Rynek pracy wymusza na firmach zmianę postawy względem pracowników. Jeśli bowiem są oni źle traktowani, niedostatecznie opłaceni lub niedocenieni – odchodzą. Na wykwalifikowanych specjalistów z doświadczeniem, ale również na osoby zaraz po studiach lub nawet bez wyższego wykształcenia, wiele firm czeka z otwartymi ramionami.
Konkurencja na rynku pracy jest bardzo duża, po raz pierwszy od dłuższego czasu po stronie pracodawców, nie zaś pracowników. Jak zatem prowadzić zespół ludzi, którzy są już zatrudnieni w firmie, by zachęcać ich do wytężonej pracy i nie zniechęcać do pracodawcy?
Brak szacunku
Szacunek do drugiego człowieka to absolutna podstawa każdej dobrej relacji, również tej zawodowej. Osoby należące do zespołu powinny każdego dnia doświadczać ze strony kadry menedżerskiej oraz pozostałych pracowników szacunku i uprzejmości.
Wbrew pozorom bardzo łatwo okazać komuś brak szacunku w pracy. Wystarczy nie wziąć zdania tej osoby pod uwagę. Pozbawić ją dostępu do uzasadnienia, dlaczego pewne decyzje są podejmowane wbrew jej opinii. Odmówić udzielenia urlopu w danym terminie bez podania konkretnej przyczyny. Wymagać coraz więcej, nie dając nic więcej od siebie. Wyciągać konsekwencje za błędy popełniane przez inne osoby lub poczynione wskutek braku niezbędnych informacji.
Szacunek to branie drugiej strony pod uwagę podczas podejmowania decyzji czy planowania działań. Specjaliści najniższego szczebla często mają największą wiedzę o tym, jak pewne procesy funkcjonują, jak je ulepszyć, co z nich wyeliminować. Ignorowanie tych opinii nie dość, że jest niesprawiedliwe dla pracowników, to na dodatek negatywnie wpływa na losy firmy – pozbawia się ona bowiem najlepszego źródła informacji na temat tego, jaka zmiana przyniesie realną poprawę efektów. Osoba odczuwająca brak szacunku ze strony przełożonych podważa swoje kompetencje, wycofuje się z aktywnego udziału w życiu firmy, staje się mniej efektywna, a jej nastawienie do reszty zespołu z każdym dniem ulega pogorszeniu. Degradacji ulegają więc nie tylko efekty jednostki, lecz także zespołu jako całości.
Menedżerowie powinni zwracać ciągłą uwagę na to, czy traktują ludzi jak ludzi, a nie podwładnych. Można to zrobić w prosty sposób – wystarczy zadać sobie pytania: „Czy chciałbym być podobnie traktowany? Czy czułbym się dobrze, pracując w takiej atmosferze?”. Jeśli odpowiedzi budzą nasz niepokój, to znak, że należy coś zmienić.
Brak zaufania
Zaufanie to kolejny podstawowy element procesu zarządzania ludźmi [1]. Aby zespół pracował efektywnie, jego członkowie muszą sobie ufać. Przez zaufanie rozumie się tutaj pewność, że mogą się ze sobą komunikować otwarcie, bez zagrożenia, że zostaną źle ocenieni, skarceni, czy też spotkają ich jakiekolwiek negatywne konsekwencje.
Zaufanie nie może istnieć bez szacunku. Wzajemny szacunek jest wymagany, by móc sobie mówić prawdę bez ogródek. Pozwala on bowiem na ton i sposób przekazu zdecydowanie łagodzące nawet mocno odmienne zdania rozmówców. Dzięki szacunkowi i wzajemnemu zaufaniu rozmówcy o różnych poglądach nigdy nie wejdą w konflikt personalny, pozostając na poziomie dyskusji merytorycznej. Pozwala to na wypracowanie rozwiązań zdecydowanie lepszych i bardziej kompleksowych, niż gdyby decyzję podejmowała tylko jedna osoba.
Podstawową przewagą zespołu nad wybitnymi jednostkami jest zaangażowanie w dyskusję większej grupy osób o odmiennych zdaniach. Lider zespołu powinien więc działać aktywnie na rzecz wzajemnego zaufania, promując merytoryczne, lecz przepełnione szacunkiem ścieranie się poglądów w celu wypracowania rozwiązania najlepszego dla firmy. Należy unikać traktowania ludzi protekcjonalnie, wywołuje to bowiem nieufność w zespole i bardzo szybko odbiera cały zapał do pracy.
Brak otwartości
Konsekwencją braku zaufania jest brak otwartości. Jack Welch, były dyrektor generalny GE, mówi o otwartości jako o najważniejszej cesze komunikacji zespołowej [2]. Bez niej niemożliwa jest efektywna praca zespołu. Brak otwartości prowadzi do ukrywania prawdziwych opinii pracowników na temat prac i decyzji podejmowanych w firmie. Może to mieć nieprzyjemne konsekwencje dla przedsiębiorstwa w przyszłości.
