Jak skutecznie zbudować i wdrożyć kulturę TPM?

Koszty związane z obsługą maszyn i urządzeń mogą stanowić od 15% do 40% całkowitych kosztów produkcji lub wykonania usługi. Aż 75% tych kosztów jest związanych z działalnością konserwacyjno-remontową lub sposobem użytkowania, co oczywiście ma zasadniczy wpływ na końcowy koszt produktu lub usługi.

Największy wpływ na te koszty mają decyzje podejmowane podczas fazy wstępnego planowania i projektowania urządzeń oraz systemów ich utrzymywania. Te dane zwracają uwagę na pilną potrzebę zajęcia się poszukiwaniem efektywności ekonomicznej i opłacalności wykorzystywania sprzętu, która leży u podstaw decyzji o wdrożeniu Total Productive Maintenance (TPM).

TPM – postawa skutecznego zarządzania utrzymaniem ruchu i parkiem maszynowym

System TPM jest pomocny w tworzeniu nowej kultury przedsiębiorstwa. Dzięki poprawie niezawodności maszyn i otoczenia, zmienia się miejsce pracy operatora maszyny i w konsekwencji również jego zachowanie, wartości oraz kultura pracy. Pracownicy, dzięki zastosowaniu ustrukturyzowanego systemu, jakim jest TPM, trwale polepszają znaczące obszary organizacji, a produktywność przedsiębiorstwa ulega wyraźnej poprawie.

TPM to zbiór narzędzi, które pozwalają efektywnie zarządzać parkiem maszynowym i utrzymaniem ruchu. Wzorując się na idealnym rozwiązaniu, czyli „zero zakłóceń i zero błędów” pracownicy nabywają między innymi umiejętności rozpoznawania i eliminowania strat. W efekcie świadome stosowanie TPM pomaga uniknąć 16 typowych rodzajów strat w procesach wytwórczych.

TPM służy rozwinięciu działań prewencyjnych. Tylko maszyny, które są regularnie konserwowane i serwisowane, mogą być wykorzystane w sposób optymalny. Dzięki zastosowaniu standardów serwisowania i bieżącej wymianie zużywających się części można w dużej mierze zapobiec przestojom w pracy, awariom i produkcji odpadów. Dobra jakość maszyny wpływa na polepszenie jakości produktu, która z kolei stanowi podstawę do konstruowania oraz nabywania nowych maszyn i sprzętu zgodnie z bieżącymi potrzebami przedsiębiorstwa. Z nowo nabytych maszyn można wówczas korzystać natychmiast, tj. bezpośrednio po ich dostarczeniu, bez organizacji dodatkowych szkoleń pracowników.

Podstawą TPM jest wykształcenie i ukierunkowanie szkolenia pracowników: ci, którym się zlecało zadania, teraz sami stają się uczestnikami procesu. Tylko te przedsiębiorstwa, które w pełni potrafią wykorzystywać i rozwijać potencjał swoich pracowników, mogą odnieść sukces. Utrzymanie jakości staje się zadaniem indywidualnego pracownika, który dobrze zna maszynę i odpowiada za swoje produkty.

Korzyści z wdrożenia TPM należy rozpatrywać w dwóch aspektach: człowieka i maszyny.

Z jednej strony wzrasta efektywność wszystkich pracowników dzięki wspólnemu podejmowaniu decyzji oraz przejęciu odpowiedzialności za pracę maszyn. Pozostawienie pracowników w centrum zainteresowania przynosi organizacji wartość dodaną w postaci zwiększenia ich świadomości, zmiany sposobu myślenia oraz chęci zmian. Po wprowadzeniu TPM rodzi się motywacja i powstaje chęć osiągania lepszych wyników, a także do dalszej nauki. W konsekwencji prowadzi to do poprawy środowiska pracy oraz wzrostu poziomu bezpieczeństwa.

Z drugiej strony dzięki eliminacji strat maszyn, tj. nieplanowanych przestojów, braków czy długich przezbrojeń zwiększana jest efektywność i elastyczność parku maszynowego i procesów produkcyjnych.

Jak przygotować organizację do wdrożenia TPM?

Aby wszystko to stało się rzeczywistością, trzeba w przedsiębiorstwie wdrażającym TPM przygotować grunt pod przyszłe zmiany i tymi zmianami zacząć profesjonalnie zarządzać.

