W Polsce tylko 10 proc. firm produkcyjnych wspomaga u siebie procesy biznesowe aplikacjami Business Process Management. Na Zachodzie jest ich ponad pięć razy więcej. Ta różnica będzie jednak zanikać. Głównie z konieczności ograniczania kosztów związanych z wycofywaniem z rynku wadliwych produktów.
Wystarczy prześledzić „czarną listę” preparatów, które Główny Inspektorat Farmaceutyczny wstrzymał lub wycofał z polskiego rynku. Tylko w pierwszym półroczu 2009 roku było 40 takich przypadków. Powodem były m.in. błędy w nadruku numerów opakowań lub niespełnienie wymagań zgodnych z Dobrymi Praktykami Wytwarzania (GMP). Ale równie głośne są „wpadki” producentów branży motoryzacyjnej. W ostatnich latach auta wycofywano z obiegu ze względu na źle zamontowane pasy bezpieczeństwa, innym razem przez wadliwe zawieszenie czy wybuchające ogniem przewody. Producenci, nie chcąc stracić rynku, nie mają wyjścia – muszą pokrywać koszty serwisowania.
Strata firm produkujących jest tym większa, gdyż wydatki na utrzymanie lub poprawienie jakości produktów są naprawdę duże. W przypadku stuosobowej grupy odpowiedzialnej za produkcję i logistykę przyjęcie unijnych standardów zarządzania jakością (np. ISO 9001) może pochłonąć kilkaset tysięcy zł.
Inwestycja, choć kosztowna, jest jak najbardziej uzasadniona. Dokumentacje, certyfikowane np. znakiem ISO dokładnie informują pracowników, w jaki sposób i kiedy należy wykonywać określone czynności. Wszystko po to, by praca wykonywana była na jak najwyższym poziomie i nie generowała dodatkowych kosztów. Ale praktyka jest nieraz inna.
Pracownicy nie przestrzegają żelaznych zasad lub wykonują operacje w innej kolejności. Powody są zwykle prozaiczne. Raz jest to bałaganiarstwo, w innym przypadku chwila nieuwagi. Mylić się jest wszakże rzeczą ludzką, jednak skutki zaniedbań mogą być opłakane. – W takich warunkach bowiem giną najczęściej dane, decyzje podejmowane są zbyt późno lub w oparciu o niepełne informacje. Prędzej czy później musi to doprowadzić do spadku jakości produkcji czy obsługi klienta – mówi Tadeusz Dyduch, project manager Apriso, dostawcy systemu FlexNet klasy MES.
Mądry po szkodzie
Okresowe audyty, które mają potwierdzić, czy normy są konsekwentnie przestrzegane, na niewiele się zdadzą. Jeśli pracownik źle zaetykietuje ampułkę z lekarstwami lub za słabo zamocuje pasy bezpieczeństwa i nikt z przełożonych tego nie zauważy, wadliwy produkt najprawdopodobniej trafi na rynek, stanowiąc poważne zagrożenie dla swych odbiorców.
Takie ryzyko można jednak wyeliminować, wdrażając system informatyczny, który umożliwi kontrolę realizowaną kompleksowo i w czasie rzeczywistym. Kompleksowo, czyli obejmującą zarówno surowce i półfabrykaty już na etapie ich przyjęcia od dostawców, jaki i każdą czynność wykonaną przez maszyny i pracowników aż do momentu pakowania i etykietowania gotowych produktów. W czasie rzeczywistym, czyli prowadzoną – dosłownie – sekunda po sekundzie. Tylko tak bowiem można mieć pewność, iż przyjęte standardy bezpieczeństwa są rzeczywiście przestrzegane przez pracowników.
Dotychczas firmy produkcyjne i logistyczne starały się uzyskać taką gwarancję, wdrażając popularne systemy ERP zintegrowanymi z narzędziami do zarządzania jakością. Ze względu na swoją architekturę systemy te nie są jednak przeznaczone do kontrolowania w czasie rzeczywistym, lecz – jak wynika z samej ich definicji – do planowania (w badaniach Aberdeen Group 52 proc. firm z ERP przyznało, że nie wie, co dzieje się na hali produkcyjnej w czasie rzeczywistym).
Alternatywą są systemy klasy MES (Manufacturing Execution System) uzupełnione o moduły QES i Containment Manager, które dają pełny i rzeczywisty wgląd nie tylko w obszar produkcji i logistyki, ale też w sieci poddostawców pod kątem magazynowania i dystrybucji. Dzięki temu zarząd firmy może natychmiast dowiedzieć się, kto odpowiada za dostawę surowców na konkretną linię produkcyjną oraz jaka część pracy została już wykonana. Ale to nie wszystko.
– Jeśli pracownik np. nie wprowadzi do swego komputera informacji o rozpoczęciu pracy lub nie ustawi właściwych parametrów maszyny produkującej, system dzięki aplikacji Business Process Management automatycznie wygeneruje ostrzeżenie do przełożonego o braku wprowadzenia koniecznych danych lub zablokuje możliwość wykonania kolejnej czynności. Wszystko po to, by uniemożliwić przedostanie się na rynek wadliwego produktu – dodaje Tadeusz Dyduch.