Tak jak otwartość jest efektem wzajemnego zaufania, tak jej brak – efektem strachu i nadmiernej ostrożności. Otwartość ograniczana jest przez wszelkie znamiona niesprawiedliwości i braku szacunku. Warto zatem zwrócić uwagę, aby nie karcić pracowników za odmienne zdanie, a wysłuchać ich i wytłumaczyć, dlaczego mimo wszystko zespół podejmuje inną decyzję. Istotne jest także to, by częsty, produktywny wkład w dyskusję nagradzać. Dzięki temu mniej aktywni członkowie zespołu będą się mogli przekonać, że taka postawa popłaca, i sami postawią na otwartość w komunikacji.
Paraliż decyzyjny
Bardzo często się zdarza, że menedżer zespołu chce na własną rękę podejmować wszystkie możliwe decyzje, nawet te najmniej istotne. Uważa, że tylko on zna wszystkie okoliczności decyzji na tyle dobrze, by podjąć optymalną. Zapomina, że przez taką postawę odbiera swojemu zespołowi to, co w nim najcenniejsze – współdziałanie wszystkich jego członków.
Praca zespołowa nie polega na tym, że jedna osoba mówi, co trzeba zrobić, a inni przyjmują to do wiadomości i idą wykonać zadania. W komunikacji zespołu jest miejsce na konflikt, dyskusje merytoryczne, wypracowywanie wspólnych, obiektywnie lepszych decyzji. Nawet jeśli nie wszyscy członkowie zespołu zgadzają się z nimi, to rozumieją, dlaczego zostały podjęte i utożsamiają się z nimi w 100 procentach [1]. Dzięki temu w zespole dominuje spójne zachowanie, jego członkowie działają z tym samym kierunkiem i zwrotem, co sprawia, że praca staje się bardziej efektywna.
W sytuacji gdy jedna osoba narzuca swoje zdanie innym bez ich zgody, dochodzi do paraliżu decyzyjnego. Po jakimś czasie pracownicy, zniechęceni brakiem realnego wpływu na decyzje, przestają chociażby próbować je podejmować, ponieważ wiedzą, że prędzej czy później zostaną one zdyskredytowane i zmienione przez menedżera. Okazuje się więc, że jedyną osobą, która może decydować, jest menedżer, cały dział wstrzymuje się więc z podejmowaniem działań w oczekiwaniu na jego opinię w każdej sprawie. Paraliżuje to skutecznie pracę.
Aby uniknąć paraliżu decyzyjnego, powinno się dawać pracownikom zestaw zasad, które pomogą im podejmować najlepsze decyzje dla firmy, a jednocześnie nie decydować za nich. Dzięki temu każdy członek zespołu będzie czuł się odpowiedzialny za działanie na korzyść firmy, poczuje się także doceniony i wartościowy.
Faworyzowanie bez powodu
Naturalne jest, że z niektórymi ludźmi rozumiemy i czujemy się lepiej, a z innymi gorzej. Menedżerowie również mają swoje preferencje co do charakterów i osobowości pracowników, nie oznacza to jednak, że powinni faworyzować tych, którzy bardziej przypadają im do gustu. Faworyzowanie jest jednym z największych błędów w zarządzaniu zespołem.
Jedynym dobrym z punktu widzenia interesów firmy rodzajem faworyzowania jest promowanie najlepszych [2]. To, kto jest najlepszym pracownikiem, powinno jednak zostać uprzednio skrupulatnie zdefiniowane z wykorzystaniem precyzyjnych kwalifikatorów. Wówczas nagrodami i awansami nagradza się osoby naprawdę tego warte, ponieważ to one wnoszą największą wartość do firmy. Chwalenie i promowanie najlepszych przy jednoczesnym motywowaniu przeciętnych i karceniu najsłabszych to sposób na motywowanie całego zespołu do bardziej sprawnego działania.
Podsumowanie
Zarządzanie ludźmi to niełatwa sztuka. Każdego motywuje i napędza co innego. Warto jednak pamiętać, że wszyscy jesteśmy ludźmi, zasługujemy na szacunek i zaufanie. Jeśli założenia te są spełnione, można mówić o podwalinach prawdziwego zespołu.
Każda grupa pracowników powinna dążyć do otwartej komunikacji. Otwartość pozwala na pokonanie wielu przeszkód w pracy zespołowej i osiąganie zdecydowanie lepszych efektów.
Agnieszka Hyla – konsultantka ds. optymalizacji produkcji w Centrum Szkoleń Inżynierskich EMT-Systems, kierownik projektów informatycznych, autorka tekstów z zakresu zarządzania w przemyśle.
