Już krótko po rozpoczęciu rewolucji przemysłowej utrzymanie maszyn w sprawności stało się kluczem do sukcesu przedsiębiorstw produkcyjnych. Firmy zajmujące się produkcją zorientowały się, że maszyny i cały proces produkcyjny muszą być wydajne, by fabryka mogła wytwarzać i sprzedawać produkty. Co więcej, maszyny te i procesy muszą zapewniać przynajmniej minimalną efektywność finansową, by cała produkcja była opłacalna.
Początkowo podstawowym zadaniem działu utrzymania ruchu było dbanie o to, by wszystko poprawnie działało, tak by można było osiągnąć dzienny plan produkcji. Mechanicy, którzy potrafili to zapewnić, byli uważani za wartościowych pracowników, a czasem nawet za bohaterów. Ogólnie jednak utrzymanie ruchu było traktowane jako coś koniecznego, choć mało istotnego. Z wyjątkiem sytuacji, gdy następowała jakaś awaria.
Na wszystkie inne działania, które przyczyniłyby się do utrzymania wysokiej sprawności urządzeń i maszyn, przeznaczano jak najniższe kwoty. Nacisk kładziono przede wszystkim na natychmiastowy zwrot inwestycji – jaki zysk już teraz przyniosą wydane dzisiaj pieniądze? Brakowało spojrzenia na kwestię konserwacji maszyn, jak na swego rodzaju inwestycję.
Z czasem zarząd i inżynierowie zdali sobie jednak sprawę z tego, że powtarzającym się usterkom maszyn można zapobiegać dzięki dokonywaniu prostych prac serwisowych wtedy, kiedy urządzenia działają i kiedy jest to zaplanowane, oraz że taka praktyka prowadzi do zwiększenia efektywności i zysków.
Koncepcja prewencyjnej konserwacji i serwisowania urządzeń, jaką znamy obecnie, zrodziła się 150 lat temu, właśnie z analiz tych prostych czynności. Od tego czasu dokonano znacznego postępu w dziedzinie nakładów na utrzymanie ruchu i przez lata rozwinięto całe know-
-how oraz narzędzia wspierające efektywną realizację działań serwisowych. Doprowadziło to do stworzenia modnych oraz popularnych programów, które oferują różne drogi prowadzące do efektywnego utrzymania ruchu.
Definiowanie efektywnego utrzymania ruchu
Utrzymanie ruchu musi być traktowane jako element znanej z teorii zarządzania przedsiębiorstw doskonałości operacyjnej. Ale co znaczy „efektywne utrzymanie ruchu”? Tak jak w przypadku pozostałych kluczowych elementów doskonałości operacyjnej, dobre zrozumienie i zdefiniowanie wszystkich składowych jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Dopóki każdy pracownik związany z programem utrzymania ruchu nie będzie tak samo rozumiał jego założeń i elementów, prawdopodobieństwo sukcesu jest ograniczone.
Właśnie z tych powodów efektywne utrzymanie ruchu musi być jasno zdefiniowane, a poza tym wszyscy pracownicy działu serwisowego powinni sobie tę definicję przyswoić. Niestety, nie ma standardowej definicji tego terminu.
W zarządzaniu efektywność oznacza poprawne i skuteczne wykonywanie właściwych w danym momencie czynności. Peter Drucker, badacz i nauczyciel procesów organizacji i zarządzania, przypomina, że efektywności można i trzeba się nauczyć. Drucker wyróżnia:
- wydajność – wykonywanie czynności w jak najbardziej ekonomiczny sposób (dobry stosunek efektów do włożonej pracy),
- skuteczność – uzyskiwanie wykonywalności, np. osiąganie celów,
- efektywność – wykonywanie właściwych czynności, np. wyznaczanie właściwych celów dla osiągnięcia ostatecznego sukcesu.
Na potrzeby branży przemysłowej określenie „efektywne” powinno zawierać w sobie m.in. robienie właściwych rzeczy, definiowanie ogólnych celów, określanie, jakie czynności powinny być wykonane, aby te cele osiągnąć, a także wskazanie mierzalnych wskaźników wydajności, a na końcu – konkretną pracę.
