Przedsiębiorstwa produkcyjne sektora przetwórczego często zmagają się z podstawowymi problemami zarządzania zasobami ludzkimi. Niejednokrotnie może się okazać, że do obsługi zakładu i maszyn wystarczy mniejsza liczba pracowników, niż się wydaje. Jednak w jaki sposób ustalić tę potrzebną, niezbędną liczbę pracowników?
Pytanie o liczbę osób potrzebnych do obsługi zakładu przetwórczego nie jest niczym nowym. Przedsiębiorstwa produkcyjne w branżach o dużej konkurencji bezustannie badają, jak bardzo można ją zmniejszyć. Proces ten rozpoczął się już w pierwszych latach automatyzacji, a być może nawet wcześniej. W ostatnim czasie pytanie to nabrało nowego znaczenia, ponieważ biznes w USA i wielu krajach europejskich zmaga się z wielką wymianą pokoleniową: odchodzących na emeryturę pracowników z roczników powojennych zastępują osoby urodzone w latach 80. XX w.
Oczywiście prawdziwa będzie w tym wypadku uniwersalna odpowiedź na to pytanie: „To zależy”. Wśród istotnych czynników należy wymienić charakter działalności zakładu, poziom automatyzacji oraz typ, umiejętności i zdolności do nauki praktycznych aspektów zawodu nowych, a w szczególności doraźnie zatrudnianych pracowników.
Panuje powszechne przekonanie, że w najbliższych latach coraz mniej będzie wykwalifikowanych inżynierów i operatorów, którzy z zadowoleniem przyjmą pracę w typowym zakładzie przetwórczym, np. w rafinerii ropy naftowej. Bez wątpienia nie będzie problemów ze znalezieniem rąk do pracy, ale z zatrudnieniem osób z odpowiednim wykształceniem i przeszkoleniem. Przedsiębiorstwa mogą zlecać część obsługi procesów w ramach outsourcingu, ale pozyskanie odpowiednich osób do pracy na miejscu przez całą dobę, siedem dni w tygodniu będzie wyzwaniem.
Szukając odpowiedzi na postawione na początku pytanie, redakcja magazynu Control Engineering zwróciła się do dwóch specjalistów, którzy wiele czasu poświęcają omawianym tematom. Stan DeVries jest starszym dyrektorem ds. architektury rozwiązań systemowych, a dr Peter G. Martin – wiceprezesem ds. doradztwa biznesowego w firmie Schneider Electric. Pytania zadawał współpracownik Control Engineering USA – Peter Welander.
CE: Ile osób musi pracować w zakładzie przemysłowym, aby mógł on poprawnie funkcjonować?
Stan DeVries: Odpowiedzi na to pytanie – z kilku powodów – szukają niektórzy klienci, z którymi obecnie współpracuję. Nie chodzi tylko o koszty. Od długiego czasu mówi się o „wielkiej wymianie załogi”. Jednak po raz pierwszy mamy wyraźne sygnały od kierowników z działów kadr klientów, że po odejściu starszych pracowników nie zatrudnią już – na umowę o pracę czy na zlecenie – takiej samej liczby pracowników. Będzie ich dużo mniej i nie będą to ludzie o takim samym nastawieniu do pracy. Nie chodzi o to, że z firm będą odchodzić ludzie posiadający cenną wiedzę, ale raczej o zmianę kultury pracy. Zmiany te następują z różnym nasileniem w poszczególnych przedsiębiorstwach – starsze pokolenie będzie opuszczać szeregi pracowników przez wiele lat. Problemem jednak nie jest odejście doświadczonych pracowników. Nie chodzi też po prostu o produktywność. Sens pytania jest głębszy: Co przyszli pracownicy mogą zrobić, aby w zatrudniających je zakładach praca była wykonywana bezpiecznie i efektywnie?
Na przykład w rafineriach ropy naftowej jednym z kluczowych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa, używanym przez doradców firmy Solomon Associates, jest wskaźnik wydajności pracowników. Liczbę osób pracujących i obsługujących procesy ocenia się pewną miarą biznesową. Chociaż taki wskaźnik może się wydawać niesprawiedliwy, pozwala firmom porównywać się z innymi firmami. Do tak ogólnych wartości wzorcowych trzeba podchodzić ostrożnie, ale jest to próba wyznaczenia miary produktywności i obserwacji jej zmian z roku na rok.
