Jak rozmawia się w polskich firmach? Jak wyglądają relacje między pracownikami a kadrą zarządzającą? Spójrzmy na organizację polskich przedsiębiorstw.
Po remoncie lakierni w jednej z polskich firm motoryzacyjnych pod lakierem nowiutkich samochodów zaczęły pojawiać się pęcherzyki. Przez pewien czas nikt nie potrafił ustalić przyczyny. W końcu jeden z pracowników lakierni powiedział, że w czasie remontu do pomalowania elementu wentylacji została użyta nieodpowiednia farba.
To było jak przyznanie się do winy. Ten pracownik miał wiele powodów, żeby się nie odzywać. – Jednak wiedział, że nikt nie będzie szukał winnych, ponieważ liczy się rozwiązanie problemu. Taka jest kultura organizacyjna w tym przedsiębiorstwie – opowiada Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska.
Jednak w zwykłych warunkach komunikacja i zachowania
w polskich firmach wyglądają inaczej.
Ja mam rozmawiać z operatorem?
Typowe warsztaty dla operatorów w czasie wdrażania lean management. Chodzi o wyjaśnienie celu zmian, sposobów lokalizowania marnotrawstwa i przyzwyczajenie do ciągłego szukania usprawnień. Na początku warsztatów pracownicy zgłaszają prowadzącemu, że o niczym nie będą mówić w obecności szefa produkcji i osób z kadry zarządzającej. Dlaczego? Po pierwsze nie wierzą, że cokolwiek się zmieni, po drugie, nie chcą być zapamiętani jako osoby zgłaszające problemy.
– Dopiero po 3 dniach otwartej dyskusji zwykle pracownicy zmieniają zdanie i mówią: „Niech szefowie zostaną, niech się dowiedzą”. Jeśli chcemy coś robić lepiej, to potrzebna jest otwarta komunikacja z obu stron – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Niechęć pracowników niższego szczebla wynika najczęściej z hierarchicznej struktury zarządzania, w której menadżer nawet nie wyobraża sobie rozmowy z operatorami. Tymczasem pracownicy chcą mieć poczucie, że są ważni dla organizacji.
Jak zaangażować ludzi?
Pracownicy w komórkach czy gniazdach produkcyjnych często świetnie orientują się w szczegółach technicznych i potrafią wskazać niepotrzebne czynności czy rozwiązania generujące marnowanie czasu (z punktu widzenia wytwarzania wartości).
– Warto tę wiedzę wykorzystać. Jeśli nie spróbujemy porozmawiać, to nic się nie zmieni, a szereg usprawnień, nawet drobnych, może przynieść wymierne rezultaty – dodaje Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Zaangażowanie pracowników niższego szczebla w proces zmian to jeden z fundamentów udanego wdrożenia lean management. Podobnie jak zmiana stylu zarządzania – z nakazowo-rozdzielającego na wspierający poszukiwanie konstruktywnych rozwiązań.
– Organizujemy wyjazdy do firm, w których udało się wprowadzić taką formę zarządzania. Można na własne oczy zobaczyć, jak to działa na hali fabrycznej i porozmawiać z operatorami – mówi prezes Staufen Polska.
Czerwone liczby mają wartość
Szczególnie trudno zmienić nastawienie menadżerów średniego szczebla, choć akurat to nie jest tylko polski problem. Są przyzwyczajeni, że oczekuje się od nich jak najlepszych wskaźników. Dlatego starają się mieć w raportach tylko zielone liczby.
– Podczas gdy chodzi o to, żeby pojawiał się w nich także kolor czerwony. Wskazuje on miejsca z potencjałem, tzn. takie, w których jest coś do poprawienia. Celem wszystkich w firmie powinno być wyeliminowanie marnotrawstwa i wytwarzanie jak najlepszej jakości – podkreśla Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Ci z produkcji i ci z biurowca
Inny typowy problem w polskich przedsiębiorstwach polega na tym, że działy funkcjonują jak izolowane wyspy. Dotyczy to zarówno dużych, jak i niewielkich firm.
– Nazywamy to organizacją silosową. Poszczególne działy koncentrują się na realizacji własnych celów. To bardzo utrudnia przepływ informacji – mówi prezes Staufen Polska.
Pracownicy działów administracyjnych zwykle wiedzą, co produkuje firma, ale nie orientują się w łańcuchu wytwarzania.
– Wdrażając lean zapraszamy osoby z administracji na halę produkcyjną. Często słyszymy wtedy: „To tak wygląda nasz proces!”. Po co to robimy? Dzięki temu pracownik np. działu personalnego widzi, że jego czynności mają znaczenie jako element całości – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Nieraz pracownicy na linii nie wiedzą, jak wygląda prezes ich firmy, ponieważ nigdy nie pojawił się w hali produkcyjnej. Zdarza się, że przez tydzień nie zagląda tam nawet szef produkcji.
Jednak jest podstawa do optymizmu. Jeśli polskich menadżerów zapytamy, co stanowi największy potencjał firmy, to zdecydowana większość z nich odpowie, że pracownicy.
Więcej informacji o lean management: www.staufen.pl