Już na poziomie strategii przedsiębiorstwa zaleca się, by zwrócić uwagę na szereg warunków, których spełnienie powinno dać dobre podstawy pod wdrożenie TPM:

• stworzenie podstaw organizacyjnych, które zwiększą w maksymalny sposób efektywność systemów produkcyjno-usługowych,
• stworzenie systemu produkcyjnego, który będzie w stanie zapobiec pojawianiu się wszelkiego rodzaju stratom (zerowy poziom wypadków, zerowy poziom usterek i zerowy poziom błędów w pracy),
• włączenie wszystkich komórek przedsiębiorstwa do procesu wdrażania TPM, włącznie z działami sprzedaży, rozwoju i zarządzania,
• włączenie do pracy nad systemem wszystkich pracowników, począwszy od dyrekcji wysokiego szczebla, a skończywszy na pracownikach operacyjnych,
• stworzenie warunków działania dla małych zespołów roboczych, co przyniesie w konsekwencji osiągnięcie zerowego poziomu usterek i strat.

Podjęcie tych działań jest warunkiem koniecznym, by w proces wdrożenia włączył się zespół pracowników, a korzyści były widoczne zarówno w postaci usprawnienia parku maszynowego, jak i rozwoju projakościowej kultury organizacyjnej. Kluczem do sukcesu jest jednak staranne przygotowanie działań na poziomie operacyjnym, których spełnienie przyniesie efekt w postaci aktywnego wsparcia ze strony pracowników. Oto przykłady takich działań:

• podjęcie stałego i długoplanowego zobowiązania przez najwyższe kierownictwo, skutkującego aktywnym wsparciem w działaniach operacyjnych i nadzorem nad realizacją planów działań,
• wybór koordynatora TPM, umocowanie go w strukturze firmy, udzielenie mu formalnego pełnomocnictwa, określenie jego celów i kluczowych odpowiedzialności,
• stopniowe budowanie struktury TPM, stworzenie profilu kompetencyjnego liderów, ich wybór, określenie roli i zadań oraz stałe doskonalenie,
• zaangażowanie związków zawodowych we wdrażanie TPM,
• przyjęcie strategii wdrażania adekwatnej do istniejącego otoczenia na poziomie operacyjnym, właściwej dla posiadanego sprzętu, zasobów, popieranej przez pracowników,
• przeprowadzanie stałej oceny i nagradzania osiągniętych wyników,
• uruchomienie systemu sugestii, spójnego z funkcjonującym systemem motywacyjnym, umożliwiającego zaangażowanie wszystkich pracowników,
• uruchomienie sprawnej komunikacji wewnętrznej i promocji projektu wdrożenia: zaplanowany system stałych działań informacyjno-marketingowych.

Od czego zacząć?

Przyjrzyjmy się działaniom, które organizacja powinna podjąć w początkowym etapie przygotowania do wdrożenia TPM. Według guru Kaizen, Masaaki Imai, najważniejszy warunek skutecznego wdrożenia każdej zmiany w przedsiębiorstwie to zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla. Czym powinno się to przejawiać?

Po pierwsze kierownictwo musi jasno określić cele związane z wdrożeniem TPM. Ich brak prowadzi do powstania zamętu wśród załogi, w konsekwencji do odrzucenia proponowanych zmian.

Po drugie kierownictwo musi bezwzględnie zadbać o to, by przygotować i wybrać najwłaściwszy moment w przedsiębiorstwie na wdrożenie. W przeciwnym wypadku wdrożenie TPM wywoła strach, ponieważ załoga będzie zaskoczona decyzją kierownictwa.

Po trzecie kierownictwo jest zobowiązane przygotować szczegółowy plan wdrożenia/działania. Działanie bez planu prowadzi do niekontrolowanych zmian w stosunku do początkowego założenia, niepotrzebnych pętli, w efekcie do falstartu zamierzenia, a w najlepszym wypadku do jego spowolnienia.

Po czwarte kierownictwo musi zadbać o właściwy przydział i rozdział niezbędnych zasobów do wdrożenia TPM, zarówno materialnych, jak i niematerialnych – właściwych ludzi, budżetu, czasu, odpowiedniej przestrzeni. Jeśli któryś z tych zasobów szwankuje, prowadzi to do frustracji załogi i okazywania niechęci do zmian.

