Informacje zwrotne od pracowników pomagają menadżerom w lepszym zrozumieniu i kierowaniu zespołem.
Najpierw odeszła Zofia. Potem Magda. Następnie reszta zespołu wysłała do kadr skargę na Jana, która w rezultacie trafiła do prezesa. Poważna sprawa.
Prezes postanowił rozwiązać tą kwestię poprzez rozmowę z każdym członkiem teamu i stało się jasne, że ludzie cenią Jana jako specjalistę, który potrafi samemu rozwiązać pojawiające się problemy. Jednak ludzie z jego zespołu czują się stłamszeni i lekceważeni. Ma on dodatkowo tendencję do wyładowywania stresu na swoich współpracownikach, co jeszcze pogłębia napięcia. Zgłaszali już ten problem kilkukrotnie, ale nikt ich nie słuchał. Co w takim razie powinni zrobić?
Przez lata pracy miałem do czynienia z wieloma liderami, którzy mieli braki w umiejętnościach interpersonalnych. Wiele z tych osób było bardzo cennymi członkami swoich zespołów ze względu na ich wiedzę techniczną i doświadczenie w przemyśle, a mimo to reszta pracowników nie lubiła z nimi pracować. Tak naprawdę, im większa lean transformation, tym bardziej niezadowoleni są ze swojego lidera członkowie jego zespołu.
Dlaczego tak się dzieje? Wszystkie strategie ciągłego rozwoju są oparte o autonomiczne zespoły zdolne do rozwiązywania problemów, których samodoskonalenie odbywa się poprzez odpowiednie zachowania rozwijające umiejętności, co dzieje się całkowicie niezależnie od kierownictwa. Taki schemat zarządzania zasobami ludzkimi wymaga wysokorozwiniętych umiejętności interpersonalnych. Niestety, wiele firm nie posiada w swoich szeregach wystarczającej liczby menadżerów na odpowiednim poziomie.
Zanim obierzesz kurs na podniesienie tych kwalifikacji u swoich menadżerów, musisz najpierw opracować wraz z nimi plan działania, by wiedzieli czego się spodziewać. Ważne, by być grzecznym i empatycznym, ponieważ może się to okazać dla nich jednym z bardziej stresujących doświadczeń w ich karierze. Każdego może przerazić informacja, że jego zespół na niego narzeka i że jego posada wisi na włosku. Typowy menadżer w takiej sytuacji poczuje się zawiedziony i opuszczony. Niektórzy będą chcieli się wręcz samobiczować i dlatego ważne jest zrozumienie tego, że oni po prostu starają się siebie chronić. Poniżej znajdziesz 4 kroki, które można wykorzystać w takiej sytuacji.
Krok 1. Uzyskaj opinie współpracowników, kolegów i przełożonych jak postrzegany jest dany menadżer. Bardzo prawdopodobne, że w przeciwieństwie do innych osób z zespołu przepytywana osoba odpowie, że nic nie zauważyła. Potrzebne informacje można zebrać poprzez pisemną ankietę lub bezpośrednie rozmowy.
Krok 2. Na podstawie kroku 1. zdefiniuj problematyczne zachowania. Gdy uda się przeanalizować informacje od pracowników zrób listę 3 – 5 obszarów, nad którymi nielubiany lider powinien popracować. Będziesz musiał przekonać swojego pracownika, by otworzył się na wnioski płynące z ankiety, by wysłuchał Cię bez komentowania i wstrzymał się z reakcją, gdy ochłonie i przemyśli to co usłyszał. 24 godziny powinny wystarczyć. Gdy tylko problematyczne kwestie zostaną zidentyfikowane, osoba ta powinna przedstawić praktyczną wizję pracy nad ich rozwiązaniem. Nie wystarczy postarać się być lepszym.
Krok 3. Zachęć menadżera, by pozyskał sojuszników. Liderzy naprawdę potrzebują wsparcia w tego typu działaniach. Próba zdobycia „przyjaciół” może być wyzwaniem, jednak co ciekawe, członkowie zespołu często szybko zmieniają nastawienie na przyjazne, gdy widzą szczere wysiłki wkładane w tą pracę.
Krok 4. Upewnij się, że lider nie zniechęci się zbyt szybko – zmiana zachowania wymaga czasu. Często popełnianym błędem jest odpuszczenie, gdy tylko liczba skarg maleje. Z takim podejściem jest niemal pewne, że problemy wrócą. Co więcej, pozbycie się kilku ekstremalnych zachowań zwykle nie jest wystarczające do efektywnego kierowania zespołem. Upewnij się, że pozytywna zmiana utrzyma się chociaż przez rok.
Zaplanuj także powtórny sondaż wśród pracowników, by sprawdzić jak wygląda sytuacja w zdefiniowanych obszarach. Jednym ze sposobów jest ponowne przeprowadzenie rozmów z pracownikami i dowiedzenie się, czy zaobserwowali jakieś zmiany. Lider może przeprowadzić to ćwiczenie samemu, tym samym poprawiając swoje własne odczucia co do kontroli nad sytuacją.
Nawet kiedy wszystko zostanie już powiedziane i zrobione, wielokrotnie może zdarzyć się tak, że działania te nie zakończą się sukcesem, ponieważ menadżer tak naprawdę nie chce się zmienić lub rozwijać. Na przykład, osoba ta może być tak pewna siebie, że nie dociera do niej, że coś powinna w sobie poprawić. Jednak jeśli przestrzega się powyższych zasad, wiele rzeczy można zmienić z korzyścią dla siebie
i swojego zespołu.
Autor: Cheryl Jekiel jest autorem „Lean Human Resources: Redesigning HR Practices for a Culture of Continuous Improvement.”