CE: Czyli mimo że mamy odpowiednie wskaźniki, musimy szukać sposobów na zastąpienie takich ludzi, jakich nie da się znaleźć?
Stan DeVries: Tak. Kwestia ta dotyczy jednak również konserwacji maszyn i urządzeń. Niektórzy mogą powiedzieć tak: „Wiem, co zrobić – zamówię jeszcze więcej sprzętu do zakładu”. Warto jednak być ostrożnym, jeśli zakłada się, że określone zadania może wykonywać dana liczba dobrze opłacanych obcych lub własnych pracowników. Wszystko to wpływa na koszty i produktywność.
Peter G. Martin: Właśnie zakończyłem badanie, które prowadziłem, przygotowując się do wystąpienia na temat różnic między pokoleniem powojennym a pokoleniem osób urodzonych w latach 80. i 90. XX w. W większości przypadków na miejsce pracowników z roczników powojennych wejdą nie roczniki 19601980, ale już osoby urodzone później. Pewne cechy pokoleniowe świadczą o tym, że Stan DeVries ma rację.
Osoby urodzone po wojnie zazwyczaj uczyły się tak, aby poznać wszystko do ostatniej śrubki i nakrętki. Na lekcjach informatyki uczyliśmy się od podstaw, jak pracuje komputer: jaka działa jednostka arytmetyczno-logiczna czy bramka AND i OR – takie podejście mamy we krwi. Dlatego też, kiedy w zakładzie pracują osoby urodzone po wojnie, do pracy podchodzą tak jak do nauki. Jeśli coś idzie nie tak, ludzie z tego pokolenia wiedzą, jak pracuje jakaś instalacja, nawet najmniejszy jej zawór i często są w stanie ustabilizować sytuację – właśnie dzięki swojemu podejściu do uczenia się, do szczegółowego poznania technologii procesu.
Osoby urodzone po 1980 r. nie uczą się w ten sposób. Nie dowiadują się szczegółowo, jak jakieś narzędzie działa, ale lepiej niż roczniki powojenne wiedzą, jak z niego korzystać. Przedstawiciele tego pokolenia naprawdę dobrze znają się na rozwiązaniach technicznych i umieją z nich korzystać, ale nie czują potrzeby, aby tak jak pokolenie z lat powojennych, poznawać sposób działania urządzeń aż do najdrobniejszego detalu. Ci ostatni wpadają w panikę na samą myśl, że nikt nie będzie wiedział, jak wymienić nity na kolumnie destylacyjnej. Na szczęście ich wiedza przetrwała w rozwiązaniach technicznych, zanim nadeszło pokolenie lat 80. i 90.
Można by pomyśleć, że baza technologiczna doskonale odpowiada nastawieniu nowych, młodych pracowników. Świetnie radzą sobie, kiedy trzeba współpracować z osobami z innych jednostek organizacyjnych, nie muszą wiedzieć wszystkiego o wszystkim, komunikują się z wieloma osobami, są nastawieni na natychmiastową nagrodę, są więc zadowoleni, jeśli jakiś silnik działa tu i teraz. Wiele narzędzi opracowanych przez roczniki powojenne w ciągu minionych 35 lat tak naprawdę lepiej służy nie im samym, lecz młodemu pokoleniu. Młodzi pracownicy mają idealne podejście do korzystania z rozwiązań wprowadzonych przez pokolenie powojenne. Może to oznaczać, że dzięki pracy wykonanej przez ostatnie 35 lat mniejsza liczba pracowników zakładu zapewni taką samą efektywność i wydajność.
Stan DeVries: Podam przykładowe pytanie, jakie bez przerwy zadaje się w branży: „Ile pętli sterowania powinno przypadać na operatora?”. Odpowiedź może być tylko jedna: „To zależy”. Najpierw trzeba określić, kim jest operator i wśród jakich osób i procesów pracy funkcjonuje. Ludzie niejednokrotnie nie dostrzegają sedna problemu. Zakładają, że zwiększenie liczby pętli sterowania to jedyna zmiana – może oprócz dodania jakichś nowych ekranów, paneli operatorskich i sygnałów alarmowych. To złe i niebezpieczne podejście. Nie można zakładać, że jeden operator jest w stanie obsłużyć większą liczbę pętli, a poza tym praca będzie przebiegać tak samo i nie zmieni się nic w jego nastawieniu.
