Legendy o zarządzaniu Utrzymaniem Ruchu

Zarządzanie Utrzymaniem Ruchu w zakładach przemysłowych owiane jest wieloma mitami i legendami, częścią z nich zajmiemy się w tym artykule. Może się okazać, że niektóre z nich, niestety, opisują sposób funkcjonowania Państwa zakładu. 

Legenda 1: Koszty UR trzeba szybko redukować

Zakłady powinny redukować koszty utrzymania ruchu. Istnieje jednak wiele parametrów, które zmienią się w przypadku zmniejszenia budżetu UR. Dlatego ważne jest, aby dokładnie rozważyć sposób realizacji redukcji kosztów.

Większość z nas potrafiłaby szybko zredukować koszty UR w każdym zakładzie na świecie nawet o 40%. Po prostu zwolnilibyśmy kilka osób i zaprzestali wykonywania pewnych prac z zakresu UR. Gdybyście jednak Państwo otrzymali propozycję objęcia takiej posady, nie myślcie, że popracujecie na stanowisku dłużej niż rok. Konsekwencje krótkoterminowego zarządzania UR najprawdopodobniej okażą się tragiczne dla całej struktury kosztów zakładu, a po roku czy dwóch zaczną się pojawiać problemy wynikające z zaniedbania maszyn, urządzeń i systemów.

Zalecanie zakładom przemysłowym szybkiego obniżania kosztów utrzymania ruchu można porównać do proszenia drużyny hokejowej o zwiększenie średniej liczby goli na mecz z dwóch na cztery, bez pomocy trenera i bez prowadzenia zespołu. Jeśli nie weźmiemy pod uwagę żadnych innych zmiennych, najprawdopodobniej okaże się, że drużyna jest w stanie zdobyć cztery gole na mecz. Oczywiście chcemy, żeby drużyny hokejowe wygrywały, a nie tylko zdobywały cztery gole na mecz. Istnieje pewna równowaga pomiędzy liczbą zdobytych i utraconych goli. Dziwne, że w wielu zakładach nie dostrzega się tej prostej zależności. Dość często spotyka się organizacje całkowicie skupiające się na kosztach i nie zwracające uwagi na całokształt. 

Jeśli obniżymy koszty UR, ale nie zmienimy innych aspektów działalności firmy, rezultaty najprawdopodobniej będą kiepskie. 

Zmiana kosztów utrzymania ruchu wpływa na jakość produktów i wydajność produkcji. Redukcja kosztów UR nie doprowadzi do lepszej jakości i wydajności, ale zwiększenie niezawodności sprzętu najprawdopodobniej poprawi zarówno jakość, jak i wydajność. Z kolei lepsza jakość i zwiększona wydajność pozwolą zredukować koszty utrzymania ruchu. Kosztów utrzymania ruchu nie da się szybko obniżyć, ponieważ poprawa niezawodności sprzętu wymaga czasu. Większa niezawodność przyczynia się do redukcji kosztów, ale sama redukcja kosztów nie zwiększy niezawodności. 

Legenda 2: Ludzie nie lubią zmian

Często słyszę, że ludzie nie lubią zmian. Z doświadczenia wiem, że ludzie kochają zmiany – nie chcą tylko być zmieniani przez kogoś innego. Ludzie są bardzo otwarci na zmiany, pod warunkiem że sami są częścią procesu wprowadzania zmian. Problem pojawia się, kiedy plan projektu związanego z doskonaleniem przechodzi przez typowy etap obliczania, a zapomina się o konieczności zaangażowania do niego ludzi.

Na przykład ludzie pracujący w zakładzie często widzą możliwości poprawienia planowania i uszeregowania zadań, ale większość nie ma we krwi natychmiastowego reagowania. Nie lubimy pracować w rygorze ścisłych wytycznych – takich, jakie narzuca planowanie, mówiąc nam, co będziemy robić za trzy dni. Udoskonalenie planowania i szeregowania zadań wymaga całkowitej zmiany mentalności firmy oraz sporządzenia szczegółowych procesów i procedur, ktore zostaną zaakceptowane przez wszystkich. Nawet jeśli mamy tego świadomość, często się zdarza, że zakłady próbują udoskonalić planowanie poprzez omówienie tego zagadnienia przy kawie lub w najlepszym wypadku poprzez wysłanie dwóch planistów na dwudniowy kurs planowania. Zmiany wprowadzane w produkcji i w operacjach często w 80–90% zależą od zastosowania rozwiązań technicznych, łącznie z automatyzacją procesów. Inicjatywy związane z niezawodnością sprzętu oraz zmianami w UR w 95% zależą od zmian ludzkich zachowań. Zarząd musi zająć się kwestią zaangażowania i akceptacji, równocześnie zachęcając tych kilka osób, ktore mają pozytywne nastawienie i są zaangażowane w realizację projektu. Sukces projektu można wyrazić jako: W = J x A x E (wyniki = jakość działań x akceptacja zmian x entuzjastyczne podejście do zmian).

