Jeśli przedsiębiorstwo produkcyjne chce uzyskiwać większą wartość przy użyciu już posiadanych środków trwałych, musi przeanalizować ich wydajność. Na podstawie zdobytych informacji kadra zarządzająca może ocenić, jak powinny być realizowane określone działania, a tym samym korzystnie wpływać na rozwój przedsiębiorstwa. O zarządzaniu dostępnością zasobów z perspektywy przedsiębiorstw produkcyjnych rozmawiamy ze specjalistką w dziedzinie rozwiązań klasy EAM – Mary T. Bunzel, dyrektorem ds. systemów Maximo w IBM.
UR: O zarządzaniu środkami trwałymi mówi się i pisze dużo, ale czy istnieje dobra definicja tego pojęcia? Czy podjęłaby się Pani zdefiniowania zarządzania środkami trwałymi w przedsiębiorstwie produkcyjnym?
Mary T. Bunzel: Interpretacja zarządzania środkami trwałymi, a w szerszym ujęciu – zarządzania zasobami, zależy od kontekstu. W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych zasoby służą do realizacji głównej misji, która brzmi: wyprodukować dokładnie taką ilość towarów, jaką gotów jest przyjąć rynek, przy możliwie najniższych kosztach. Z tej perspektywy dobre praktyki zarządzania środkami trwałymi przyczyniają się do realizacji tej misji, ponieważ zapewniają dyspozycyjność zasobów w związku z podjętymi zobowiązaniami dotyczącymi ilości i jakości towarów.
Przed ostatnim spowolnieniem gospodarczym swobodniejszy przepływ kapitału umożliwiał ukrywanie nieefektywnych praktyk w branży produkcyjnej. Przed przestojami broniono się zapasami sprzętu i towarów. Jednak odmienną organizację działalności biznesowej wymusiły zmiany w polityce zakupowej klientów.
Aby utrzymać się na rynku, firmy ograniczały harmonogramy produkcji i zatrudnienie, ale efektem takich działań jest m.in. większy nacisk na wydajność zasobów. Kiedy rusza produkcja, wydajność środków trwałych ma dużo bardziej niż dotąd decydujące znaczenie. Nie stać nas już na luksus czekania na następną zmianę, aż zostaną dostarczone konieczne środki trwałe, bo następnej zmiany może już nie być. Jeśli maszyny i urządzenia nie pracują z możliwą do uzyskania wydajnością, etapu produkcji nie opuszcza wiele towarów, które znalazłyby nabywców. Efekt: przedsiębiorstwo liczy straty.
Podsumowując, zarządzanie środkami trwałymi w przedsiębiorstwie produkcyjnym oznacza taki sposób gospodarowania zasobami, że są dostępne zawsze wtedy, kiedy są potrzebne, i to za możliwie najniższą cenę.
UR: Jakie korzyści finansowe i operacyjne daje zarządzanie środkami trwałymi?
Mary T. Bunzel: Często zdarza się, że rozliczenia finansowe dotyczące środków trwałych stoją w jawnej sprzeczności z potrzebami operacyjnymi przedsiębiorstwa. Podam kilka przykładów.
Projekt pewnej maszyny przewiduje użycie określonych elementów, których jednostkowe parametry przekładają się na parametry znamionowe całej maszyny. Pierwotnie projekt wymaga również skorzystania z zaawansowanego wsparcia technicznego, instalacji i szkoleń. Po uzgodnieniu szczegółów takiego pakietu przez dział projektowy, bhp, produkcji i inne trafia on do działu księgowości/zaopatrzenia. I tu pojawia się problem: czy zaopatrzeniowcy są zainteresowani wydajnością danej maszyny? Czy sprzyja temu fakt, że ich pracę ocenia się często na podstawie wynegocjowanych upustów? W efekcie księgowi i zaopatrzeniowcy mogą „wynegocjować” z dostawcami usunięcie ich zdaniem mniej istotnych pozycji z pakietu. Niestety czasem oznacza to likwidację tak istotnych elementów, jak przedłużona gwarancja czy szkolenia.
Drugi przykład dotyczy zapasów w magazynie. Realizując słuszną misję redukowania zapasów, księgowi decydują o pozbyciu się z magazynu części, których nie używano przez arbitralnie określony czas. Oczywiście przy podejmowaniu takich decyzji nie uwzględnia się kluczowych informacji, czyli znaczenia tych części dla procesów produkcyjnych. Usterka tylko jednej istotnej części może przecież zawiesić pracę całej linii produkcyjnej. Niestety o całkowitym koszcie części nie zawsze dokładnie informuje jej wartość księgowa. Faktyczną miarą jest znaczenie tych części w procesie produkcyjnym i to na niej bazowałby dział produkcji i utrzymania ruchu.