Peter G. Martin: Jesteśmy przekonani, że pewne kluczowe wskaźniki efektywności, np. dotyczące wydajności procesów i osób, pozwalają kontrolować sytuację, ale w rzeczywistości przedsiębiorstwa produkcyjne chcą osiągnąć maksymalne zyski z działalności. Kłopot w tym, że ten cel nie powinien być osiągany przez zmniejszanie zatrudnienia. Nie powinno chodzić o produktywność w tradycyjnym rozumieniu. Należy raczej szukać właściwej proporcji między techniką a wykwalifikowanymi kadrami – właściwej, czyli takiej, dzięki której przedsiębiorstwo może osiągać optymalne zyski z działalności. Większa liczba pracowników może być potrzebna w zakładach o profilu wymagającym szczególnych umiejętności, ale bez tzw. aspektu naukowego jak w branży chemicznej. Z kolei mniejszej liczby operatorów przypadających na jednostkę organizacyjną wymaga się w przedsiębiorstwach o bardzo naukowym nastawieniu.
Niebezpieczeństwo polega na ślepym podążaniu za kilkoma wskaźnikami efektywności, które mogą osiągać maksymalne wartości mimo spadku ogólnej rentowności organizacji. Na pytanie o liczbę operatorów nie ma łatwej odpowiedzi. Jest wiele możliwości, ale powinno się je oceniać, mając na uwadze profil danego przedsiębiorstwa i cel w postaci zapewnienia maksymalnej rentowności.
CE: Czy zatem rentowność to najważniejszy cel? Jak ma się on do stanu zatrudnienia?
Stan DeVries: Współpracujemy z dwoma dużymi przedsiębiorstwami, które funkcjonują w branży naftowej i chemicznej. W nich zwraca się uwagę nie tyle na liczbę pracowników, co na trendy zmian. Oceniane są pewne wskaźniki kadrowe z ostatnich dziesięciu czy dwóch lat, takie jak liczba i koszty pracowników, na tle wykorzystania danych obszarów działalności i dostępności procesów. Dla tych firm nie jest ważna wielkość zatrudnienia, ale korelacja: czy wzrośnie stopień dostępności i wykorzystania procesów, jeśli wydamy więcej pieniędzy na pracowników? Są to dość ogólne wskaźniki, ale za ich pomocą próbuje się uwzględniać i ludzi, i technikę.
Może się to okazać „zimnym prysznicem” dla niektórych wydziałów. Przełożeni mówią tak: „Prosiliście o inwestycję i zgodziliśmy się na zakup sprzętu – od systemów słuchawek po oprzyrządowanie. Ale co się stanie, jeśli trendy okażą się niekorzystne?”. W tych firmach nie ma oporu przed wydawaniem pieniędzy, ale chodzi o to, czy stosuje się właściwe podejście i strategię wprowadzania rozwiązań technicznych, które mają pomagać ludziom w pracy. To stary problem, ale niektórzy przedstawiciele kierownictwa zaczynają zwracać uwagę na ten aspekt działalności.
Peter G. Martin: Z zasady ludzie lepiej niż maszyny wykonują prace wymagające myślenia. Pamiętam, jak w latach 80. zaczęto mówić o produkcji w pełni zautomatyzowanej i nastawieniu na wyeliminowanie ludzi z zakładu. W rzeczywistości większość firm, które przyjęły taką strategię, stworzyło mniej dochodowe i bezpieczne środowiska pracy, a cała idea zrobiła w przemyśle bardzo krótką karierę. Kiedy zyski maleją, nasuwa się proste rozwiązanie – należy ciąć koszty. Mamy duże zatrudnienie, więc zmniejszymy je. Nie jestem zwolennikiem nadmiernego stanu zatrudnienia, ale jeśli postępowanie firmy wpisuje się w któryś z tych trendów, trzeba uwzględniać wpływ takich decyzji na działalność. Nie planujmy, że zmniejszymy zatrudnienie o 30% i zobaczymy, co z tego wyniknie. Takie podejście nie ma przyszłości.
CE: Czy są jakieś miarodajne wskaźniki?
