Czy epidemia Covid-19 skłoni producentów do usprawnienia zarządzania połączonymi zbiorami danych?
Zarówno decydenci, jak i kadra zarządzająca zdają się rozumieć wartość i potrzebę stosowania zasad projektowania opartego na modelach (Model-Based Design, MDB), inżynierii opartej na modelach (Model-Based Engineering, MBE) oraz inżynierii systemów opartej na modelach (Model-Based Systems Engineering, MBSE). Koncepcje te istnieją na rynku od dziesięcioleci i umożliwiły opracowanie, rozwijanie i serwisowanie tysięcy wysokiej jakości produktów o dużym stopniu złożoności. Nie wszędzie jednak są wdrażane w całym cyklu życia danego wyrobu – od fazy projektowej, przez rozwojową, po produkcję i wsparcie techniczne. Efektem tych zaniedbań są niespójne systemy, konieczność znacznej ingerencji manualnej skutkująca opóźnieniem wejścia na rynek, niska jakość produktu, wysoki koszt posiadania oraz niezadowoleni klienci.
Niewiele wskazuje jednak na to, aby sytuacja w najbliższym czasie miała się poprawić. W wielu przedsiębiorstwach systemy do zarządzania cyklem życia produktu (Product Lifecycle Management, PLM) nadal są stosowane przede wszystkim do przechowywania dokumentacji technicznej. Zaś zadania związane z zarządzaniem jakością produktu na etapie jego projektowania realizowane są z wykorzystaniem odrębnych systemów lub procesów, a często także plików Excel i Word podlinkowanych do systemu PLM lub innego narzędzia.
Ideał przegrywa z rzeczywistością
Zanim epidemia Covid-19 zaburzyła funkcjonowanie przemysłu, raczej niechętnie podchodził on do wdrażania szeroko zakrojonych programów zmiany sposobu projektowania wyrobów. Głównym czynnikiem, który utrudniał odniesienie sukcesu w tej dziedzinie, były różnice między percepcją owej zmiany a rzeczywistością. Można je podzielić na dwie grupy:
- Codzienność a szczytne wartości: większość projektów transformacji opiera się na idealistycznych zasadach i metodologiach odwołujących się do wyższych wartości. W miarę postępów w ich realizacji, gdy koszty, nakłady i presja rosną, ludzie zaczynają jednak wracać do starych, sprawdzonych metod działania. Nowe metody pochłaniają bowiem zbyt dużo czasu i pieniędzy, a dodatkowo postrzegane są jako ryzykowne.
- Życie teraźniejszością a poświęcenie dla przyszłości: głównym zadaniem kadry zarządzającej jest prowadzenie biznesu. A ponieważ nowe narzędzia i technologie wymagają planowania z wyprzedzeniem, komunikacji i zaangażowania, skutecznie utrudniają jej realizację innych zadań. W efekcie działania na rzecz MBD, MBE i MBSE rzadko kiedy wychodzą poza wstępną fazę rozwoju i zostają wdrożone w takich obszarach jak produkcja, utrzymanie ruchu czy obsługa posprzedażowa.
Automatyka lepsza, bo zrozumiała
Mimo że udostępnienie dokumentacji projektowej działom obsługi posprzedażowej przynosi ewidentne korzyści: ułatwia tworzenie broszur produktowych, powiązanej dokumentacji technicznej, materiałów szkoleniowych i filmów wideo, a także usprawnia analizę i optymalizację działania produktu w siedzibie klienta, koncepcje współdzielenia owych danych często pozostają na papierze. Podobny los spotyka zresztą inicjatywy zmierzające do digitalizacji przedsiębiorstw, tworzenia zestawień zasobów produkcyjnych (mBOM) na podstawie zestawień materiałów wykorzystywanych w procesach projektowania (eBOM) oraz generowania symulacji oprzyrządowania i procesów wytwórczych w celu wczesnej detekcji i korekty błędów. Powolne tempo i kiepskie rezultaty wdrażanych zmian powodują, że początkowy optymizm decydentów bardzo szybko przeradza się tu we frustrację.
Wiele zakładów produkcyjnych odsuwa więc w czasie projekty z zakresu zarządzania krytycznymi zbiorami danych, mimo że w dłuższej perspektywie mogą one przynieść przedsiębiorstwu konkretną wartość dodaną. Jednocześnie zaś z zapałem inwestuje wielomilionowe kwoty w środki automatyki, które w ostatecznym rozrachunku okazują się znacznie droższe niż utrzymanie zastępowanych nimi pracowników. Dlaczego tak jest? Czy szeroka akceptacja dla automatyzacji wynika z faktu, że łatwiej jest znaleźć uzasadnienie ekonomiczne dla redukcji miejsc pracy niż dla działań mających na celu wzrost produktywności, obniżenie kosztów i integrację modeli danych projektowych z procesami produkcji? Aby odpowiedzieć na te pytania, trzeba najpierw zidentyfikować główne wyzwania związane z organizacją zespołów projektowych w przedsiębiorstwie. A do tych należy bez wątpienia zdolność zaspokojenia potrzeb różnych działów powstających w efekcie zmiany zasad projektowania wyrobów.