Z myślą o rozwiązaniu problemów z dostępnością części dział finansowy wprowadza więc politykę kart zakupowych. Zachęca ona do jednorazowych zakupów w związku z konkretnymi naprawami, a jednocześnie stanowi obejście systemu ewidencji używanych części. Części kupione „na kartę” stanowią tylko pozycje w wykazie obciążeń karty. W ten sposób nie wykazuje się ich powiązania z pierwotną potrzebą, czyli usterką określonej maszyny. Przepadają informacje o rzeczywistym koszcie naprawy maszyny i historii usterki, a wartości dotyczące stopnia wykorzystania części nie odpowiadają rzeczywistemu zużyciu.
Systemy finansowe powinny pozwalać na rozliczanie transakcji finansowych, spadku wartości i wydatków dotyczących środków trwałych na podstawie samych zasobów. Tym samym to system utrzymania ruchu i napraw powinien w całości odpowiadać za śledzenie na bieżąco zmieniających się danych o środkach trwałych oraz o ich wpływie na wydajność zasobów. Tylko takie podejście pozwala przedsiębiorstwom zarządzać – w pełnym znaczeniu tego słowa – posiadanymi zasobami, maksymalnie wykorzystując ich potencjał.
UR: Takie podejście zakłada działania w sferze strategicznej i technicznej. Jak je zrównoważyć w firmie produkcyjnej?
Mary T. Bunzel: Zrównoważenie strategicznych celów z myślą o wykorzystaniu nowych technik w uzasadniony finansowo sposób to wyzwanie, z którym producenci zmagają się od czasów, gdy wynaleziono koło.
Już dawno organizacje dostrzegły korzyści z użycia techniki do kontrolowania i monitorowania środków trwałych. Przeważnie ze względu na koszt wdrożenia rozwiązań technicznych przy wyborze ich „celu” kierowano się znaczeniem kilku najważniejszych środków trwałych. Ponieważ maszyny i urządzenia stawały się coraz bardziej skomplikowane, producenci instalowali na nich czujniki i urządzenia bezpośrednio monitorujące stan techniczny. Pierwotnie tego rodzaju techniki wykorzystywano do monitorowania procesów produkcyjnych i jakości. Takie same urządzenia monitorujące „aplikowano” zazwyczaj również zasobom o decydującym znaczeniu. Niestety strategia ta była na tyle kosztowna, że systemy monitorowania można było umieszczać tylko w krytycznych punktach linii produkcyjnych.
Obecnie niemal wszystkie maszyny i urządzenia mają jakieś oprzyrządowanie oparte na znormalizowanym języku, wobec czego spadły koszty ich wzajemnego łączenia. Taka sytuacja to wielka szansa dla przedsiębiorstw. Liderzy biznesu nie chcą jej przegapić, więc oceniają swoje profile działalności pod kątem wykorzystania techniki w celu wzmocnienia relacji z klientami. W efekcie np. producenci typu OEM rozpoczynają działania w nowych obszarach na podstawie danych dostarczanych przez nowe rozwiązania techniczne.
Przykładem są tu producenci, którzy wykorzystują zasoby własności intelektualnej wytworzone podczas projektowania, produkcji i instalacji swoich wyrobów, łącząc je z usługami w terenie. Bada się skuteczność niezliczonej liczby i kombinacji czujników względem przewidzianych w projektach norm wydajności. Często w takiej analizie bierze się pod uwagę warunki środowiskowe, aby oszacować faktyczną wydajność maszyn i urządzeń w danym otoczeniu.
W przypadku klientów, których wyniki zależą od zasobów o krytycznym znaczeniu, umiejętność wykrycia symptomów usterki na długi czas przed jej wystąpieniem zapewnia odpowiedni czas na działania zapobiegawcze. Z kolei klienci, którym zależy na osiągnięciu koniecznych mocy produkcyjnych przy zachowaniu minimalnych kosztów, muszą kontrolować cykl napraw i jego wpływ na produkcję.
Dla dostawców usług nowe rozwiązania techniczne to także szansa na odróżnienie się od konkurencji i nawiązanie bliższych relacji z klientami. To w ich interesie leży dbałość o najkorzystniejszą strukturę kosztów. Skoro zobowiązują się świadczyć usługę, w razie niedotrzymania umowy muszą liczyć się z ewentualnymi karami. Zapewniając sobie czas na działania zapobiegawcze, dostawcy usług mogą realizować strategię współpracy z klientami w sposób możliwie najbardziej opłacalny i z jak najmniejszą „szkodliwością” ewentualnych napraw.
Zrównoważenie strategicznych celów wygląda inaczej u typowych producentów, producentów typu OEM i dostawców usług, jednak mimo wszystko z myślą o realizacji celów przedsiębiorstwa obecnie chętniej sięga się po technikę.
UR: Czy może Pani podać przykład przedsiębiorstwa, w którym wdrożono rozwiązanie z zakresu zarządzania środkami trwałymi?
Mary T. Bunzel: Ewolucja jest widoczna zarówno na hali produkcyjnej, jak i w biurach zarządu.
