Artykuł stanowi trzecią, ostatnią część opracowania. Część druga ukazała się w wydaniu czerwcowym Utrzymania Ruchu.
Ogólna efektywność służb utrzymania ruchu w aspekcie światowym znajduje się w ciągłym stadium definiowania, ponieważ idea OCE (ang. Overall Craft Effectiveness – dosł.: ogólna efektywność kwalifikacji, umiejętności i możliwości należytego wykonywania prac technicznych) jest dość nowa. Większość opracowań oparta jest na rzeczywistych doświadczeniach pracowników instytutu MEI (Maintenance Excellence Institute) i członków stowarzyszonych. W niektórych zakładach próbuje się mierzyć po prostu czas produktywny, wykorzystywany na faktyczne wykonanie określonych prac (tzw. wrench time – „czas z kluczem w ręku”). Zazwyczaj czas ten wynosi 30 – 40 proc. nominalnego czasu pracy służb utrzymania ruchu – wynik bardzo dobry to 70 proc. W innych zakładach obserwuje się i ocenia wyniki pracy tych służb, prowadzi się rozsądne planowanie i opracowuje terminarze realizacji prac remontowych, i w ogóle prac związanych z utrzymaniem ruchu, a także wyznacza się czas na wykonanie tych prac.
Planowanie prac remontowych i konserwacyjnych
Ponieważ określenie jakości prac związanych z utrzymaniem ruchu może być z samej natury sprawą subiektywną, element ten zazwyczaj nie jest wykorzystywany przy ocenie OCE. Niemniej stanowi on wciąż ważną część skutecznego planowania i opracowywania terminarzy realizacji prac i ustalania czasu, jaki ma być przeznaczony na ich wykonanie.
Podstawowym czynnikiem w zakresie poprawy jakości wykonywania wszelkiego rodzaju napraw i prac, związanych z utrzymaniem ruchu, jest zapewnienie możliwie najlepszych narzędzi, oprzyrządowania, specjalistycznego sprzętu, pomieszczeń warsztatowych, procedur wykonywania tych prac, a także zatrudnienie osób o odpowiednich kwalifikacjach i umiejętnościach zawodowych. Jakość prac remontowych może być niekiedy kluczowym wskaźnikiem uzyskanych efektów, określanym na podstawie okresowych przeglądów historii interwencji telefonicznych, skarg klientów i ankiet konsumenckich. Jeżeli dostępne są wiarygodne dane, jakie podano w zleceniu na wykonanie takich prac, to wszystkie trzy czynniki można rozpatrywać łącznie, podobnie jak przy ocenie ogólnej efektywności sprzętu.
Poprawa wykorzystania technicznych służb utrzymania ruchu i ich efektywności
Lepsze wykorzystanie technicznych służb utrzymania ruchu, dzięki skuteczniejszemu planowaniu wykorzystania wszelkich zasobów, spowoduje wzrost produktywnego czasu pracy (wrench time) osób zatrudnionych w tych służbach. Dostęp do odpowiednich narzędzi, sprzętu i części zamiennych, a także właściwy zespół ludzi o kwalifikacjach i umiejętnościach niezbędnych do wykonania określonego zadania gwarantuje najwyższą efektywność wykorzystania czasu pracy.
Poprawa efektywności technicznych służb utrzymania ruchu jest procesem ciągłym, obejmującym m.in. program szkolenia zawodowego i doskonalenia metod pracy, by była ona bezpieczna i skuteczna nawet wtedy, gdy jest wykonywana po raz pierwszy. Opisany w części drugiej niniejszego opracowania proces ACE (A Consensus of Experts – jednomyślność ekspertów), dotyczący ustalania kryteriów oceny zespołu pracowniczego służb utrzymania ruchu, pozwala na sporządzenie, na podstawie zgodnej opinii ekspertów i w oparciu o analizy podobnych prac, wiarygodnego terminarza prac i określenie czasu, jaki ma być przeznaczony na ich wykonanie oraz na znaczącą poprawę metod wykonywania napraw i remontów.
Uzyskane korzyści i uogólniona efektywność OCE
Na bieżące naprawy i inne prace dotyczące utrzymania ruchu, wykonywane zazwyczaj pospiesznie, wynikające z nagłej konieczności, nigdy nie ma wystarczająco dużo czasu, aby mogły być spełnione wszelkie niezbędne wymagania. Po pewnym czasie jedynym wyjściem bywa konieczność wezwania większej liczby pracowników lub zlecenie prac zewnętrznym firmom serwisowym. Tymczasem lepsze wykorzystanie kwalifikacji i umiejętności pracowników służb utrzymania ruchu skraca rzeczywisty czas pracy i podnosi jej wydajność.
W odróżnieniu od OEE (Overall Equipment Effectiveness – ogólna efektywność sprzętu i narzędzi), OCE dotyczy kwalifikacji, umiejętności i zdolności zasobów ludzkich. Korzyści z niej wynikające można wyliczyć, oszacować i zmierzyć. W ten sposób można uniknąć pracy w godzinach nadliczbowych i skoncentrować się na zagadnieniach PM/PdM (Preventive Maintenance/Predictive Maintenance – profilaktyczne prace remontowe i utrzymania ruchu / predykcyjne, wyprzedzające prace remontowe i utrzymania ruchu), tym samym zmniejszyć zaległości w remontach oraz skierować wysiłki na ciągle aktualne prace remontowe.
