Obniżanie kosztów, zwiększanie wydajności, strategia zerowych uszkodzeń, oszczędność energii elektrycznej – w dzisiejszych czasach te zagadnienia są akcentowane w związku ze stanem światowej ekonomiki.
Czy to dostatecznie ważkie hasła? Czy jest sens zajmować się nimi?
Według danych statystycznych 70–95% wszystkich negatywnych reakcji maszyn lub urządzeń następuje w efekcie złego stanu olejów – smarów. Specjalistyczne badania naukowe podkreślają zbędne straty energetyczne. Już w latach 60. ubiegłego wieku H. Peter Jost (ówczesny przewodniczący Międzynarodowej Rady Trybologii – International Tribology Council) powiedział, że „straty spowodowane niewykorzystywaniem, a jednocześnie nieodpowiednim stosowaniem informacji trybologicznych osiągają w wysoko rozwiniętych państwach poziom 25–30% wyprodukowanej energii”. Ten cytat jest aktualny również obecnie. Wyjaśnia, że wraz ze wzrastającą czystością olejów można obniżać poziom awaryjności i osiągać oszczędności.
Obecnie, w czasach przytłumionej gospodarki, firmy powinny zajmować się wewnętrznymi, efektywnymi i gwarantującymi szybki zwrot rozwiązaniami w zakresie oszczędzania. Środowisko konkurencyjne i stan rynku wręcz zmusza je do tego. Terminy: trybologia, trybotechnika powinny uzyskać większe znaczenie, a firmy powinny orientować się właśnie w tym kierunku (trybologia obejmuje naukowe badania i techniczne zastosowanie tarcia, ścierania się i smarowania; trybotechnika definiuje przyczyny problemów i proponuje ich rozwiązanie i usuwanie, jest „medycyną urządzeń“). Gdy człowiek ma kłopoty zdrowotne, udaje się do lekarza. Idzie do specjalisty, który na podstawie odpowiednich badań i analiz rozpoczyna proces leczenia. Gdy problemy ma urządenie albo nie zwraca się na to uwagi, ewentualnie problem rozwiązuje się tylko częściowo. Rozwiązywane są problemy, ale nie ich przyczyny. Przyczyny przeważnie pozostają nieznane. Poszczególne punkty dyskusji zamieszczone poniżej wynikają z naszych doświadczeń z pracownikami zatrudnionymi w różnych gałęziach przemysłu. Ich częste podejście do rozwiązania problemu jest następujące :
„My nie mamy żadnych problemów“
Takie twierdzenie jest podstawowym znakiem niewiedzy i trwania w „utartych koleinach“. Awarie i uszkodzenia uważane są za normalne zjawisko, nikt nie ma czasu ani chęci na poznawanie czegos nowego.
„Musimy obniżyć wstępne ceny“
Jedynym kryterium jest najniższa cena. Cenowe negocjacje prowadzą ekonomiści i handlowcy. Nie znają rzeczywistych potrzeb i nie konsultują tego z technikami. Nie sprawdzają też szybkości zwrotu kosztów. Nie interesuje ich jakość ani parametry techniczne. Decydująca jest jedynie najniższa cena.
„Motywacja pracowników do oszczędzania“
Pracownicy są w firmach zachęcani do podwyższania/obniżania konkretnych wskaźników i do uczestniczenia w procesie oszczędzania. Jeśli któryś z pracowników z własnej inicjatywy włączy się do tych kampanii, często napotyka na niezidentyfikowaną barierę – „paragraf 22”. Przytoczymy tylko kilka rzeczywistych przykładów :
Przykład 1: Czynności proponowanej przez pracownika nie ma w planie oszczędzania w danym okresie. Trzeba opracować projekt, który musi być zatwierdzony. Inicjatywa pracownika po kilku miesiącach zaniknie sama, pracownicy odpowiednich wydziałów uzyskali „plus“ i na tym się wszystko kończy.
Przykład 2: Zakres pracy danego pracownika obejmuje poszukiwanie możliwości oszczędzania. Pracownik nie otrzymuje za to jednak żadnych nagród ani premii. Brak motywacji powoduje brak inicjatywy ze strony pracownika. W ramach „alibi“, za pośrednictwem wewnętrznej sieci firmy pracownik posyła tylko jakieś informacje. Jest „kryty“. Ma dokumenty na piśmie, że coś w kierunku oszczędzania wykonał.
Przykład 3: Pracownik z nazbyt wysoką inicjatywą irytuje swoje otoczenie, które sugeruje mu, aby przestał i „nie wyskakiwał“, albowiem wszystko jest w porządku. Gdyby jego projekt był realny, już dawno byłby realizowany. Jeśli tak nie jest, oznacza to, że nikt nie ma zamiaru się tym zajmować.
„Obniżenie nieefektywnej produkcji (braki)”
„Jakość smarów nie ma wpływu na produkcję. Jest uzależniona od dziesiątek innych czynników“. Taka najczęściej bywa reakcja pracowników na dane zagadnienie. Jednak prawdą jest stwierdzenie wręcz przeciwne. Nieefektywna produkcja (braki) jest uzależniona od stanu urządzenia-maszyny, na który aż w 95% ma wpływ jakość smarów. To jednoznaczne i wielokrotnie potwierdzone powiązanie. Jakość produkcji wyraźnie wzrasta wraz z czystością smarów/olejów.
„Przestrzegamy przepisów wewnętrznych i poleceń producentów maszyn”
Gdzie i przez kogo zostały opracowane przepisy wewnętrzne? Na podstawie jakich uwag i doświadczeń? Przytoczymy typowy i charakterystyczny przykład – przepis odnośnie wymiany oleju po dotarciu. Nikt nie pyta o zasadność takiej czynności i wymiana jest realizowana. Koszty przestojów maszyn sięgają tysięcy złotych, nowy olej kosztuje także niemało. Czy to nie wyrzucone pieniądze? Czy trzeba przestrzegać przepisów, które się nie zmieniły w przeciągu dziesięcioleci? Nie ma innych, realnych możliwości?
„Analizy olejów są zbędne i drogie“
Olej jest „krwią“ urządzenia, dlatego z niego możemy czerpać potrzebne informacje dotyczące realnego stanu urządzenia i jego części. Analizy olejów kosztują tylko ułamki sum, które byłoby trzeba wydać w przypadku niewykrytych problemów – wad.
Przytoczone punkty wynikają z długoletniego doświadczenia w rozwiązywaniu problemów produkcyjnych. Dbałość o smary, oleje i inne płyny produkcyjne należy do czynności, które charakteryzują się szybkim zwrotem z inwestycji, do czynności wypróbowanych, które przynoszą dobre wyniki zarówno w sferze technicznej, jak i ekonomicznej. Odpowiednio dobrany sposób dbałości o oleje jest w stanie podwyższyć niezawodność urządzeń, podnieść zdolność produkcyjną, zwiększyć zysk, obniżyć koszty. Proaktywne naprawy i dbałość są zasadniczym narzędziem w zrozumieniu powiązania między urządzeniem (techniką) a kosztami (ekonomiką).
Na pytania zamieszczone na początku artykułu można w związku z tym jednoznacznie odpowiedzieć – TAK.
Vladislav Chvalina jest pracownikiem firmy KLEENTEK
Tłumaczenie: Beata Radwańska-Babinecová
Autor: Vladislav Chvalina
