W czasach, kiedy producenci skrupulatnie tropią wszelkie możliwe źródła oszczędności, coraz więcej uwagi zdobywa efektywne zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa. Pracownicy zakładu produkcyjnego są ściśle zaangażowani w poszukiwanie przyczyn i rozwiązań problemów w zarządzaniu środkami trwałymi O podzielenie się swoją wiedzą i doświadczeniem na temat zarządzania zasobami w zakładach produkcyjnych redakcja amerykańskiego wydania „Utrzymania Ruchu” poprosiła Johna Murphy’ego, dyrektora ds. marketingu rozwiązań klasy EAM w firmie INFOR, oraz Johna Webera, prezesa i założyciela firmy Software Toolbox.
UR: O zarządzaniu majątkiem przedsiębiorstwa, czy też gospodarce środkami trwałymi napisano i powiedziano już bardzo dużo, ale nie jesteśmy pewni, czy istnieje dobra i powszechnie zrozumiała definicja tego pojęcia. Jak zdefiniowaliby Panowie zarządzanie majątkiem w typowym przedsiębiorstwie produkcyjnym?
John Murphy: To dobre pytanie, ponieważ w ciągu lat zmienił się stosunek do tego zadania. Dawniej traktowano je jak zło konieczne, natomiast dziś oznacza przewagę konkurencyjną i skuteczny sposób na stabilną działalność gospodarczą, a nawet na poprawę wyników. Zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa to przede wszystkim spójny zestaw praktyk, które sprawiają, że producent w pełni wykorzystuje składniki posiadanego majątku – zakłady i wyposażenie – dążąc do realizacji swoich celów operacyjnych, finansowych i dotyczących ochrony środowiska.
Do klasycznych praktyk z zakresu zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa zaliczamy takie działania, jak:
- rejestracja składników majątku i wycena kosztów eksploatacji,
- śledzenie składników majątku według lokalizacji i użytkowników,
- zarządzanie pracami, zarówno nieplanowymi, jak i ujętymi w harmonogramach, a także w ramach projektów (np. zamknięcie/remont),
- koordynacja wykorzystania zasobów, z uwzględnieniem pracowników, narzędzi, części itp. w związku z pracami konserwacyjnymi,
- konserwacja zapobiegawcza oparta na harmonogramach, zużyciu, stanie technicznym,
- prognozowane utrzymanie ruchu – monitorowanie wydajności maszyn i urządzeń w czasie rzeczywistym oraz wykrywanie i sygnalizowanie potencjalnych problemów,
- zapewnienie bezpieczeństwa,
- zgodność z przepisami,
- wsparcie przy podejmowaniu decyzji,
- planowanie projektów związanych ze środkami trwałymi,
- planowanie wydatków na środki trwałe,
- normalizacja.
W nadchodzących czasach rola zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa będzie się zmieniać. Rosnące ceny ropy naftowej, ruchy ekologiczne i konsumenckie, nieuniknione regulacje, o których mówiło się w trakcie Konferencji ONZ w sprawie zmian klimatu – wszystko to sprawia, że zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa znajduje się w czołówce strategii wspierających zrównoważony rozwój.
Wobec rosnącego zużycia energii w sektorze handlu i usług oraz w przemyśle nie dziwi fakt, że przymusowe ograniczanie zapotrzebowania na energię prowadzi bezpośrednio do wdrażania rozwiązań z zakresu zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa. Tym samym zmienia się ich rola – nie są traktowane już jako inicjatywy o znaczeniu taktycznym, ale strategicznym. W efekcie powstaje nowa generacja praktycznych i technicznych rozwiązań określanych mianem „asset sustainability” – zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa w myśl idei zrównoważonego rozwoju. Pozwalają one kontrolować zużycie energii, koszty i poziomy emisji odnoszące się do poszczególnych środków trwałych.
Producenci, którzy w tym kierunku będą przekształcać swoją strategię zarządzania zasobami, bez wątpienia zyskają przewagę konkurencyjną pod względem wydajności i rentowności nad firmami, które spóźnią się ze zmianami. Zmiana ta nie dotyczy jednak tylko przedsiębiorstw produkcyjnych, ale także wielu dostawców rozwiązań tej klasy.
John Weber: Definicja zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa zależy od perspektywy definiującego. Przede wszystkim jest to proces, który firmy stosują, aby stwierdzić, czy zwracają się nakłady na realizację ich głównych celów. Inwestuje się w środki trwałe (zasoby fizyczne), ale także w ludzi (zasoby ludzkie) i własność intelektualną. Niezależnie od rodzaju zasobów, które wykorzystuje dana firma, ich nabycie pochłania kapitał finansowy, a przecież z perspektywy inwestorów zainwestowany kapitał musi się zwrócić. Zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa to zatem proces, który ma zagwarantować, że posiadane zasoby służące realizacji celów biznesowych są wykorzystywane, utrzymywane, usprawniane i usuwane po zakończeniu eksploatacji w sposób zapewniający maksymalny zwrot z zainwestowanego w nie kapitału.