Legenda 3: Ludzie to nasz największy skarb

Jeśli pracujecie Państwo w zarządzie zakładu lub jesteście w zarządzie korporacji, wiecie, że do politycznie poprawnych postaw należy mówienie: „ludzie to nasz najważniejszy skarb”. Większość menedżerów zgodziłaby się z tym stwierdzeniem. Ja się z nim nie zgadzam. To nie ludzie są największym skarbem zakładu – właściwi ludzie to najważniejsze aktywa firmy, z kolei tych niewłaściwych należy zaliczyć do pasywów.

Uzyskałem potwierdzenie mojej opinii podczas ostatniego seminarium zorganizowanego dla kierowników i specjalistów. Jedna z dyskusji rozpoczęła się od pytania: „Czyż nie jest prawdą, że gdyby dowolna załoga w tym zakładzie straciła najgorszych ludzi (ok. 10–20% całości), to strata ta byłaby prawie niezauważalna?”. Kiedy ucichła fala śmiechu, kilka osób potwierdziło, że w każdym zespole zawsze znajdą się tacy ludzie, którym „nigdy nie udało się uczciwie przepracować dnia”. Ci ludzie niszczą morale, a w niektórych przypadkach nawet spowalniają pracę pozostałych członków załogi. 

Dyrekcja musi podejmować działania względem ludzi, którzy pracują poniżej standardów. Jeśli stosunki ze związkami są przyzwoite albo jeśli w zakładzie nie ma związków, ludzie często z chęcią dyskutują o tych sprawach. Ci, którzy słabo pracują, dla nich również stanowią duży problem. Jest również prawdą, że ludzie nie mogą być bardziej wydajni niż pozwoli im na to system, w którym pracują. Dyrekcja może zminimalizować marnowanie czasu i energii poprzez wdrożenie skutecznych procesów zapewniających właściwe wykonywanie UR oraz niezawodność.

Legenda 4: Większa liczba pracowników UR na zmianie redukuje czas przestojów

Jeśli w zakładzie występuje dużo problemów, zazwyczaj produkcja domaga się zwiększenia liczby ludzi na zmianie, którzy będą usuwać usterki. Jeśli tak jest w Państwa zakładzie, to podążacie złą ścieżką.

Jeśli w zakładzie występuje mnóstwo problemów, trzeba się dowiedzieć, dlaczego tak jest i usunąć ich źródła. Co mogłoby rozwiązać istniejące problemy? Najprawdopodobniej za mało czasu przeznacza się na rozwiązywanie problemów ze sprzętem i często nie zauważa się problemów, zanim nie dojdzie do poważnej awarii. Czy więc potrzebna jest większa liczba ludzi? Na krótką metę – być może, ale zdecydowanie nie jest to rozwiązanie długoterminowe. Oto lista możliwych problemów: 

• Czy operatorzy wykonują codzienne, szczegółowe kontrole maszyn i urządzeń? Jeśli nie, trzeba się upewnić, czy operator wie, jak sprawdzić łożysko, silnik, złączkę, silnik hydrauliczny, sprzęgło hydrauliczne itd. 
• Czy personel UR posiada szczegółową listę kontrolną, czy spisuje odczyty i analizuje trendy w celu zidentyfikowania symptomów występujących na maszynach i urządzeniach?
• Czy wykorzystuje się specjalistów poprzez skuteczne rozplanowanie ich czasu?
• Czy prace konserwacyjno-naprawcze planowane są w porozumieniu z produkcją? Poprzez przeprowadzanie kontroli na wysokim poziomie możemy mieć pewność, że wiemy o prawie wszystkich symptomach.

Legenda 5: Nie można zmotywować specjalistów UR do poprawy niezawodności, ponieważ zarabiają więcej, kiedy rzeczy się psują

Personel UR zarabia więcej, kiedy urządzenia się psują. Obecny tu „Paragraf 22” [przyczyna jest skutkiem, a skutek jest przyczyną – przyp. tłum.], który dostrzega dyrekcja UR, polega na tym, że załogi nie można zmotywować do doskonalenia niezawodności, ponieważ zwiększona niezawodność sprzętu zredukuje liczbę nadgodzin.

Odpowiedź na to pytanie można znaleźć w Legendzie nr 3. Tylko mały procent ludzi nie pracuje dobrze. Reszta chce mieć wyniki. Tutaj kluczowym słowem jest duma. To duma sprawia, że stosunkowo słabo opłacani żołnierze marynarki wojennej USA miesiącami ryzykują swoje życie. To również duma sprawia, że specjalista UR spędzi godzinę czy dwie (dodatkowo) na przesunięciu pompy o setną część centymetra, choć mało kto zauważy rezultaty tej pracy.

Dyrekcja może jednak budować dumę w organizacji poprzez wyraźne precyzowanie oczekiwań w stosunku do pracowników oraz poprzez szkolenie i wspieranie ludzi, którzy chcą te oczekiwania spełniać. Na przykład trzeba opracować precyzyjną definicję zapobiegawczego utrzymania ruchu – ZUR i opracować plan działania oraz szkolenia, aby nauczyć ludzi lepiej wykonywać rutynowe kontrole, smarowanie, czyszczenie, procedury obsługi, regulacje oraz inne praktyki UR.