Po piąte kierownictwo musi pamiętać o zastosowaniu różnorodnych bodźców, aby zachęcić załogę do włączenia się we wdrożenie TPM, a potem odpowiednio nagrodzić za podjęte działania. Dobrać środki służące wyrażeniu pochwały i uznania, tak aby pracownik chciał przejąć odpowiedzialność za swoje działania, za obsługiwane maszyny i urządzenia. Aby pracownik w sposób naturalny zaczął wykazywać inicjatywę i chciał osiągnąć poziom, na którym nam najbardziej zależy, czyli poziom samoodpowiedzialności. A pracownicy czują się zachęceni, kiedy widzą sens swoich działań, korzyść dla siebie, uznanie i są poważnie traktowani.

Najważniejsi są ludzie

Niezwykle ważnym elementem początkowego etapu wdrażania TPM w firmie jest stworzenie podstaw organizacyjnych, które umożliwią sprawne zarządzanie przyszłą zmianą.

Jeżeli wdrożenie TPM będzie jednym z celów przedsiębiorstwa, w ślad za tym powinny pójść działania wspierające. O roli najwyższego kierownictwa, nie tylko na poziomie deklaratywnym, była mowa wcześniej. Na tym etapie najważniejsze i absolutnie niezbędne jest powołanie koordynatora/menedżera TPM i liderów zespołów, którzy będą siłą napędową zmian.

Wskazane jest również włączenie w ten mechanizm przedstawicieli różnych grup pracowniczych, aby zyskać poparcie jak największej liczby opiniotwórczych osób. W zależności od stopnia kompetencji swoich pracowników można rozważyć zaproszenie zewnętrznych konsultantów, którzy mieliby za zadanie moderowanie poszczególnych etapów wdrażania TPM i pomoc w implementacji narzędzi. Przedstawiciele powyższych grup powinni stworzyć tzw. Komitet Sterujący, którego głównym zadaniem jest wytyczanie celów we wdrażaniu TPM i nadzorowanie ich wykonania. Im więcej szczebli w organizacji obejmuje swoim zasięgiem powyższa struktura, tym bardziej jest ona efektywna. Nie chodzi tu o liczbę osób, ale o reprezentację jak największej liczby działów. Łatwiej jest wtedy o przekonanie „opornych”. Od strony kompetencyjnej trzeba zadbać, aby Komitet Sterujący, kreując kulturę wdrożenia TPM, był przede wszystkim zorientowany na takie elementy, jak:

• jasne określenie roli, zadań, kompetencji skutecznego koordynatora TPM i liderów zespołów,
• rozwijanie umiejętności komunikowania, m.in. zadawanie pytań, komunikacja pozytywna, język korzyści,
• rozwijanie umiejętności udzielania informacji zwrotnej oraz nauka prowadzenia audytu 5S,
• doskonalenie umiejętności prowadzenia krótkich bezpośrednich prezentacji,
• praktyczne rozwijanie umiejętności motywowania za pomocą pochwał i reprymend,
• doskonalenie umiejętności efektywnego stawiania celów SMART oraz budowania harmonogramów działań,
• poznanie założeń budowy systemu sugestii zachęcającego do działań,
• poszukiwanie skutecznych form rozpowszechniania TPM,
• poznanie warunków sukcesu i trudności podczas wdrażania TPM.

Jak w takim razie wybrać lidera?

Przyjrzyjmy się bliżej roli liderów i kryteriom ich doboru, bowiem są to kluczowe osoby dla powodzenia wdrożenia TPM. Cokolwiek by nie powiedzieć o potrzebnych kompetencjach tych osób, siła charakteru, wpływ na innych i umiejętność budowania zaufania powinny stać na pierwszym miejscu.

Liderzy pracują przede wszystkim operacyjnie i ich miejsce jest bezpośrednio w zespołach. Strategia to domena kierownictwa i menedżera TPM. Od liderów należy jednak oczekiwać przede wszystkim następujących kompetencji:

1.            Społecznych, rozumianych jako umiejętność i znajomość zasad współpracy w zespole, umiejętność moderowania procesów, rozpoznawanie ról w zespole, współpracę z różnymi osobowościami, umiejętność rozwiązywania konfliktów, motywowania, aktywizowania zespołu, stawiania oraz kontroli wykonania zadań, wspierania treningiem i skutecznego komunikowania.