Czego Smith nie przewidział
To restrykcyjny model pracy, ale też gwarantujący wysoką jakość produkcji, którego mógłby pozazdrościć sam Adam Smith. Ten szkocki myśliciel i ekonomista z Edynburga, poszukując w epoce Oświecenia sposobu na zwiększenie wydajności produkcji, zaproponował, by każda grupa pracowników koncentrowała się na wykonywaniu tylko jednego, konkretnego zadania. Myśl prosta i wyznawana dziś na całym świecie.
Jeden menedżer koncentruje się na przyjęciu komponentów, drugi na ich wprowadzeniu na linię produkcyjną, jeszcze inny na zapakowaniu i wydaniu gotowego towaru z magazynu. Ale szkocki uczony nie dostrzegł jednego niebezpieczeństwa. W takim modelu wszyscy tracą z oczu wspólny cel, którym powinno być dostarczenie towaru nie tylko na czas, ale też dobrej jakości. Przed takim wyzwaniem stanęła m.in. firma British American Tobacco w Augustowie warszawski Essilor Laboratory Polska (producent soczewek korekcyjnych) czy Honeywell, dostawca turbosprężarek do silników samochodowych.
Każda z firm, choć koncentruje się na innych rynkach, wykonuje operacja znacznie bardziej skomplikowane niż produkcja igieł Adama Smitha. Każdy kolejny etap w obszarze produkcji i logistyki angażuje równolegle maszyny, narzędzia oraz zespoły ludzi, którzy muszą często pracować pod presją czasu. Wystarczy jeden, nie wykryty w porę błąd, by firma poniosła gigantyczne straty.
Przy tak wysokich kosztach produkcji, jak obecnie, nikt nie mógł sobie pozwolić na tego trypu ryzyko. Dlatego oprócz określenia restrykcyjnych norm bezpieczeństwa i jakości, kierownictwo firm zdecydowało się wesprzeć procesy biznesowe aplikacją BPM (Process Builder) będącą częścią wdrożonego przez Apriso systemu MES.
– Aplikacja Process Builder umożliwia nie tylko sprawne modelowanie procesów biznesowych, ale też ciągłą adaptację do zmieniających się procesów produkcyjnych. W ten sposób wszystkie procesy biznesowe są na bieżąco udoskonalane i zapamiętywane w systemie – wyjaśnia Tadeusz Dyduch.
Efekt? Jeśli zostanie wykryta wada lub pojawi się tylko podejrzenie o gorszą jakość, producent musi poddać ponownej kontroli każdą partię wytworzoną na tej samej linii produkcyjnej. Przy dziennej produkcji, przekraczającej kilka tysięcy produktów, zlokalizowanie i przetestowanie partii może trwać nawet kilka tygodni. Z system umożliwiającym zarządzanie jakością w czasie rzeczywistym maksymalnie kilka godzin.
To robi sporą różnicę, prawda?
ISO 9001 to obecnie najbardziej rozpowszechniona norma, według której są projektowane i wdrażane systemy zarządzania jakością na całym świecie. Obecnie obowiązuje norma ISO-9001:2000 i jest odpowiednia dla wszystkich firm bez względu na wielkość i charakter ich działalności. Polskim odpowiednikiem normy ISO jest norma PN-EN ISO 9001:2001 wydana 11 września 2001 roku. Norma ISO-9001 zawiera wymagania organizacyjne, jakie powinno spełnić przedsiębiorstwo, aby w sprawnie działającej i udokumentowanej organizacji produkować wyroby lub świadczyć usługi wysokiej jakości – spełniające wymagania klienta. Norma ISO-9001:2000 nie jest normą techniczną. Nie zawiera żadnych wymagań dotyczących samych wyrobów lub usług. Certyfikat ISO-9001 przyznawany jest nie na konkretny wyrób lub usługę, lecz dla całego przedsiębiorstwa – w wybranym i wskazanym zakresie działania.
Proces biznesowy to sekwencja zdarzeń lub czynności, które podejmowane są w ramach firmy, np. w obszarze zarządzania produkcją, relacjami z klientami, księgowości czy sprzedaży i marketingu. Procesy te nie są więc operacjami zachodzącymi w systemach IT, lecz przez nie wspomagane i oceniane pod względem efektywności. Tę różnicę świetnie oddaje moment modelowania procesów, kiedy np. szef produkcji lub sprzedaży przygotowuje dokumentację procedur w swym dziale. Z dokumentu pozostali pracownicy dowiadują się, w jaki sposób i kiedy należy wykonywać określone czynności. Praktyka jest jednak często inna. Wielu pracowników nie przestrzega żelaznych zasad lub wykonuje je w innej kolejności. W takich właśnie warunkach najczęściej giną dane, a decyzje podejmowane są zbyt późno lub w oparciu o niepełne informacje. Prędzej czy później musi to doprowadzić do spadku jakości produkcji czy obsługi klienta.
BPM to rozwiązanie, które „zapamiętuje” mapę procesów, zachodzących w firmie. W ten sposób system BPM dostosowuje się do pożądanego stylu pracy firmy i jednocześnie wskazuje pracownikom czynności zgodnie z modelowymi procedurami. BPM może być wdrażany w firmach jako odrębny system (wykorzystujące np. architekturę SOA) lub będący integralną częścią (niektórych) systemów klasy ERP II, czy MES.