Wykorzystać efekt synergii
Przyjrzyjmy się konkretnemu przykładowi: inżynierowie zatrudnieni w zakładzie zajmującym się naprawami i serwisowaniem komponentów dla jednego z dostawców części motoryzacyjnych z grupy Tier-1 nie wiedzieli, jak uzyskać dostęp do modeli 3D części w systemie PLM. W efekcie pracowali na nieaktualnych rysunkach i instrukcjach. Wniosek? Jeśli zakład produkcyjny wdraża technologie z zakresu Przemysłu 4.0, musi zaangażować w ten proces wszystkich pracowników. Mimo najlepszych intencji zajęci swoimi zadaniami specjaliści nie mogą bowiem cały czas wspierać i edukować innych członków załogi. Dlatego przedsiębiorstwa, które poważnie myślą o pozycji lidera na rynku, powinny tak zmodyfikować swoją strukturę, aby maksymalnie ułatwić współpracę między poszczególnymi stanowiskami i działami.
Jak to zrobić? Najlepiej zintegrować kilka stanowisk i funkcji, takich jak projektowanie, produkcja, obsługa posprzedażowa, utrzymanie ruchu, technologie cyfrowe, a nawet IT i technologie produkcji, w ramach jednego działu projektowania. Taka organizacja ma znacznie większe szanse powodzenia – i to co najmniej z trzech powodów:
- Projektowanie, produkcja, utrzymanie ruchu i obsługa posprzedażowa jako odrębne działy w ramach organizacji z natury rzeczy funkcjonują autonomicznie. Ich połączenie ułatwi swobodny przepływ danych pomiędzy różnymi, rozproszonymi procesami. Tego typu zespoły mogą efektywnie realizować standardowe procedury operacyjne (SOP) i umiejętnie łączyć najlepsze praktyki i technologie, aby na tej podstawie generować długofalową wartość dodaną.
- Jeśli zakład wykorzystuje modele 3D w procesach realizacji zleceń, symulacji oprzyrządowania i testowania produktów, ręczne zmiany owych procesów wymagają zaangażowania projektantów.
- Także zadania z zakresu utrzymania ruchu i obsługi posprzedażowej wymagają stałego wsparcia ze strony projektantów ułatwiającego bezproblemowe zarządzanie danymi.
Doradca spojrzy szerzej
W ramach nowej, zmodyfikowanej struktury organizacyjnej funkcje strategiczne i decyzyjne powinny być realizowane na najwyższym szczeblu, podczas gdy zadania związane z definiowaniem sposobów działania powinny należeć do poszczególnych zespołów. Dlaczego? Trzeba pamiętać, że firma będzie musiała ponieść dodatkowe koszty związane z wdrożeniem, obsługą i utrzymaniem nowych technologii, narzędzi i systemów. W tej sytuacji odpowiednie planowanie pozwoli zaoszczędzić sporo czasu związanego z wyborem odpowiednich rozwiązań, tworzeniem Proof of Concept i poszukiwaniem najlepszej metody zarządzania połączonymi danymi. Niezależnie od tego, które narzędzie czy system wybierzemy, nigdy nie spełni ono wszystkich potrzeb przedsiębiorstwa. I tu właśnie pałeczkę powinno przejąć kierownictwo, podejmując samodzielne decyzje w oparciu o zasadę Pareta (80/20).
Jeśli to samo kierownictwo planuje przeprowadzić radykalne zmiany organizacyjne, konieczna może okazać się konsultacja z doradcą ds. zarządzania. Doradca taki nie zawsze wie więcej niż kadra zarządzająca, ale wnosi świeże, obiektywne spojrzenie na dany problem. Podchodzi do niego elastycznie i nie zakłada z góry, co jest możliwe, a co nie. A dzięki wsparciu przedsiębiorstwa w tworzeniu listy wymagań względem projektowania, rozwoju i testowania systemu, doradcy tacy mogą przyczynić się do sukcesu projektu zmiany zarządzania danymi na każdym etapie jego realizacji – od fazy wstępnej po zakończenie.
Co poza Covid-19?
W ostatnim czasie wiele projektów transformacji zostało odłożonych w czasie. Zjawisko to jest poniekąd naturalne w sytuacji zerwania łańcuchów dostaw i masowych zwolnień pracowników, a tym samym maksymalnego ograniczenia dodatkowych aktywności. Te same czynniki powodują jednak uwolnienie zasobów, które można wykorzystać na realizację projektów z zakresu zmiany sposobu zarządzania danymi. Zwłaszcza że dane te mogą odegrać istotną rolę w opracowywaniu i tworzeniu strategii organizacyjnych przedsiębiorstwa po wygaszeniu pandemii.
Pamiętajmy, że w Przemyśle 4.0 wszystko opiera się na danych, a ich bezproblemowa wymiana i efektywne wykorzystanie decydują o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw. Dlatego powinny one wykorzystać obecny kryzys jako swoisty probierz ich zdolności i gotowości do transformacji systemu zarządzania danymi technicznymi.
Sanjay Barnwal jest wicedyrektorem ds. transportu i lotnictwa w firmie L&T Technology Services.
