Piętnaście lat temu o zarządzaniu projektami niewiele było w Polsce wiadomo. Dziesięć lat temu wiedza była już dostępna. Pięć lat temu w ogłoszeniach „zatrudnię PM” pojawiały się wymagania certyfikatów PMP lub Prince. Dziś zarządzanie projektami jest wykładane na uczelniach i są już absolwenci, chcący się specjalizować w zarządzaniu projektami od początku swojej kariery zawodowej.
Rynek staje się wymagający. Agnieszka Biegluk z Agencji Doradztwa Personalnego Abbeywood International Ltd. mówi: – Realizujemy zamówienia dla różnych klientów i jesteśmy zależni od ich wymagań, jednak nie przypominam sobie, żebyśmy szukali kandydata na stanowisko PM bez certyfikatu PMP lub Prince. Choć nadal wiele firm zatrudnia jako kierowników projektów osoby nieposiadające certyfikatów, to coraz bardziej zwraca się uwagę na formalne doświadczenie i wiedzę w tym obszarze.
Jak to często bywa, łatwo jest wygrać bitwę, trudniej całą wojnę. Często udaje się realizować pojedyncze projekty, stosując formalne metody. Gorzej z wdrażaniem zarządzania projektami w całej firmie. Metodyczne podejście do zarządzania projektami w skali całego przedsiębiorstwa ma wiele zalet i warto się zastanowić nad jego wprowadzeniem.
Wspólne zarządzanie projektami w skali całego przedsiębiorstwa napotyka cztery główne problemy:
- Różna dojrzałość organizacji projektowych w poszczególnych działach;
- Rozpiętość skali czasowej, organizacyjnej i kosztowej oraz stopnia skomplikowania projektów w różnych działach;
- Komunikacja pomiędzy działami w fazie przygotowania projektu;
- Wspólne reguły.
Różna dojrzałość
Wiele pozornie prostych działań, mających charakter projektów, wymaga współdziałania pomiędzy różnymi działami firmy. Dla przykładu, rozwój automatyki i opomiarowania instalacji produkcyjnych wymaga rozbudowy sieci teleinformatycznej. Uruchomienie nowych punktów dystrybucyjnych wymaga prac budowlanych, marketingowych, zatrudnienia nowych pracowników, szkolenia, dostarczenia i uruchomienia wyposażenia teleinformatycznego. W wielu wypadkach każdy z elementów jest realizowany przez inną komórkę w firmie, każda z nich działa według własnych wytycznych i priorytetów. Ujednolicenie celów i sposobu działania pozwala na przyśpieszenie realizacji projektów poprzez jednolite zarządzanie, komunikację i raportowanie, wspólne wyznaczanie celów, zarządzanie ryzykiem. Wszystkie te elementy powodują lepsze porozumienie i akceptację celów nadrzędnych organizacji.
Rozpiętość skali
W każdej firmie mamy do czynienia z projektami i przedsięwzięciami o bardzo różnej wielkości, kosztach, czasochłonności, różnie angażującymi zasoby organizacji. Przedsięwzięcia w ramach jednej firmy mogą mieć charakter technologiczny, organizacyjny, logistyczny czy konstrukcyjny. Zwykle każde z nich ma swój cel, zakres, budżet i harmonogram. Czasem przedsięwzięcia są powtarzalne lub podobne do siebie i możemy wykorzystać wcześniejsze doświadczenia. Czasem realizuje się coś zupełnie nowego i trzeba być przygotowanym na nieprzewidywalne problemy i zdarzenia.
Komunikacja
Im większe przedsięwzięcie, tym więcej niewiadomych i problemów. Zwykle problemy organizacyjne są tym trudniejsze, im więcej różnych departamentów czy działów musi współpracować. Trudności komunikacyjne, konieczność uzgodnień na wyższym szczeblu, niechęć do użyczania pracowników do „obcych” zadań często mogą paraliżować działania projektowe.
Kilka podstawowych zagadnień musi być jasno komunikowanych i egzekwowanych. Są to:
- cel projektu,
- zasady realizacji projektu,
- zasady rozliczenia pracownika z udziału w zespole projektowym.
Im większe i bardziej złożone projekty, tym większa potrzeba formalnego nimi zarządzania.
Przede wszystkim ważne jest uzmysłowienie wszystkim zainteresowanym i zaangażowanym, że realizowany projekt ma wpływ na funkcjonowanie całej organizacji. Często projekt realizowany dla innego działu może mieć wpływ na całą organizację. Nierzadko poszczególne działy mają rozbieżne cele. Jednak organizacja jako całość ma jeden cel. Realizacja projektu jest więc opłacalna z punktu widzenia całości firmy, a nie pojedynczego działu. Dlatego wszyscy uczestnicy projektu powinni być odpowiednio motywowani i nagradzani.
Wspólne reguły
Wiele osób jako jedną z największych zalet holistycznego podejścia do zarządzania projektami w firmach wskazuje właśnie wspólne zarządzanie zasobami biorącymi udział w projekcie, możliwość rozliczenia czasu pracy w ramach obowiązków. Kolejnymi zaletami jednolitego zarządzania projektami jest wspólne i jednolite raportowanie, możliwość koncentrowania się na sprawach istotnych. Podkreśla to szczególnie Andrzej Gogolewski z Grupy Antares: „Formalne metody i narzędzia zarządzania projektami pozwalają na skrócenie czasu inicjalizacji projektu, koncentrację na rzeczywistych problemach, łatwość kontroli przebiegu oraz dobrą kontrolę finansową.”