2.            Fachowych, czyli rozumienia, czym jest TPM, znajomości narzędzi TPM, praktycznego stosowania zasad filozofii Kaizen/Lean, umiejętności rozpoznawania marnotrawstwa, znajomości procesu stawiania celów, zasad wizualizacji, prowadzenia kampanii 5S, oczywistości priorytetu zapewnienia jakości i zasady zera błędów, umiejętności audytowania, sposobów promocji i znajomości programu wprowadzającego.

3.            Metodologicznych, czyli znajomości procesu rozwiązania problemów, technik zadawania pytań, metod podejmowania decyzji, technik kreatywności, umiejętności pracy ze standardami, listami kontrolnymi, Road Mapami, one point lesson, znajomość narzędzi, takich jak: analiza Pareto, Diagram Ishikawy czy 5Why.

Oczekiwania wobec liderów są oczywiście zależne od potrzeb konkretnej firmy. Na przykład przy doborze swoich liderów Firma Bombardier zwraca uwagę głównie na kompetencje korporacyjne, które definiuje w następujący sposób:

• identyfikacja z firmą – popiera wartości i dba o kulturę firmy, identyfikuje się z misją i celami firmy, ma poczucie bycia częścią firmy,
• nastawienie na wynik – realizuje konsekwentnie założone cele, potrafi przełamywać trudności, uczy się na doświadczeniach,
• komunikatywność – wypowiada się w sposób zrozumiały, jasny i swobodny, potrafi słuchać, dopytuje się w przypadku braku informacji i sprawdza, czy jest rozumiany,
• samodzielność – jest konsekwentny, potrafi planować, jest zdyscyplinowany,
• współpraca – zna i rozumie korzyści wynikające z pracy zespołowej, szanuje opinie innych oraz dzieli się doświadczeniami i wiedzą z kolegami.

U podstaw doboru liderów w firmie Bombardier legły jeszcze takie kryteria, jak: motywacja zaobserwowana u kandydata, chęć uczestniczenia w zmianach, podejście do roli lidera, poziom absencji chorobowej, ocena pracownicza, opinia przełożonego oraz ocena umiejętności zawodowych – lider musi być FACHOWCEM.

Reasumując, kim ma być dla przedsiębiorstwa Lider TPM, czego od niego oczekuje na przykład przywoływana już wcześniej firma Bombardier:

„Gra ze swoim zespołem i jednocześnie mu przewodzi”

• rekrutowany, umocowany, opłacony, przeszkolony, wyróżniony,
• obdarzony zaufaniem, możemy na nim polegać, chcemy z nim współpracować,
• partner dla reszty organizacji; zaczęliśmy go pytać i słuchać,
• stanowi „część wspólną” – jest nie tylko „wasz”, ale też i „nasz”,
• wie i rozumie więcej, ma szerszą perspektywę,
• jako gospodarz obszaru jest angażowany przy podejmowaniu decyzji dotyczących jego obszaru,
• ma wpływ, podejmuje decyzje, ocenia, rządzi,
• zespół może na niego liczyć, łączą ich pozazawodowe więzi.

Źródło: „Kryteria wyboru liderów, umiejętności i zadania w kontekście wdrażania zmiany w Bombardier Transportation Polska”, materiały z IV spotkania Klubu Koordynatorów KAIZEN, Małgorzata Bednarek, dyrektor Działu Ciągłego Doskonalenia

Powyższe rozważania nie wyczerpują w całości tematu społecznych uwarunkowań dla pomyślności w budowaniu kultury TPM w przedsiębiorstwie. Brakuje tu jeszcze wielu czynników, które dla różnych przedsiębiorstw mają różne znaczenie. Skupiłem się przede wszystkim na roli najwyższego kierownictwa, Komitetu Sterującego i liderów. Choć z punktu widzenia powodzenia operacyjnego wdrożenia TPM liderzy wydają się kluczowi, dlatego właśnie poświęciłem im więcej miejsca. Jednakże bez wsparcia najwyższego kierownictwa, bez dania zielonego światła i przykładu oraz bez nadzoru Komitetu Sterującego całe przedsięwzięcie wdrożenia TPM byłoby mało realne.

Więcej informacji nt. zastosowania TPM w firmach zostanie przedstawionych podczas VIII Międzynarodowego Kongresu GEMBA KAIZEN. Uczestnicy tegorocznej edycji kongresu poznają liczne case studies, prezentujące wdrożenia z obszaru utrzymania ruchu i zarządzania parkiem maszynowym.

Mariusz Bryke

PROFES/KAIZEN Institute Polska

Autor: Mariusz Bryke