Na takiej definicji bazują techniki i narzędzia taktyczne tego procesu: całkowita wydajność wyposażenia, gospodarka remontowa czy inne rozwiązania określane tym lub innym akronimem.
UR: Jakie zasoby – finansowe i operacyjne – są przedmiotem zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa?
John Murphy: Zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa skupia się przede wszystkim na środkach trwałych (maszyny i urządzenia służące do produkcji, zakłady, flota, infrastruktura obejmująca np. rurociągi), które umożliwiają organizacji wytwarzanie towarów lub świadczenie usług zapewniających przychody. Proces ten odnosi się także do zasobów, które są potrzebne i wykorzystywane do zapewnienia optymalnej wydajności środków trwałych. Do tej grupy zaliczają się pracownicy, narzędzia, części, wykonawcy itp.
UR: Mówimy więc o działaniach o charakterze zarówno strategicznym, jak i technicznym. Jak zrównoważyć oba te aspekty w przedsiębiorstwie produkcyjnym?
John Weber: Rozwiązania techniczne to narzędzia i jednocześnie taktyczne środki służące uzyskiwaniu strategicznych wyników przedsiębiorstwa. Chcę podkreślić, że zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa to nie techniczny system pozwalający zarządzać tym majątkiem – to sposób uzyskiwania wyników biznesowych. Kiedy rozmawiamy o technicznych rozwiązaniach, to tylko w takim kontekście mają one rację bytu. Technika ma ułatwiać gromadzenie, obsługę, organizowanie i prezentowanie danych wejściowych, tak aby na podstawie tych danych możliwe było podejmowanie uzasadnionych decyzji o wykorzystaniu, konserwacji, nabyciu czy usunięciu środków trwałych. Rzeczywistym celem są natomiast wyniki biznesowe. Nie dajmy się bezrefleksyjnie uwieść technicznym gadżetom, bo w efekcie będziemy tropić problemy do rozwiązania albo nawet spróbujemy je rozwiązywać za pomocą jakiegoś supersystemu, nie potrafiąc nawet dobrze zdefiniować problemu, ani nie rozumiejąc mechanizmów rządzących naszym systemem.
John Murphy: Po pierwsze – strategia: kompleksowa ocena wydajności i celów, a także procesów konkurencji, dostawców i klientów dziś i w przewidywalnej przyszłości. Najpierw przedsiębiorstwo produkcyjne musi określić strategię zarządzania swoim majątkiem, co obejmuje zdefiniowanie zestawu procesów produkcji i UR ukierunkowanych na wspieranie strategii biznesowej. Dopiero wtedy przychodzi czas na wdrażanie rozwiązań technicznych.
Oczywiście bardzo prawdopodobne jest, że zmiana będzie dotyczyć jednocześnie sfery technicznej i biznesowej, więc warto na bieżąco je oceniać (co najmniej raz w roku, a najlepiej co kwartał). Ponadto wybór powinien paść na rozwiązanie oparte na architekturze i technikach zakładających takie zmiany, za jakimi przedsiębiorstwo może nadążyć – w sposób opłacalny i w czasie wyznaczonym przez siebie, a nie przez dostawcę rozwiązania.
UR: Od czego powinien zacząć dyrektor zakładu, aby wdrożyć rozwiązanie z zakresu zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa?
John Murphy: Podjęcie takiego wyzwania – wdrożenia technicznego rozwiązania, które ma wspierać strategię przedsiębiorstwa – wymaga etapowego podejścia. Jeśli to możliwe, etapy warto zaplanować tak, aby osiągać cele leżące w najbliższym zasięgu (np. prewencyjne utrzymanie ruchu), zapewniające inicjatywie sukces, rozgłos i konieczny rozmach, i jednocześnie mierzyć się z mniej przyjemnymi sytuacjami (np. nieplanowanym przestojem tłoczni na całodobowej linii produkcyjnej).
Ponadto w przypadku ograniczonych budżetów (kto ich nie ma?) podział na etapy sprawia, że wyniki realizacji jednego etapu mogą sfinansować kolejne. Na dobry początek warto ograniczyć energochłonność środków trwałych, ponieważ według badań zrównoważone zarządzanie środkami trwałymi pozwala na 20-procentową redukcję zużycia energii, zaliczającej się przecież do głównych kosztów operacyjnych. Korzystny skok wydajności i rentowności z pewnością zyska uwagę przełożonych i utoruje drogę dla odważniejszych inicjatyw.