Stan DeVries: Wśród osób na kierowniczych stanowiskach zaczyna znów przeważać myślenie o wydajności pracowników, a nie tylko o kosztach z nimi związanych. Aby uprzedzić „wielką wymianę załogi”, próbują przygotować miarodajne wskaźniki produktywności. Wcześniejsze propozycje, takie jak liczba pętli sterowania na operatora, są przeważnie niewystarczające. Każdy pośpiesznie przygotowuje jakieś lepsze wskaźniki. Nie można przy tym przesadzić, tzn. jeśli próbuje się zmniejszyć liczbę operatorów i ich pomocników, nie można pominąć kosztów zatrudniania osób z odpowiednimi kompetencjami w dziedzinie konserwacji sprzętu, którym w pewnym sensie zastępuje się ludzi. Ważne jest, jak skutecznie mierzyć wydajność i jak daleko można się posunąć w zastępowaniu lub zwiększaniu wydajności pracowników, biorąc pod uwagę koszt zatrudnienia własnych oraz pracowników firm-dostawców, odpowiedzialnych za dbanie o sprzęt.
CE: Jeśli więc przedsiębiorstwa nie dostrzegają wszystkich kosztów technologii, skąd możemy wiedzieć, że jest ona przydatna?
Peter G. Martin: Problemem nie jest technologia. W zakładach produkcyjnych zdarza się wiele sytuacji, których nie rozumiemy i nie możemy z góry przewidzieć. Jesteśmy tylko ludźmi, więc nie możemy twierdzić, co dokładnie się stanie i jak wtedy zareagujemy. Jest zbyt wiele niewiadomych. Przedsiębiorstwa produkcyjne, takie jak rafinerie ropy naftowej czy zakłady chemiczne, to w rozumieniu teorii chaosu nieliniowe układy dynamiczne. Bez elementów sterowania zachowują się bardzo chaotycznie. Co więcej, nawet mimo stosowania odpowiednich metod i technik sterowania pozostaje sporo miejsca na niewiadome. Po prostu nie mamy pełnych danych o procesie, warunkach otoczenia, ani o jakości wyrobów i niezbędnej energii. Nie wiemy dostatecznie dużo, aby dokładnie przewidywać przyszłe zdarzenia.
Gdybyśmy mogli wpisać tę wiedzę w rozwiązania techniczne, czy poradziłyby sobie z problemami? Z tym samym zagadnieniem zetknęliśmy się w latach 80., próbując wyeliminować ludzi z procesu produkcji: nie możemy przewidzieć wszystkiego, co się zdarzy, tak aby wskazać prawidłowe działania. Maszyny nie są w stanie reagować, chyba że wyposażono je w taką funkcję. To ludzie mają tę niesamowitą umiejętność: kiedy pojawia się nieokreślony, niespotykany dotąd problem, potrafią znaleźć rozwiązanie i rozsądnie zareagować. Tu nie chodzi o zdobycie najnowszych i najbardziej zaawansowanych urządzeń, chociaż nie jest to zły pomysł, ale o możliwość pełnego analizowania środowiska pracy, tak aby było całkowicie przewidywalne. Jeśli można to osiągnąć, maszyny staną się doskonałe. Jednak uważam, że nawet nie zbliżyliśmy się do tego poziomu.
Stan DeVries: Rozpoznawanie właściwego, wiarygodnego wzorca przez maszynę to jedna sprawa. Dotyczy to wykrywania nie tylko problemów, ale i korzystnych sytuacji. Niestety stale słyszę skargi klientów, którym system dostarczył prawdziwych danych we właściwym czasie, ale nie mogli podjąć żadnych działań, ponieważ nie były to informacje, na podstawie których można podejmować uzasadnione decyzje. W efekcie klienci ci musieli zignorować otrzymane dane. Oczywiście, nie jest to argument na rzecz porzucenia zdobyczy techniki, ale dowód na konieczność poznania ich ograniczeń.
CE: Nie można więc zaprogramować systemu na zdarzenia, których nie da się przewidzieć. Ale czy po upływie wielu lat zdobywania doświadczeń i milionów roboczogodzin doświadczonych pracowników w rafineriach na całym świecie nie powinniśmy znać wszystkich problemów, jakie mogą się pojawić w środowisku zakładów rafineryjnych?