Dodatkowe produktywne godziny robocze, które uzyskuje się przy wykonywaniu jednych prac, należy wykorzystać na wykonanie innych czynności. Podobnie, dążąc do poprawy efektywności służb technicznych, nie można automatycznie i beztrosko zmniejszać stanu osobowego. Jeżeli jakiś zakład nie realizuje wymagań podstawowych w pracach remontowych i utrzymania ruchu, to redukując stanowiska pracy – bo wymaga tego budżet – działa tak, jakby upuszczał choremu krew i uważał to za nowy sposób leczenia zawału serca. Tak niestety nie można!
Prace mają być dochodowe
Obecnie szefowie technicznych służb utrzymania ruchu i pracownicy tych służb muszą rozwijać w sobie przeświadczenie, że praca przez nich wykonywana ma przynosić zysk. Podobnie myślą przedstawiciele zewnętrznych firm – podwykonawców, które chcą się utrzymać na rynku. Mierzenie i zwiększanie ogólnej efektywności pracy oraz korzyści uzyskanych z doskonalenia zawodowego zasobów ludzkich w służbach utrzymania ruchu jest ważnym elementem zarządzania całym majątkiem zakładu. Zorientowanie na zysk wewnętrznych służb utrzymania ruchu w połączeniu z mądrym wykorzystaniem wysokiej jakości usług świadczonych przez zewnętrznych podwykonawców może być kluczową sprawą dla rozwoju zakładu.
W zakładach, w których nie przywiązuje się należytej uwagi do pracy służb utrzymania ruchu, ich kompetencji i fachowości, szybko dochodzi do niemal rewolucyjnych zmian. Muszą zapłacić za niefrasobliwość takich osób, jak np. dyrektor ekonomiczny, dyrektor ds. produkcji i inne osoby z najwyższego kierownictwa, cierpiące na syndrom zapłacę-ci-później za odwlekane prace. Owe rewolucyjne zmiany związane są z pracami i zadaniami, za które żadna z osób najwyższego kierownictwa zakładu nie jest odpowiedzialna. Dotyczą zakładów, w których nie ma stanowiska dyrektora ds. utrzymania ruchu, w których wystąpiły duże straty spowodowane niemal hazardowym traktowaniem kosztów prac utrzymania ruchu.
Droga bez końca
Należy również pamiętać o stałej konieczności utrzymywania urządzeń w stanie sprawności technicznej. W dzisiejszych czasach dbałość o podstawowe kompetencje i fachowość w pracach utrzymania ruchu w niektórych zakładach zlekceważono do tego stopnia, że całkowicie utracono nad nimi kontrolę. Często brakuje podstawowych kompetencji i fachowości: umiejętności, kwalifikacji i zdolności do wykonywania tych prac oraz prawdziwego i rzetelnego kierowania tymi służbami. Wtedy rzeczywiście lepszym rozwiązaniem bywa zlecenie prac remontowych firmom
zewnętrznym (z generowaniem wartości dodanej). Jeszcze lepszym rozwiązaniem może być wykonywanie prac remontowych i utrzymania ruchu przez podwykonawców, co stwarza nowe możliwości prowadzenia działalności gospodarczej.
Pełny sukces podjętych działań
Sprawne prace remontowe i utrzymywanie urządzeń w stanie sprawności technicznej stanowi podstawowy warunek dla utrzymania się zakładu na rynku i odniesienia pełnego sukcesu w działaniach i pracach serwisowych, zarówno tych nastawionych na zysk, jak i tych niedochodowych. Jeżeli w zakładzie nie przywiązuje się wagi do podstawowych kompetencji i fachowości służb utrzymania ruchu, należy to zmienić. Zaniedbania zostaną przezwyciężone dzięki rosnącej liczbie firm serwisowych nastawionych na zysk, a także dzięki tym szefom zakładowych służb utrzymania ruchu, którzy dobrze rozumieją całościowo pojmowaną efektywność tych służb, którzy stosują najlepsze, współczesne metody wykonywania tego rodzaju prac, a także doceniają znaczenie prac serwisowych wykonywanych przez podwykonawców, generujących wartość dodaną.
Współczesny szef służby utrzymania ruchu w obiektach przemysłowych musi:
-
przyjąć filozofię ukierunkowaną na zysk;
-
znać swoje miejsce, kompetencje i realia;
-
znać swoje cele;
-
posiadać plany strategiczne, operacyjne i taktyczne działań;
-
wykazywać pełne zaangażowanie;
-
mierzyć i potwierdzać uzyskiwane wyniki, a także dbać o zwrot nakładów poniesionych na swoje służby;
-
działać tak, by przynosić zysk przedsiębiorstwu;
-
mieć ambicje objęcia stanowiska dyrektora ds. utrzymania ruchu w zakładzie.
Ralph W. Peters, jako założyciel The Maintenance Exccellence Institute i prezes firmy Ralph W. Peters and PEOPLE Inc., ma ponad 30-letnie doświadczenie i wiedzę w zakresie przeprowadzania ekspertyz inżynierskich, zarządzania ruchem zakładów i prac utrzymania ruchu – zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym.
Autor: Ralph W. Peters – prezes Instytutu Doskonalenia Utrzymania Ruchu Zakładów Prze
