Wszyscy znamy negatywne skutki kryzysów w gospodarce. Mają one jednak i pozytywny objaw, a mianowicie ponawianie wysiłków mających na celu zweryfikowanie konwencjonalnej wiedzy i ocenę jej rzeczywistej wartości. W trudnych czasach „odchudzone” firmy muszą lepiej wykorzystywać ograniczone zasoby. Dzięki tej zdrowej tendencji firmy z różnych sektorów, znajdujące się na różnych szczeblach łańcuchów dostaw – poszukują znaczących oszczędności w obszarze utrzymania ruchu.
Dążąc do uzyskania przewagi konkurencyjnej, przedsiębiorstwa powinny zastosować inteligentne techniki prognozowanego utrzymania ruchu, tym bardziej że w 2010 r. gospodarka może nas jeszcze niemiło zaskoczyć.
Dobre rezultaty przynosi odpowiedź na trzy kluczowe pytania dotyczące planów na kolejny rok w dziedzinie UR:
- dlaczego w przedsiębiorstwie funkcjonuje dział UR?
- jakie kwoty pieniędzy są w związku z nim wydawane lub oszczędzane?
- czy istnieje lepszy sposób realizacji jego zadań?
Są to pytania, z którymi przedsiębiorstwa będą musiały zmierzyć się w dającej się przewidzieć przyszłości.
Cele
Na podstawie bliskiej współpracy z klientami oraz rozmów z wieloma nowymi, potencjalnymi klientami firma ITR zidentyfikowała siedem kluczowych etapów usprawniania programu prognozowanego UR, znajdujących zastosowanie w dowolnym sektorze przemysłu.
1. Ukierunkowanie na mierzalne wyniki
Należy określić mierzalne cele procesów utrzymania ruchu i zapewnienia niezawodności oraz stosować kluczowe wskaźniki wydajności. Wskaźniki te muszą sumarycznie informować o wynikach, ponieważ tylko w takiej postaci mogą się nimi posłużyć szefowie konserwacji w rozmowach z wyższą kadrą kierowniczą. Nie koniec na tym – choć w wielu przedsiębiorstwach sprawa nie ma już dalszego ciągu – zgromadzone dane trzeba przeanalizować, wykorzystać i na ich podstawie podjąć działania usprawniające.
W ostatnich latach wiele firm wdrożyło elementy prognozowanego UR, ale zaniedbało przy tym kwestię pełnego wykorzystania i zrozumienia ich faktycznej wartości. Jednakże, jak w przypadku każdego narzędzia, sukces zależy od jakości jego wdrożenia i sposobu użycia.
Nie wystarcza już samo monitorowanie całkowitej efektywności maszyn i urządzeń oraz efektywności procesu zapewniania niezawodności. Co więcej, uzyskanie tych miar to tylko pierwszy krok do celu. Wyniki te trzeba bowiem przełożyć na język oszczędności oraz wzrostu zdolności do generowania przychodu. W ten sposób szefowie odpowiedzialni za niezawodność maszyn i urządzeń mogą informować przełożonych o efektywności działań w zrozumiałym powszechnie języku liczb:
- jaką kwotę pieniędzy faktycznie zaoszczędzono dzięki sprzętowi, oprogramowaniu i szkoleniom?
- czy lepszym rozwiązaniem jest outsourcing, czy własny program UR?
- jaki zakres usprawnień jest możliwy?
Podobnie jak inne sektory przemysłu, także przemysł cementowy odczuł skutki kryzysu. W pewnej fabryce cementu dyrekcja poleciła kierownikowi UR uzasadnienie całego budżetu konserwacji profilaktycznej. Znacznie mniejszą wagę dyrektorzy przywiązywali do typowych miar dostępności sprzętu, całkowitej efektywności maszyn i urządzeń oraz efektywności procesu zapewniania niezawodności. Tak naprawdę zależało im więc na poznaniu rzeczywistego, wymiernego wskaźnika zwrotu z inwestycji. W odpowiedzi kierownik UR przygotował nowe wskaźniki, które bardziej przypominały rachunek zysków i strat czy zestawienie bilansowe niż tradycyjne kluczowe wskaźniki niezawodności.