Ponieważ pieniądze działają również motywująco, trzeba powiązać system wynagrodzeń z niezawodnością sprzętu. Jednym z najszybszych sposobów realizacji programu ZUR, jaki kiedykolwiek widzieliśmy, był system wprowadzony u producenta samochodów w Anglii, gdzie załogi (operatorzy i personel UR) otrzymywali premię za osiągnięcie wydajności powyżej poziomu 97%. Wyniki pojawiły się w raportach zaledwie w kilka tygodni po wprowadzeniu programu, a rzeczywista poprawa niezawodności sprzętu najprawdopodobniej rozpoczęła się kilka godzin po ogłoszeniu nowego systemu.

Legenda 6: Nowe oprogramowanie komputerowe (CMMS) poprawia niezawodność oraz wydajność pracy UR

Często zdarza się, że dział UR zakładu przemysłowego wdraża nowy CMMS w nadziei, że nowe oprogramowanie komputerowe poprawi niezawodność zakładu. Prawda jest jednak taka, że nowe oprogramowanie może bardzo pomóc, ale jest tylko narzędziem.

Jeśli wydajność zakładu poprawia się na skutek wdrożenia oprogramowania, to nie samo oprogramowanie przyczynia się do znacznej części ulepszeń. Dobre wyniki są syntezą wdrożenia oraz realizacji lepszych procesów roboczych, zmian w zachowaniu oraz lepszej jakości danych pochodzących z oprogramowania. Wtedy oczywiste staje się pytanie: Czy zakład może poprawić procesy robocze, sposób zachowania oraz jakość danych, stosując stary system CMMS?

Czasami aktualizacje oprogramowania UR stają się tak uciążliwe, że zakład zaniedbuje podstawowe sprawy z powodu dużej ilości pracy. Na przykład w starym systemie lista materiałowa dla danej maszyny nie zawsze jest aktualna, ale w nowym systemie też nie będzie, chyba że zgodzimy się ponieść koszt związany tym, że każdy specjalista UR musi codziennie poświęcać czas na poszukiwanie części. 

W niektórych zakładach ogranicza się szkolenia do minimum, a często realizuje je przed zainstalowaniem nowych systemów. Na skutek tego w najlepszym przypadku używa się zaledwie 30% funkcjonalności CMMS i tylko 30% pracowników wie, jak skutecznie go wykorzystać. W rezultacie daje to wykorzystanie systemu w 9%.

Jeśli Państwa organizacja jest gotowa wdrożyć nowy system CMMS, należy upewnić się, czy aktualizowane są listy materiałowe, standardowe plany pracy, numeracja maszyn i urządzeń oraz numeracja środków trwałych ze starego systemu. Oprócz tego trzeba sobie zadać pytanie, czy aktualny system planowania prac jest skuteczny. Jeśli nie, to problem zazwyczaj nie leży w oprogramowaniu. Ludzie zrzucają winę na program, ponieważ ten nie jest w stanie się obronić, ale prawdziwym problemem jest brak dyscypliny w zarządzaniu zaległymi zamówieniami, kwestie związane z priorytetami oraz brak umiejętności koordynowania harmonogramów produkcji i UR.

Legenda 7: Przydatność danego urządzenia decyduje o częstotliwości jego sprawdzania

Dość powszechne są zakłady, ktore opierają częstotliwość kontrolowania sprzętu na analizach jego przydatności. Na pierwszy rzut oka takie podejście może się wydać rozsądne, ale jego wady zilustrujmy przykładem.

Ustalamy częstotliwość inspekcji dla bardzo prostej części, np. śruby. Przyjmijmy, że śruba przytrzymuje mechaniczne uszczelnienie na pompie. Według analizy pompa i uszczelka są bardzo ważne. Zazwyczaj zaleca się kontrolowanie najważniejszych elementów na każdej zmianie.

Intuicyjnie wiadomo, że nie ma sensu sprawdzać śruby na każdej zmianie. Dlaczego? Ponieważ częstotliwość sprawdzania elementów musi być oparta na tym, po jakim czasie (średnio) zaczynają się problemy z danym komponentem. Rozważana w naszym przypadku śruba nie poluzuje się ze zmiany na zmianę, chyba że na skutek zupełnie przypadkowego zdarzenia. Śruba może się obluzować w ciągu 2–6 miesięcy. Dlatego częstotliwość jej kontrolowania należy określić według Okresu Powstawania Awarii (Failure Developing Period – FDP), szacując FDP oraz planując kontrolę poprzez podzielenie FDP na połowę. W naszym przykładzie szacujemy, że FDP dla śruby wynosi 4 miesiące i ustawiamy częstotliwość sprawdzania na 2 miesiące.

Autor: Torbjorn Idhammar