Jeden z największych producentów płatków zbożowych wdrożył strategię monitorowania dziesięciu dużych podgrzewaczy ze stali nierdzewnej. Harmonogramy produkcji opierają się teraz na mocy produkcyjnej, długości cyklu produkcyjnego i harmonogramach konserwacji. Nowością przy podejmowaniu decyzji stały się dane z poprzednich cykli produkcyjnych.
Punktowe pomiary z wielu wejściowych strumieni danych są porównywane ze znanymi trendami usterek i na tej podstawie prognozuje się zużycie części. Pracownicy zyskali pełniejsze dane o pozostałym czasie eksploatacji części, dzięki czemu harmonogram prac konserwacyjnych działa zgodnie z zasadą „just in time” – prace wykonuje się nie za późno, ale nie za wcześnie. Takie podejście pozwala wydobyć maksymalną wartość z inwestycji w utrzymanie ruchu. Po objęciu monitorowaniem zaledwie dziesięciu podgrzewaczy co roku firma oszczędza ponad milion dolarów. Oczywiście w kolejce do monitorowania czekają już kolejne grupy urządzeń.
Inny przykład: czołowy producent z sektora lotniczego i obronnego monitoruje wydajność swoich maszyn i urządzeń za pośrednictwem bardzo dużej liczby czujników umieszczonych w samolotach w czasie ich startu, lotu i lądowania. Odczyty są następnie porównywane z danymi projektowymi i wewnętrznymi zasobami wiedzy.
Współpracujące ze sobą zespoły mają stały dostęp do zestawu wskaźników, które są stale aktualizowane zgodnie ze wskazaniami stanu technicznego urządzeń. Bazując na tak aktualnej wiedzy o stanie swoich maszyn, firma wdrożyła platformę do rozliczeń z klientami na podstawie dostarczonej mocy na godzinę. Zamiast zawierać jednorazowe transakcje, firma sprzedaje faktyczny czas pracy maszyny. Klienci są zadowoleni, ponieważ płacą za rzeczywistą pracę, jaką wykonuje maszyna.
W ciągu zaledwie sześciu lat strategia ta pozwoliła firmie aż czterokrotnie zwiększyć obroty działu usług i zdobyć prawie połowę rynku. Takie wyniki i skala rozszerzenia oferty nie byłyby możliwe, gdyby nie oprzyrządowanie, inteligentne systemy i wzajemne połączenie poszczególnych maszyn i urządzeń.
Inteligentne urządzenia znalazły się też na celowniku producentów ciężkich maszyn. Sprzęt do robót ziemnych to decydujący element łańcucha dostaw w budownictwie, górnictwie, rolnictwie i wielu innych branżach. Szczególny charakter tych środków trwałych wynika stąd, że mają efektywnie pracować w odległych lokalizacjach, w bardzo trudnych warunkach. Często poruszają się one wąskimi górskimi drogami. Niektóre dostarczają nasiona, nawozy i inne produkty na podstawie precyzyjnej analizy warunków glebowych. Problem w tym, że cały proces może zakłócić awaria tylko jednej maszyny, kiedy np. uszkodzony pojazd zablokuje drogę czy kombajn stanie w polu. Aby uzyskać wgląd w stan techniczny maszyn, stosuje się zaawansowane czujniki i systemy analityczne. W kabinach instaluje się systemy informacyjne, które nie tylko przekazują plany produkcyjne i instrukcje, ale także prezentują stale aktualizowane wskaźniki stanu technicznego maszyny.
Największy wzrost i wydajność w danej branży notują firmy, które inwestują we wdrożenia strategii „inteligentnych” maszyn i urządzeń. Codziennie kontaktują się z nami nowi klienci, zainteresowani wzbogaceniem swoich wyrobów o inteligentne systemy czujników. Spodziewamy się, że tendencja ta nie tylko utrzyma się, ale przybierze na sile, w miarę jak coraz więcej organizacji będzie szukać sposobów na swój rozwój.
Maszyny i urządzenia nie działają w izolacji – są „systemami systemów”. Efektywność ich współdziałania może być źródłem dodatkowych korzyści dla przedsiębiorstw. Analiza wydajności środków trwałych wpływa zarówno na wielkość przychodów, jak i na ostateczny zysk przedsiębiorstwa.
Analiza wydajności to przepis na zarządzanie organizacją: prognozowanie na podstawie danych z przeszłości. Dzięki niej zarządzający mają pełny wgląd w bieżący stan aktywów i na podstawie dotychczasowych danych mogą „przenieść się w czasie”, aby poznać przyszłe dane.
O wartości przedsiębiorstwa stanowią dane oraz umiejętność dostosowania się do nich. Instalowanie mierników, analiza uzyskiwanych danych i reagowanie na wskazania – to podstawa inicjatywy IBM Mądrzejszy Świat. Nie jest to jakaś kolejna wizja z Krzemowej Doliny, ale praktyczny i już stosowany sposób na rozwiązywanie aktualnych problemów energetycznych świata.
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
Autor: Bob Vavra
