskonalenia Produkcji), dostawców rozwiązań, które wspomagają wprowadzanie technik lean albo usprawniają pracę (Balluff, ISL Innowacyjne Systemy Logistyczne, Streamsoft – producent oprogramowania dla biznesu) po „żywe przykłady” – przedstawicieli firm Omron Electronics i Balluff, które wdrożyły filozofię lean.
Jakie techniki lean są najbardziej skuteczne i kiedy je wdrażać?
Andrzej Biziuk (LeanQ Team): – Odpowiem raczej na pytanie: kiedy nie należy wdrażać technik lean. A mianowicie wtedy, kiedy firma przeprowadza restrukturyzację, bo jest w złej kondycji. Bardzo często Lean Management (doskonalenie procesów w całej firmie) traktowane jest jako ratunek przed upadkiem. Firma ma poważne kłopoty i chce np. redukować załogę nie dlatego, że jej nie potrzebuje, ale ponieważ nie ma pieniędzy. Czy uratujemy taką firmę? Nie, bo pracujemy z ludźmi, którzy później stanowią kapitał firmy. Lean Management nie jest rozwiązaniem na restrukturyzację firmy będącej na skraju upadłości. To błędna droga. Ponadto efekty doskonalenia procesów widoczne są dopiero po pewnym czasie. Jeśli ktoś myśli, że jest to szybki, bezinwestycyjny ratunek dla upadającej firmy, to niestety jest w błędzie i może przeżyć spore rozczarowanie.
Podobnie uważa Michał Adamowski z firmy Streamsoft, producenta systemów informatycznych klasy ERP: – Firmy decydują się na usprawnienie produkcji nie wtedy, kiedy jest dobrze, tylko kiedy jest źle. I to jest niepokojące. Kiedy firma ma kapitał, nie podejmuje takich decyzji. Kiedy jednak rynek wymusza takie działania albo dzieje się gorzej, wtedy zarząd firmy zaczyna nerwowo szukać usprawnień, reagować na pojawiające się sytuacje, a to nie jest dobra motywacja. W takich przypadkach zmiany wewnętrzne w firmie nie przynoszą zakładanych efektów, a nawet pogarszają sytuację sprzed zmian.
Tomasz Król (Instytut Doskonalenia Produkcji): – Techniki lean powinno się wdrażać, kiedy firma ma uporządkowaną strukturę organizacyjną. Jako instytucja, która ma pomagać firmom produkcyjnym efektywniej pracować – tak postrzegamy swoją rolę – nie możemy się godzić na takie rozwiązania, gdy o zmianie zaczyna się myśleć dopiero wtedy, kiedy sytuacja do tego zmusza.
W dodatku traci się wtedy aspekt motywacyjny. Jak pracować z ludźmi, z których część może stracić pracę?
Swoimi doświadczeniami podzielił się z nami przedstawiciel firmy Omron Electronics, Bogusław Krasuski: – Głównym problemem podczas wdrażania był czynnik ludzki. Zgodnie z krzywą zmian na początku jest negacja, potem dopiero dochodzi do etapu komfortu, gdy ludzie czują się wygodnie ze zmianami. To proces bolesny, trzeba zmienić swoje przyzwyczajenia, profil działania. My zatrudniliśmy zewnętrzną firmę. Zostały stworzone narzędzia komunikacyjne i motywujące ludzi, żeby pokazać sens działania i światełko w tunelu. Zaczynaliśmy, gdy nie było jeszcze kryzysu. Kilka osób straciło pracę, większość się przebranżowiła. Restrukturyzacja rozpoczęta w 2007 r. trwa nadal. To proces ciągły.
Ciekawe spostrzeżenia zaprezentował również Szymon Gumółka (Balluff): – Można powiedzieć, że w tej chwili przechodzimy drugą falę wdrażania koncepcji lean w naszej firmie. Gdy stawialiśmy pierwsze kroki, czasami brakowało ideologii, przyczyny i świadomości, że nasze działania przynoszą oczekiwany skutek. Dziś wiemy jak bardzo ważne jest, aby wśród osób zrodziła się idea, interesująca oraz wzbudzająca ich wewnętrzne potrzeby kreowania. Jeżeli zabraknie chęci, to nawet najlepsze pomysły nie będą mieć siły przebicia. Lean stał się w pewnym czasie bardzo modny, kopiowanie strategii nawet z najlepszych wzorców nie przyniesie efektów bez świadomości ludzi tworzących tę wartość. Ważne, aby wypracować własną, czytelną dla danej grupy koncepcję – nie jest to proste, a sam proces często trwa latami.
– Masowy atak przy wsparciu managementu, ale bez dobrej komunikacji może wywołać duży opór. Najlepiej wdrażać doskonalenie procesów małymi krokami, aby pracownicy mogli zaakceptować zmiany. Komitet sterujący wraz z zarządem ustala mapę drogową – uważa Andrzej Biziuk. – Często pierwsze próby wdrożenia lean bez właściwego ustawienia celów i realnej drogi do ich osiągnięcia się nie udają, a drugie podejście jest trudniejsze, bo obarczone bagażem wcześniejszego niepowodzenia.
Recepta na sukces
Jak więc przełamać opór ludzi? Jak motywować ich do podjęcia działań w duchu lean?
– Motywowanie potrzebne jest na dole. Ważne, żeby ludzie chcieli, widzieli dla siebie korzyści. Często mamy do czynienia z sabotażem prowadzonym przez „Niedasie” (tego nie da się zrobić), posuwającym się nawet do fałszowania wyników. Podstawa działania to pokazanie, że warto – taki przepis na sukces proponuje Andrzej Biziuk.
Pierwszym krokiem może być gra symulacyjna oparta na procesach fabryki. Albo symulacja Lean Manufacturing w zabawie z klockami LEGO, która pokazuje praktyczne zastosowanie technik i efekty działań zespołowych, usprawniających system produkcji. Dzięki takim symulacjom można wykazać, że praca w zespole jest bezpośrednio powiązana z wypracowywaniem usprawnień w systemie Lean Manufacturing, motywuje pracowników i nastraja ich pozytywnie do zmian.
– Mamy doświadczenia z klientem, który zastosował zupełnie inne podejście – klasyczną terapię szokową. Na dwa miesiące wstrzymali działania i przeprowadzili kompletną reorganizację. Przestawili ciągi produkcyjne, przebudowali halę i wystartowali od nowa – z kanbanem. Było to trudne, mieli bowiem ustawioną przestrzeń, ale… nie mieli ludzi. Po jakimś czasie udało im się jednak z sukcesem przeprowadzić wdrożenie i działają tak od 5 lat – tak opisywał swoje doświadczenia Michał Adamowski.
Andrzej Biziuk podzielił się na koniec smutną refleksją:
– Naszymi klientami najczęściej są firmy, które bardzo dobrze radzą sobie na rynku, są liderami. Wydawałoby się, że to nie oni potrzebują doskonalenia – ale właśnie ci liderzy mają świadomość, że aby pozostać konkurencyjnymi, muszą usprawniać procesy nawet wtedy, kiedy są w dobrej kondycji.
A co z pozostałymi? Może właśnie teraz nadeszła pora na upowszechnianie technik lean. Rosną młode kadry, np. na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu otworzono studia podyplomowe na kierunku Lean Management. Organizowanych jest coraz więcej konferencji, szkoleń, warsztatów. Coraz więcej artykułów pojawia się w prasie. Moda na szczupłość ciągle trwa…
UR
Autor: Elżbieta Jaworska MSI Polska