Stan DeVries: Tak, powinniśmy, ale w przypadku rafinerii istotne są raczej nie potencjalne problemy, a możliwość wystąpienia różnych korzystnych okoliczności. Na ten temat na pewno nie mamy dostatecznej wiedzy. Na przykład zmiana pogody może doprowadzić do sytuacji, w której korzystniejsze byłoby określone działanie. Jak postępować wobec zmiany pogody? Niektórzy klienci, u których realizowane są prostsze procesy, np. w branży energetyki wytwórczej, odkryli sposób wykorzystywania zmian pogody. Sprawa jest jednak dużo bardziej skomplikowana w przypadku tak złożonych przedsiębiorstw, jak rafinerie czy zakłady chemiczne. Jak ilościowo wyrazić wpływ zmiany pogody, aby wykorzystać go w działalności zakładu? To ciekawy problem. Nie tak trywialny, jak kwestie nieuchronnych awarii maszyn w zakładzie.
Peter G. Martin: Rafinacja ropy naftowej to chyba najlepiej przeanalizowany naukowo proces w historii świata. Dla przedsiębiorstw z branży naftowej przez całą dobę pracują naukowcy badający dynamikę układów i procesów. Myślę, że gdyby ktoś przeanalizował łączny procentowy wskaźnik rentowności w przeliczeniu na osobę, okazałoby się, że łańcuch tworzenia wartości w produkcji ropy naftowej należy do tych, które przynoszą największe zyski na całym świecie. W pewnej części wynika to z wiedzy naukowej. Mimo to istnieje nieskończenie wiele okoliczności, które mogą pozytywnie lub negatywnie wpłynąć na wydajność rafinerii. Możliwe jest bowiem uderzenie pioruna w pewien punkt, element w obiekcie przemysłowym, chociaż jeszcze nigdy w historii świata się to nie zdarzyło. Jeśli ktoś chce przygotować system automatyki, który ma działać bez udziału ludzi, będzie musiał uwzględnić całą nieskończoną ilość możliwych tego typu zdarzeń.
W ciągu ostatnich 1015 lat pojawiły się nowe środki techniczne, dzięki którym wiele sytuacji można skuteczniej przewidywać, ale jeśli weźmiemy pod uwagę liczbę permutacji potencjalnych zdarzeń, nawet w małej rafinerii, okaże się, że mamy do czynienia z właściwie nieskończoną liczbą wypadków. Wbudowanie ich modelu w oprogramowanie to nie lada wyzwanie. Nie wynika to z niedostatecznego stanu techniki, ale z faktu, że jeszcze nie dość dużo wiemy o otaczającej nas rzeczywistości i prawach nią rządzących.
CE: A jak uwzględnić te możliwe zdarzenia w przypadku zakładu, w którym korzysta się z systemu sterowania sprzed 20 lat? W jakim stopniu technika może to zmienić?
Peter G. Martin: To dobre pytanie. Muszę jednak zauważyć, że stale odwiedzamy zakłady ze starymi systemami sterowania i to nie z instalacjami pneumatycznymi czy elektronicznymi układami analogowymi, ale przynajmniej z cyfrowymi systemami sterowania, które są w niedostatecznym stopniu wykorzystane. Używając współcześnie zrealizowanego systemu, można wykonać te same zadania co z systemem sterowania nawet z początku lat 80. Różnica polega na tym, że obecnie mamy różne gotowe, zaawansowane programy, dzięki którym łatwiej się pracuje, ale podstawowa struktura cyfrowego systemu przetwarzania danych wiele się nie zmieniła. Nie jestem przekonany, czy barierą jest wiek rozwiązań technicznych, czy raczej nastawienie użytkowników, że element zainstalowany 10 lat temu nie może robić nic ponad to, co przewidziano dla niego 10 lat temu. Nawet stare systemy mają ogromny i często zupełnie niewykorzystany potencjał.
CE: Jak można podsumować tę dyskusję?
Stan DeVries: Stosowanie wskaźników typu 250 pętli sterowania na operatora nikomu nie służy.
Peter G. Martin: Według mnie najważniejsze jest osiągnięcie właściwej proporcji, która pozwoli uzyskać maksymalną rentowność zakładu w długim okresie. Nie należy się skupiać wyłącznie na technice ani wyłącznie na ludziach. Decyzja powinna wynikać z celów przedsiębiorstwa.
Autor: Peter Welander