John Weber: Zabrzmi to jak truizm, ale najpierw trzeba wiedzieć, jakimi zasobami się dysponuje. Nie mam tu na myśli szczegółowej inwentaryzacji, ale wiedzę o rodzajach i konfiguracjach środków trwałych wykorzystywanych w procesie produkcyjnym.
Trzeba wiedzieć, w jakim stopniu poszczególne środki trwałe przyczyniają się do zwrotu z inwestycji. Jeśli dyrektorzy nie wiedzą, które składniki majątku najbardziej wpływają na zdolność zakładu do generowania zwrotu z inwestycji, powinni na początek prześwietlić proces produkcyjny. Niestety w wielu przedsiębiorstwach najpierw ochoczo gromadzi się duże ilości danych, a następnie próbuje się na ich podstawie podejmować decyzje. Czego zabrakło? Znajomości mechanizmów leżących u podstaw danego procesu produkcyjnego. Dane są potrzebne, ale nie wystarczają do podejmowania mądrych decyzji dotyczących środków trwałych.
Kiedy już znana jest rola poszczególnych środków trwałych, można rozpocząć wdrażanie procesów zarządzania i systemów technicznych, które mają wspierać zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa.
UR: Jakie są bariery dla zarządzania środkami trwałymi w przedsiębiorstwie produkcyjnym?
John Murphy: Ograniczone budżety i brak uwagi zarządzających wyższego szczebla. Ponadto taka inicjatywa musi wpisywać się w cele całej organizacji. Jeśli np. największe znaczenie dla całej organizacji ma zadowolenie klientów, warto skupić się na problemach dotyczących jakości czy nieplanowanych przestojów. Ich skuteczne rozwiązanie zwiększy przecież poziom zadowolenia klientów.
Bądźmy zresztą szczerzy: kto lubi zmiany? Inicjator zmian musi przekonać do nich pracowników utrzymania ruchu, zapewnić sobie ich wsparcie, a przede wszystkim zadbać o to, aby pracownicy nie bali się zmian.
Mówi się na przykład, że system zarządzania środkami trwałymi zwiększy wydajność pracowników, więc przy aktualnym stanie zatrudnienia dział UR będzie mógł realizować większy zakres prac. Jeśli pracuję w dziale UR, to pierwsza myśl w mojej głowie brzmi: czy będą zwolnienia? Zadaniem zarządzających jest więc wskazywanie korzyści z systemu zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i dla poszczególnych pracowników. W rzeczywistości system zarządzania środkami trwałymi nie ma zastąpić pracowników. Jego wdrożenie pozwoli natomiast zredukować czas pracy (i koszty), zwiększyć poziom niezawodności maszyn i urządzeń bez zmiany stanu zatrudnienia czy wyeliminować wykonawców. W konsekwencji może on nawet sprzyjać utrzymaniu równowagi między życiem zawodowym i prywatnym pracowników. Tego rodzaju komunikat musi dotrzeć do pracowników, w czytelnej i rzetelnej formie, od wiarygodnych osób.
John Weber: Według mnie bariery to zjawiska, których nie da się obejść i do których nie można się dostosować. Powiem natomiast o sprawach, które początkowo są tylko przeszkodami, czyli można się z nimi uporać, a przy odpowiednim zaangażowaniu z biegiem czasu można je nawet zlikwidować. Zignorowanie przeszkody może jednak sprawić, że stanie się ona barierą.
Pierwszą przeszkodą jest nieznajomość systemowych zależności między posiadanymi aktywami a wydajnością zakładu, która przekłada się na zwrot z inwestycji. Z kolei druga przeszkoda polega na tym, że zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa nie postrzega się jako procesu i idei, która musi przeniknąć całą organizację, tak aby poszczególni pracownicy widzieli, jak ich działania jako członków zespołów wpływają na racjonalne wykorzystanie środków trwałych przez przedsiębiorstwo.
Zarządzania środkami trwałymi nie można po prostu zlecić. Zarządzający muszą sprawić, aby pracownicy chcieli być częścią inwestycji w proces, obejmującej ich czas i wkład pracy oraz budżet UR, oraz mieli świadomość, że jest to inwestycja długookresowa.
Jeśli zarządzanie środkami trwałymi ma przynosić wymierne korzyści, nie może być traktowane jako „program na ten kwartał”. Niestety w dużych przedsiębiorstwach zmieniająca się w czasie uwaga przełożonych i elastyczność celów kwartalnych mogą stać się barierą, ponieważ blokują inicjatywy ukierunkowane na długofalowe zmiany.
Autor: Bob Vavra