2. Najpierw aktywa, potem technika prognozowanego UR
Należy zastosować podejście oparte na analizie ryzyka, rozpoczynając od zbadania symptomów uszkodzeń maszyn, a nie od technicznych rozwiązań prognozowanego UR. Potrzebna jest racjonalna strategia zapewnienia niezawodności maszyn i urządzeń, uwzględniająca aspekty techniki, częstotliwości, kompetencji oraz zmiennych i stałych kosztów. Wszystkie te elementy trzeba przeanalizować łącznie w ujęciu systemowym.
W większości przedsiębiorstw wciąż na pierwszym miejscu stawia się wdrażanie rozwiązań technicznych, takich jak systemy analizy oleju, zamiast skoncentrować się na poprawie niezawodności. W pierwszej kolejności należy zbadać daną maszynę pod kątem możliwych usterek oraz ich konsekwencji. Chociaż wymaga to większego początkowego nakładu pracy, efektywność wdrożonego programu prognozowanego UR szybko rekompensuje zainwestowany czas. Wiele firm specjalizujących się w zakresie zapewnienia niezawodności maszyn i urządzeń świadczy tego rodzaju usługi za minimalną opłatą lub bezpłatnie. W pogoni za najnowszymi trendami przedsiębiorstwa czasem tracą z oczu priorytetową kwestię, tzn. cel, dla którego w ogóle wdrażają program prognozowanego UR.
W 2009 r. pewien duży producent stali wdrożył w kilku zakładach w formie niezależnych programów systemy analizy drgań i badań ultradźwiękowych. Za zarządzanie tymi programami odpowiadały różne osoby. Gdy skupiono się na samych maszynach, a nie na technice służącej do ich badania, okazało się, że analiza drgań była o wiele skuteczniejsza w przypadku wielu maszyn elektromechanicznych, wobec czego utrzymywanie redundantnych programów było marnotrawstwem. Natomiast dużo lepszy zwrot z inwestycji zapewniły takie zastosowania programu badań ultradźwiękowych, jak systemy elektryczne oraz instalacje powietrzne i gazowe.
3. Weryfikacja relacji klient-dostawca:
Kupujmy wyniki, a nie obietnice. Dostawca powinien zachowywać się jak rzeczywisty partner, oferując kompleksowe rozwiązanie, indywidualnie dostosowane do potrzeb klienta. Należy wystrzegać się oferentów, którzy sprzedają sprzęt i oprogramowanie, a następnie pozostawiają klienta samemu sobie.
Gotowe rozwiązania „z półki” sprawdzają się w przedsiębiorstwach skoncentrowanych na wielkości sprzedaży. Uniwersalne rozwiązania „dla wszystkich” rzadko okazują się jednak optymalną propozycją. Przed zakupem sprzętu czy oprogramowania lub podpisaniem umowy serwisowej należy dowiedzieć się, czy opłaty przedsiębiorstwa na rzecz usługodawcy są powiązane z wynikami. Jeśli tak nie jest, warto poszukać dostawcy, który będzie tak samo zainteresowany dobrymi wynikami klienta, jak sam klient.
Duży regionalny przedstawiciel branży energetycznej zainwestował w ciągu minionej dekady miliony dolarów w pracowników, sprzęt i oprogramowanie, w szczególności w celu wsparcia programów analizy drgań i termografii. Mimo dużych kosztów umów serwisowych i obietnic te wewnętrzne programy nie przyniosły oczekiwanych korzyści. Obecnie zarząd przedsiębiorstwa, bazując na nowo zdobytej wiedzy, ma świadomość, że wyniki uzyskane bezpośrednio z samych narzędzi nie mają takiego znaczenia, jak miary ich wpływu na efektywność procesów i systemów. Idąc za ciosem, przy wyborze dostawców na kolejny rok firma ta wyszukuje oferty oparte na wynikach, nie dając się zwieść propozycjom gotowych pakietów sprzętu i oprogramowania.
4. Różnice między monitorowaniem a analizą danych
Monitorowanie to tylko część procesu. Zespół odpowiedzialny za zapewnienie niezawodności maszyn i urządzeń musi informować zarząd o różnicach między monitorowaniem a analizowaniem danych oraz o znaczeniu każdego z tych działań. Należy usprawnić integrację zdalnego monitorowania i analiz wykonywanych przez pracowników.
