Przejście od tradycyjnych praktyk konserwacyjnych do strategii proaktywnych może nie być łatwym zadaniem. Przeszkodami mogą być: koszty, brak wiedzy na temat rozwiązań Przemysłowego Internetu Rzeczy (Industrial Internet of Things – IIoT) oraz nieudane wcześniejsze inicjatywy. Często sprowadza się to do czynnika ludzkiego w procesie wprowadzania zmian.
Dwaj liderzy branży przemysłowej dzielą się doświadczeniem dotyczącym roli czynnika ludzkiego w procesie wdrożenia systemu CMMS (computerized maintenance management system).
Zarządzanie zmianami w kulturze zakładowej
Firma PGT, producent okien i drzwi odpornych na uderzenia, wdrożyła w zakładzie w Venice na Florydzie system CMMS w celu maksymalizacji efektywności i zarządzania swoimi zasobami. Pierwszym etapem, od którego rozpoczął pracę zespół ds. konserwacji i niezawodności, było pozyskiwanie danych, gromadzenie informacji o inwentaryzacji, przygotowywanie danych wejściowych z różnych źródeł oraz szkolenie kluczowych członków zespołu. Przejście na nowy system nie nastąpiło z dnia na dzień. – Należało zebrać dane oraz informacje, które musiały zostać przekazane naszemu zespołowi ds. niezawodności – powiedział Bruce Wesner, starszy dyrektor ds. usług inżynieryjnych. – Dopiero wówczas można je było wykorzystać do przeprowadzenia analizy niezawodności i zrozumienia, na czym powinniśmy skoncentrować naszą uwagę.
Wcześniej personel przyzwyczajony był do sytuacji, w których dochodziło do awarii maszyn i urządzeń. Po dokonaniu wdrożenia ponad 2,3 tys. pracowników PGT w Venice informowało o korzyściach płynących ze stosowania systemu CMMS. Odnotowywano mianowicie wzrost wydajności, wydłużenie czasu bezawaryjnej pracy oraz obniżenie kosztów.
Bruce Wesner i jego zespoły osiągnęły potrzebny do działania impet dzięki aktywnemu zaangażowaniu personelu na wszystkich szczeblach. – Dwa kluczowe elementy skutecznego wdrożenia systemu CMMS to wsparcie kierownictwa, by inicjatywa stała się ważna, oraz pozyskanie partnerów w organizacji, by móc działać – powiedział Bruce Wesner. – Należy je zapewnić od samego początku procesu wdrożenia.
Od czasu pomyślnej implementacji opracowano w firmie plany wdrożenia programu monitorowania stanu maszyn i urządzeń w zakładzie w Venice. Organizacja przygotowuje się do wprowadzenia systemu także w innych placówkach.
– Zaufanie to duża część zmian kulturowych – podsumował Wesner. – Myślę, że największą przeszkodą we wprowadzeniu nowych praktyk był dla nas brak świadomości i zrozumienia różnych sposobów działania.
Usuwanie przeszkód na drodze do celu
Pratt & Whitney, firma działająca w przemyśle lotniczym i kosmicznym, również rozpoczął swoją podróż w kierunku niezawodności dzięki implementacji systemu CMMS. Dotychczasowy system zarządzania wymagał większych kosztów administracyjnych, co powodowało od 12 do 24 godzin opóźnienia w tworzeniu zleceń naprawczych.
W celu dokonania zakupu nowego systemu CMMS kierownik ds. eksploatacji i utrzymania ruchu Bruce Gallagher oraz inżynier ds. niezawodności Jason Vorce zwrócili się do starszego konsultanta CMMS z prośbą o wizytę na miejscu w celu zaprezentowania systemu. Konsultant pokazał zespołowi kierowniczemu, w jaki sposób można wykorzystać CMMS do przydzielania priorytetów zleceń roboczych w oparciu o krytyczność, a także do maksymalizacji czasu bezawaryjnej pracy i znacznego usprawnienia procesów.
Firma chciała, aby system był na tyle elastyczny, by można go było dostosować do jej specyficznych potrzeb, w tym do zarządzania zleceniami roboczymi i zapewnienia dostępności części, a jednocześnie intuicyjny i łatwy w obsłudze. Wybrany przez Gallaghera i Vorce’a system CMMS mógł sprostać tym wymaganiom, a nawet oferował więcej możliwości. Zespół uzyskał aprobatę kierownictwa i rozpoczął instalację. – Jeśli jedna osoba powie „nie”, znajdź kogoś innego, kto usunie przeszkody na twojej drodze lub pomoże ci je obejść. Znajdź kogoś na wyższym lub równoległym stanowisku, kto powie „może” – powiedział Vorce.
Od momentu uruchomienia systemu przedsiębiorstwo uzyskało stałe, wymierne wyniki. W jednym przypadku, podczas korzystania z systemu do zarządzania zapasami, oszacowano, że firma zaoszczędziła ponad 100 tys. dolarów dzięki ograniczeniu czasu przestojów tylko dlatego, że odpowiednie części były dostępne zawsze wtedy, gdy były potrzebne. – Eliminujemy wiele problemów, ponieważ jesteśmy w stanie wykorzystać prognozy – powiedział Gallagher.
Podsumowanie
W badaniu przeprowadzonym przez firmę McKinsey & Company kadra kierownicza z różnych branż została poproszona o wskazanie czynnika, który w największym stopniu wpłynął na wprowadzenie istotnych zmian. Spośród ponad 2 tys. respondentów 67% wybrało odpowiedź: „przejrzyste zasoby całej organizacji i zaangażowanie na rzecz zmian na wszystkich poziomach”.
Zaangażowanie od samego początku wszystkich uczestników w proces wdrożenia pozwala im poczuć się za niego odpowiedzialnymi. Ale nie tylko – dzięki temu mogą oni uświadomić sobie, że są cenionym i integralnym elementem jego sukcesu. A zatem ten sam czynnik ludzki, który stanowi zagrożenie, może zapewnić sukces przy odpowiednim zarządzaniu.
Kevin Clark – CMRP, wiceprezes firmy Fluke Accelix.