Jeśli chodzi o termin „utrzymanie ruchu”, w literaturze i na forach branżowych dyskutowane są różne jego strategie, trudno jednak znaleźć jedną prostą i spójną definicję. Najczęściej powracającą myślą jest to, że głównym celem utrzymania ruchu jest zapobieganie awariom urządzeń lub zmniejszanie ich ewentualnych skutków.
Jeśli połączymy te informacje z przytoczonymi wcześniej elementami efektywności działań serwisowych w przemyśle, uzyskamy definicję „efektywnego utrzymania ruchu”: jest to praca wykonywana według określonego planu, w celu zapobiegania awariom sprzętu lub zmniejszenia ich skutków, przy jednoczesnym wykonywaniu tej pracy w jak najbardziej ekonomiczny sposób.
Sprecyzowany program utrzymania ruchu zawiera następujące składniki:
- jasno określone cele w kwestii unikania defektów urządzeń lub łagodzenia skutków awarii (np. dostępność maszyn na poziomie 96% przy wydatkach na utrzymanie ruchu na poziomie 4% kosztów potrzebnych w przypadku wymiany),
- zdefiniowane konsekwencje awarii urządzeń (np. straty w zyskach w przeliczeniu na godzinę niezaplanowanego przestoju, problemy z bezpieczeństwem),
- świadomość faktu, że wszystkie strony zaangażowane w utrzymanie ruchu i odpowiedzialne za wydajność sprzętową muszą rozumieć jego istotę oraz czuć się odpowiedzialne za osiąganie celów z tym związanych,
- formalny plan osiągnięcia założonego celu (np. określona strategia, jak Reliability Centered Maintenance lub Preventive Maintenance Optimization),
- pomiary kontrolne wydajności i postępów w osiąganiu założonych celów, zarówno wskaźników wyprzedzających, jak i opóźnionych (np. procentowy stan wykonania konserwacji prewencyjnej, procentowy stan wykonania konserwacji korygującej, procent dostępności urządzeń czy ogólna wydajność urządzeń),
- zrozumienie przez wszystkich interesariuszy, co i kiedy powinno być zrobione (np. zastosowanie narzędzi typu analiza przyczyn Root Cause Analysis czy 5S).
Bariery efektywnego utrzymania ruchu
Istnieje pięć ogólnie przyjętych metod organizacji utrzymania ruchu. Pierwsze dwie: Regressive – regresywna, wsteczna – i Reactive – reaktywna, nie są zwykle uważane za strategie, ale ich elementy są powszechnie rozumiane jako wytyczne dla organizacji działów utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie lub traktowane jako swego rodzaju „kultura”, podstawa w obszarze utrzymania ruchu.
Badania przeprowadzone np. przez RM Group Inc. wskazują, że ponad połowa zakładów realizuje strategię reaktywną. Ogólnie można powiedzieć, że zarządzający tymi przedsiębiorstwami nie wykazują myślenia strategicznego w kwestii organizacji prac serwisowych i konserwacji maszyn. Jednak gdy w pewnym momencie pojawia się strategiczne myślenie organizacyjne, w firmach tych często wprowadza się plany organizacji działań serwisowych i utrzymania ruchu. Zwykle jednak tylko ok. 20% przedsiębiorstw reprezentuje zaawansowane podejście do strategii utrzymania ruchu. Są to firmy, które zdały sobie sprawę z tego, że utrzymanie ruchu to nie tylko zło konieczne, a właściwe zarządzanie pracami i działaniami serwisowymi może mieć znaczący wpływ, bezpośredni i pośredni, na ogólny bilans przedsiębiorstwa.
Co odróżnia te firmy, które zadowalają się strategią reaktywną, od tych, które zorientowały się, że większy i przemyślany wysiłek organizacyjny w dziale utrzymania ruchu może przynieść większe zyski? Odpowiedź nie jest prosta. Gdyby była, każdy menedżer wykorzystałby nowoczesne koncepcje i przekonał się, jak efektywne może być utrzymanie ruchu. Doświadczenia w pracy z przedsiębiorstwami z różnych branż wskazują dwie powszechne przyczyny, które powstrzymują firmy przed przejściem od strategii reaktywnej do ciągłej, efektywnej obsługi, dającej odpowiednie korzyści dla przedsiębiorstwa.