Mimo wielu postępów w dziedzinie niezawodności i prognozowanego UR ta prosta koncepcja wciąż nie znajduje powszechnego zrozumienia w środowisku przemysłowym. Wydaje się ogromne fundusze na wsparcie monitorowania, ale o wiele mniej uwagi poświęca się analizie danych zebranych w tym procesie.
Dopiero dzięki pracy kompetentnych pracowników ze zgromadzonych danych wyciąga się wnioski. Często zadanie to jest wykonywane „ręcznie”, jednak może ono zostać zautomatyzowane przez specjalistów, którzy określą zestawy reguł i do nich będą przyrównywać pozyskiwane dane. Monitorowanie procesów jest zatem skuteczne tylko o tyle, o ile efekty przynosi powiązana z nim analiza danych. Kierownictwo przedsiębiorstw musi zapewnić, aby analizowaniem danych zajmowały się osoby kompetentne, dysponujące odpowiednimi zasobami oraz niezbędnymi środkami kontroli w ramach podległych procesów, umożliwiającymi osiągnięcie wyznaczonych celów.
W kilku sektorach przemysłu, takich jak produkcja stali, gazów technicznych, a także przemysł naftowy, gazowniczy i energetyczny, wzrasta znaczenie ciągłego, bezpośredniego monitorowania drgań. Niestety wciąż powtarza się niektóre błędy popełnione na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat, a oferowane na rynku systemy skupiają się przede wszystkim na monitorowaniu, w nikłym stopniu sprawdzając się pod względem funkcji analitycznych. Powszechnie oferowane są „gadżety” wraz z nieosiągalnymi obietnicami. W tych sektorach przemysłu, w których występują złożone systemy oraz zmienne obciążenia i prędkości, dotychczasowych błędów będzie można uniknąć tylko przez równoważne traktowanie funkcji monitorowania maszyn i urządzeń oraz analizy uzyskanych danych.
5. Ciągły proces prognozowanego UR
Jeśli procesy produkcyjne projektuje się z myślą o ich niezawodności, to dlaczego nie zaprojektować samego procesu zapewniania niezawodności? Z takimi problemami, jak rotacja pracowników, ograniczone budżety i postępy techniki, należy zmierzyć się, zanim się pojawią. Wydajny proces musi być niezależny od kluczowych pracowników.
Do najpoważniejszych trudności zalicza się rotacja personelu oraz rozwój techniki. Przygotowanie kompetentnego zespołu wymaga czasu. W szacunkach i planach uwzględniane są krzywe uczenia się. Jednak z biegiem czasu najbardziej utalentowani pracownicy awansują lub zostają skierowani do większych wyzwań, co zmusza kierowników do ciągłego poszukiwania następców. Z kolei kluczowe znaczenie dla niezawodności i prognozowanego UR ma zastosowana technologia, a przecież dzisiejsze „najlepsze” rozwiązania po niedługim czasie staną się przeżytkami.
Ponadto struktura cenowa ofert wielu dostawców sprzętu i oprogramowania zmusza przedsiębiorstwa do ponoszenia niebotycznych opłat, które nie pokrywają jednak kosztów zakupu nowych modeli urządzeń i pakietów oprogramowania.
Przed kierownikami UR stoi więc zadanie zaprojektowania takiego procesu zapewniania niezawodności, który przy minimalnych kosztach przetrwa próbę czasu. Programy stworzone z myślą o kilku kluczowych pracownikach lub oparte na zamkniętej technologii są skazane na klęskę.
Wiele przedsiębiorstw skłania się do współpracy z dostawcami elastycznych rozwiązań, umożliwiających opracowanie programów będących połączeniem własnych działań i usług outsourcingowych. Opierając się na tego rodzaju programach mieszanych, kierownicy mogą przygotować wydajny proces, który nie będzie zależny od dostępności konkretnych pracowników, usługodawców czy technologii. Otwarte systemy pozwalają na łatwą wymianę danych oraz mniejszą zależność od jakiejkolwiek konkretnej technologii.
6. Niezawodność i prognozowane UR jako proces i system
Procesy prognozowanego UR muszą być dostosowane do istniejącej strategii konserwacji ukierunkowanej na niezawodność. Warto wchodzić w relacje partnerskie z tymi dostawcami sprzętu, oprogramowania i usług, którzy potrafią wdrożyć rozwiązania w ramach istniejącego systemu.