Paweł Sobkowicz z BULL Polska podkreśla, że stosowanie formalnych metod zarządzania projektami „zapewnia zarówno naszej firmie, jak i naszym klientom zwiększone bezpieczeństwo i minimalizuje ryzyko”.
Zasady realizacji projektu należy ustalić możliwie przejrzyście i zgodnie z obowiązującymi w firmie standardami. Jednak zwykle albo standardów nie ma wcale, albo są różne w różnych działach. Np. produkcja realizuje je innymi technikami niż informatyka. W takich wypadkach dobrze jest ustalić dominujące zasady. Można też decydować o tym, kto zarządza projektem, kto jest właścicielem budżetu projektu lub głównym beneficjentem. W przypadku większych przedsięwzięć konieczne może być stworzenie odrębnej struktury do realizacji założonych zadań. Wiele firm stosuje różne narzędzia i metodologie w różnych obszarach swojej działalności.
W projektach często uczestniczą pracownicy operacyjni, którzy tylko część swojego czasu poświęcą na projekt, a po jego zakończeniu wrócą do swojej pracy (możliwie korzystając z produktów projektu). Jest to potencjalnie największe źródło konfliktów i problemów, gdyż często tacy pracownicy nie są zwalniani ze swoich normalnych i codziennych obowiązków, a za udział w projekcie nie otrzymują dodatkowego wynagrodzenia. Idealnym rozwiązaniem jest oddelegowanie pracownika do zespołu projektowego w całości lub części (jego czasu) i ustalenie w jego obowiązkach oraz sposobie premiowania także efektów pracy w zespole projektowym.
W organizacjach realizujących dużo projektów, często w różnych obszarach, istnieją zespoły i struktury dobrze przygotowane do elastycznej pracy i zmiennych wymagań. Ale nawet w sprawnych projektowo organizacjach problemy pojawiają się przy realizacji przedsięwzięć interdyscyplinarnych.
Im większa organizacja, tym większa różnorodność projektów. Specyfika poszczególnych działów narzuca przyjmowanie szczególnych rozwiązań. Jednak zarządzanie projektami w dowolnej dziedzinie jest zbliżone w pryncypiach. Dlatego dla dowolnej organizacji nie powinno być problemem wdrożenie pryncypialnych założeń, stosowanych w skali całej firmy i w dużych i ważnych projektach. W większych firmach dobrym wyjściem jest wdrożenie narzędzi wspomagających zarządzanie projektami i portfelem projektów, które będą wykorzystywane przez wszystkich, którzy realizują projekty.
Aby skutecznie realizować projekty, należy spełnić co najmniej poniższe warunki:
- jasno ustalać strukturę organizacyjną projektu,
- definiować cel i zakres projektu,
- przydzielać budżet, którym zarządza projekt (kierownik projektu),
- stosować formalne metody zarządzania projektami,
- rozliczać i wynagradzać ludzi delegowanych do realizacji projektu,
- oddzielić zarządzanie projektem od zarządzania operacyjnego.
Wiele organizacji wprowadza wsparcie dobrze zorganizowanej komórki, zwykle nazywanej Biurem Zarządzania Projektami (PMO – Project Management Office). Często spotyka się w firmach PMO, ale pracujące dla jednego działu, np. informatyki lub produkcji. Ale dobre efekty dla dużej skali projektów przynosi dopiero umieszczenie jednego PMO odpowiedzialnego za wszystkie projekty w firmie.
Różnorodność sposobów działania takich komórek jest przeogromna. Jak wynika z badań, zmienność ich działania jest także bardzo duża, gdyż część firm co 2–4 lata je przeorganizowuje. Świadczy to o tym, że zrealizowanie w życiu paradygmatu organizacji projektowej nie jest łatwe. Biuro Zarządzania Projektami może spełniać różne cele, jednak jest sześć podstawowych, które powinno realizować:
- wsparcie dla projektów,
- utrzymywanie standardów i metodologii,
- szkolenie i przekazywanie wiedzy,
- konsultacje i mentoring,
- profesjonalni kierownicy projektów,
- utrzymanie narzędzi wspierających zarządzanie projektami.
Często można zetknąć się z twierdzeniem, że trudno jest wdrożyć jednolite reguły zarządzania projektami w całej firmie ze względu na różne potrzeby oraz różną skalę projektów w różnych działach. Ale przecież w każdej firmie istnieje jedna księgowość, jeden marketing, jeden dział kadr. Podobnie rzecz się ma z projektami. Od skuteczności kierownictwa firmy zależy, czy zrządzanie projektami będzie sprawne, czy nie. A od skutecznego zarządzania projektami zależy szybkość, z jaką firma się rozwija i staje coraz bardziej konkurencyjna. Wdrażając wspólną metodykę, warto zwrócić uwagę na wcześniejsze doświadczenia i wyciągać z nich wnioski, aby oficjalna wersja nie stała się przedrukiem z podręcznika „Zarządzanie projektami dla opornych”, lecz umożliwiała praktyczne i skuteczne realizowanie przedsięwzięć w założonym zakresie, czasie i budżecie.
Wdrożenie holistycznego zarządzania projektami jest trudne i długotrwałe. Wymaga także od decydentów dużego zaangażowania i determinacji, a przede wszystkim zrozumienia potrzeby i przekonania, że zarządzanie projektami przyniesie korzyści dla całej organizacji.
Autor: Andrzej Sobczak
