Aby przygotować się do wygaszenia produkcji, nie można polegać jedynie na intuicji. Powinno to być dobrze skalkulowane działanie.
Jako że spotykam się z osobami, które zajmują się przeprowadzaniem planowych przestojów w produkcji, zastanawiam się czasami, czy aby na pewno dobrze rozumiemy prawdziwe znaczenie pojęcia „ścieżka krytyczna”. Oczywiście jest ono niejako reprezentowane przez najważniejsze czynności wykonywane podczas wygaszania produkcji, więc jeśli spojrzysz na listę rzeczy do zrobienia i powiesz, że to właśnie jest metoda ścieżki krytycznej, to będziesz dość blisko prawdy. Ale czy możesz to powiedzieć z całą pewnością? Skoro wydaje Ci się, że znasz metodę ścieżki krytycznej, to co możesz zrobić z taką wiedzą?
Powiedziałbym, że kluczowa jest tu raczej pewnego rodzaju świadomość, a nie wiedza specjalistyczna jako taka. Wierzę, że można wiele zyskać używając prostych narzędzi do wyliczania ścieżki krytycznej i zarządzania nią. I mam tu na myśli nie ścieżkę krytyczną ustalaną „na wyczucie”, tylko „matematycznie skalkulowaną”.
Z definicji ścieżka krytyczna to najkrótszy możliwy czas, w którym mogą zostać wykonane określone zadania. Wyraża się to najdłuższą sumą czasów trwania poszczególnych zadań wynikających z zależności pomiędzy czynnościami następującymi po sobie.
Poniżej znajdziesz trzy pomysły odnoszące się do metody ścieżki krytycznej, które w moim odczuciu powinien poznać każdy kierownik zajmujący się problematyką wygaszania produkcji.
Pomysł 1: To nie zgadywanie. To matematyka
Jak sama nazwa wskazuje, ścieżka krytyczna to lista najważniejszych czynności do wykonania. Definiuje ona czas trwania procesu wygaszania produkcji.
Czas ten jest sumą czasów trwania poszczególnych zadań, a także wynika z zależności pomiędzy kolejnymi czynnościami. To nie zgadywanka. To nie przeczucie. To nauka.
Diagram sieciowy poniżej przedstawia serię zadań oznaczonych literami od A do K (zazwyczaj pomijamy literę „I” by uniknąć pomyłek z liczbą „1”). Dolna połowa każdego bloku przedstawia czas trwania pojedynczego zadania.
Dzięki schematowi można łatwo zauważyć zależności pomiędzy poprzedzającym a następującym zadaniem. Zauważ, że węzeł po czynnościach C i D wskazuje na sytuację, w której oba te zadania muszę zostać ukończone, by proces mógł być kontynuowany.
Na drugim diagramie zaznaczyłem krytyczną ścieżkę dla takiego zestawu zadań. Proces powinien się zakończyć w 22. tygodniu. Tak więc, dopóki nie zrobimy czegoś inaczej, krytyczna ścieżka dla tego zestawu zadań to 22 tygodnie. Są sposoby, by proces ten przeprowadzić w inny sposób, ale w czasie nie krótszym niż wskazany przez ścieżkę. Oczywiście, o ile wszystko przebiega perfekcyjnie.
Pomysł 2: Metoda polegająca na nadawaniu priorytetów
Teraz, gdy już wiemy, ile będzie trwał cały proces, możemy zacząć pracować nad tym, by skrócić ten czas, albo przynajmniej nad poprawieniem naszych szans na powodzenie misji. Gdzie powinniśmy skupić nasze wysiłki? Oczywiście na zadaniach ze ścieżki krytycznej.
Jest bardzo prawdopodobne, że nie będę w stanie zaplanować każdej czynności związanej z przestojem tak, jakbym chciał, więc lepiej się upewnić, że największy wysiłek włożę
w najistotniejsze zadania.
Przypuszczalni, będę również ograniczony, jeśli chodzi o dostęp do siły roboczej podczas procesu wygaszania, więc będę musiał poszczególnym czynnościom nadać priorytety.
W czasie przygotowania materiałów, których będę potrzebował w projekcie, kładę szczególny nacisk na zamówienie, śledzenie oraz inspekcję kwitów, głównie dotyczących tych rzeczy, których będę potrzebował przy zadaniach ze ścieżki.
Pomysł 3: Krytyczna ścieżka to ostateczna oferta w negocjacjach na temat czasu trwania całego procesu. Ale nigdy nie licytuj pierwszy
Ten punkt jest bardzo ważny. Często stykam się z tym, że ludzie, którzy przygotowują się do planowego przestoju, muszą zmieścić się w jasno określonym oknie czasowym – tygodniu, 5 dniach, 3 dniach itd.
Kiedy widzę, że mam do czynienia ze sztywno ustalonym czasem, zwykle okazuje się, że rok do roku robiono takie wygaszenie produkcji w niemalże identycznym czasie. Kiedy pytam, jak doszliśmy do tej konkretnej wartości, zwykle słyszę odpowiedź w stylu „zawsze tak to robimy”. Jest to jeden z tych bastionów, które musisz zdobyć, jeśli chcesz coś zyskać.
Wyobraź sobie, że jako szef decydujesz, że możesz sobie pozwolić na siedmiodniowy przestój związany z czynnościami serwisowymi. Taki argument musi być wyjściową propozycją w negocjacjach. Jednak tak naprawdę chcesz powiedzieć „dobrze, możemy zrobić to w siedem dni, ale chcielibyśmy wznowić produkcję wcześniej, jeśli się da”.
Jeżeli w negocjacjach składamy ofertę jako pierwsi, to następnie obligujemy zarząd do przedstawienia planu przestoju w szczegółach – opracowania listy zadań do wykonania, oszacowania czasu potrzebnego na każdą czynność, włączenia wszystkich koniecznych robót do grafiku – my wyznaczamy ścieżkę krytyczną.
Musimy liczyć się z tym, że konkurencja będzie miała swoją, inną propozycję. Jeśli zaproponowałeś tydzień, co oznacza 168 godzin, to spodziewaj się, że przebiją to mówiąc: „zrobimy to w 143 godziny”.
Możemy na to odpowiedzieć, że tak naprawdę potrzebujemy 181 godzin, z przeciwnym wypadku będziemy musieli pominąć niektóre z wyznaczonych zadań, a tego wcale nie chcielibyśmy robić.
Obie nasze odpowiedzi są dla mnie akceptowalne, bo opierają się na trzeźwym myśleniu
i przygotowanym planie. Żadnych przeczuć, tylko prawdziwe myślenie.
Tworzenie ścieżki krytycznej nie jest trudne. Przy użyciu bazowych funkcji programu Microsoft Project łatwo zobrazujesz krytyczną ścieżkę przy użyciu diagramu sieciowego. Poświęć 5 minut i w MS Project odtwórz diagram przedstawiony powyżej, a zrozumiesz o co mi chodzi.
Jeśli nie zdefiniujesz krytycznej ścieżki jako skalkulowanej wartości, a później będziesz próbował nią zarządzać, to tylko stracisz czas i pieniądze. Proste.
Autor: Mike Gehloff jest dyrektorem w Allied Reliability Group
Tłumacz: Dawid Miś