Zadziwiać może fakt, że działy UR w wielu przedsiębiorstwach z wielkim trudem przyswajają sobie ideę zarządzania swoimi procesami oraz stosowania systemów zarządzania. Większość specjalistów w dziedzinie niezawodności wie, że program konserwacji ukierunkowanej na niezawodność wymaga stosowania metod opartych na analizie ryzyka co umożliwia określenie zakresu konserwacji prewencyjnej, prognozowanej i profilaktycznej, a przy tym nie przykłada wagi do samego procesu.
Przełożenie danych na zrozumiałe informacje, a tych z kolei na działanie, to jednak także proces, który trzeba zaprojektować, monitorować oraz usprawniać.
W tradycyjnych praktykach prognozowanego UR proces ten uważa się za oczywisty. Z tego właśnie powodu rzadko szansę usprawnień dostrzega się w dziedzinie metod gromadzenia i analizowania danych, a także przekazywania informacji oraz zarządzania nimi. Trzeba jednak pamiętać, że nowe warunki gospodarcze zmuszają do zweryfikowania konwencjonalnej wiedzy i przyjętych założeń.
7. Niezawodność jako inicjatywa proekologiczna
Ewentualne zmiany w przepisach mogą zwiększyć znaczenie prac konserwacyjnych oraz koszty nieplanowych odchyleń w produkcji. Ukierunkowanie na niezawodność oznacza, że chcemy osiągać lepsze wyniki przy mniejszych nakładach, co powinno być traktowane jako inicjatywa sprzyjająca środowisku naturalnemu.
Zrobić więcej przy mniejszych nakładach to dobry kierunek. Takie podejście niejako wymusił kryzys 2009 r. w związku z malejącą dostępnością zasobów. Wprawdzie nie sposób przewidzieć, co przyniesie przyszłość, jednak sektor przemysłowy powinien spodziewać się nowelizacji przepisów dotyczących emisji.
Niezależnie od ostatecznie przyjętych zasad i wdrożonego systemu niezawodność maszyn i urządzeń będzie zyskiwać na ważności, ponieważ żadnej firmy nie będzie stać na przekraczanie wskaźników emisji, gdy wstrzymana zostanie produkcja. W efekcie przedsiębiorstwa będą wzywały na pomoc specjalistów do spraw niezawodności, aby ci w możliwie największym stopniu kontrolowali odchylenia w procesach produkcyjnych.
Czas już zatem docenić inżynierów niezawodności i utrzymania ruchu. Prognozowane utrzymanie ruchu maszyn i urządzeń pozwala opierać konserwację na ich aktualnym stanie technicznym, a nie na upływie czasu. Konserwacja oparta na stanie technicznym przyczynia się do niższego zużycia energii, efektywniejszego gospodarowania częściami zamiennymi i ograniczenia zapasów, wydłużenia cyklu życia oraz zmniejszenia liczby awarii o negatywnych konsekwencjach dla środowiska lub bezpieczeństwa.
Podsumowując, specjaliści w zakresie niezawodności i UR w zakładach przemysłowych wykonują prace zasługujące na uznanie. Zaliczają się oni bowiem do tzw. zielonych kołnierzyków, czyli osób, których praca sprzyja uwzględnianiu zasad zrównoważonego rozwoju w procesach modernizacyjnych.
Nie ulega wątpliwości, że należy stale kontrolować aktualność rutynowych i powszechnie przyjętych praktyk. Kreatywności na tym polu sprzyjają ograniczenia kadrowe i budżetowe. Przełomowe osiągnięcia w dziedzinie prognozowanego UR będą możliwe przy użyciu środków, których dotąd nie brano pod uwagę, a przedsiębiorstwa będą do tego o wiele lepiej przygotowane.
Jonathan Davis jest prezesem firmy ITR, świadczącej usługi kilkuset klientom w 40 amerykańskich stanach oraz w 16 krajach na pięciu kontynentach. Firma ITR zbierała doświadczenia w większości sektorów produkcji i usług.
Artykuł pod redakcją Michała Andrzejczaka
Autor: Jonathan Davis