Pierwszym czynnikiem jest edukacja kadry zarządzającej, tzn. dyrektorów głównych (wykonawczych, zarządzających) lub przynajmniej dyrektorów operacyjnych i kierowników produkcji. Kadra ta musi w pełni zrozumieć (a następnie wprowadzać i wymagać) odpowiedzialność wobec wszystkich elementów składowych programu utrzymania ruchu, który firma zdecyduje się wdrożyć, aby przejść od strategii reaktywnej do takiej, która będzie efektywna. Zarządzający niższych szczebli, kierownik utrzymania ruchu, inżynierowie produkcji itp., mogą zainicjować ideę i mieć chęci do koordynowania i zarządzania nowym programem, ale jeśli zarządzający wyższych szczebli nie poprowadzą tego procesu, nie obarczą odpowiedzialnością wszystkich zaangażowanych stron, zwykle pojawia się zbyt wiele pokus do uchylania się od nowego schematu działania w konkretnych przypadkach. To zaś powoduje, że albo nowy program upadnie w całości, albo nie osiągnie zakładanych celów.
Edukacja oznacza, że każdy związany z programem utrzymania ruchu kompleksowo rozumie i angażuje się osobiście w tę strategię oraz bierze udział w rozwoju wszystkich opisanych wcześniej składników (celu, planu, pomiarów i czynności właściwych).
Drugim czynnikiem jest zaangażowanie wszystkich, którzy są w jakiś sposób włączeni w utrzymanie ruchu, zarówno bezpośrednio, jak i pośrednio. Oznacza to zaangażowanie w program i we wszystko, co można określić mianem efektywnego utrzymania ruchu w fabryce. Zobowiązania te dotyczą każdego, w całej strukturze organizacji, poczynając od zarządzających wyższych szczebli. Aby program utrzymania ruchu był efektywny, kadra zarządzająca musi wymagać i pociągać do odpowiedzialności każdego pracownika związanego tą kwestią. Bez zaangażowania i poczucia odpowiedzialności w całym przedsiębiorstwie będzie zbyt wiele okazji do odchyleń od programu, co skutkuje zmniejszeniem skuteczności i powiązanych z nią zysków. Oznacza to nic innego, jak powrót do starego, reaktywnego podejścia do tematu utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie (na zasadzie: „Po prostu pilnuj, by działało, i nie martw się o jutro”).
Osiąganie efektywności
W literaturze można znaleźć bardzo dużo publikacji omawiających kwestię efektywnego utrzymania ruchu, wiele programów stworzonych, by usprawnić działanie utrzymania ruchu, i wiele dyskusji nad tym, co powoduje, że firmy nie uzyskują na tym polu pożądanych efektów.
Mimo że wiele czynników ma wpływ na osiągnięcie sukcesu w tej dziedzinie, dwa wymienione – wiedza zarządzających wyższych szczebli oraz zaangażowanie i odpowiedzialność wszystkich związanych z tym zagadnieniem – są tymi najbardziej powszechnymi w organizacjach, którym udaje się w praktyce prowadzić efektywne utrzymanie ruchu.
Autor: Don Reed jest dyrektorem operacyjnym w UGL Services. Uzyskał stopień licencjata w dziedzinie inżynierii i zarządzania produkcją na Uniwersytecie Stanowym Oklahoma i jest akredytowanym członkiem SMRP – stowarzyszenia inżynierów utrzymania ruchu. Ma 40-letnie doświadczenie w takich branżach, jak elektronika, przemysł gumowy czy spożywczy.
Tekst pochodzi z nr 5/2015 magazynu „Inżynieria i Utrzymanie Ruchu Zakładów Przemysłowych”. Jeśli Cię zainteresował, ZAREJESTRUJ SIĘ w naszym serwisie, a uzyskasz dostęp do darmowej prenumeraty w formie drukowanej i/lub elektronicznej.
