Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników w ciągu następnych 20 lat wzrośnie dwukrotnie w stosunku do podaży na rynku pracy. I tak np. Izba Handlowa w stanie South Carolina w USA przewiduje, że w latach 2010 – 2030 (według prognoz USA) całkowite zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników wzrośnie o 16,3%, podczas gdy podaż pracy na rynku zwiększy się jedynie o 7%. Do głównych czynników przyczyniających się do powstawania tej luki należą: brak pracowników technicznych i odejścia na emeryturę. Powodowane są one przez kilka czynników – jednym z nich jest luka pomiędzy szkoleniami, jakich ludzie poszukują, a potrzebami danego stanowiska pracy.
Aktywne nauczanie jest bardzo istotnym elementem każdego programu szkoleniowego. Odrobina ruchu pomaga nie tylko utrwalić wcześniej przyswojony materiał, ale również odświeża i dodaje im energii do następnych lekcji
W obecnych czasach producenci mają problem ze znalezieniem wykwalifikowanego kandydata do pracy, który ma odpowiednie przeszkolenie, umiejętności praktyczne, a także wymagane dośwadczenie zawodowe lub odpowiednią specjalizację. Dlatego też są zmuszeni do zatrudniania osób, bazując jedynie na ich cechach charakteru. W kolejnych etapach nowym pracownikom przekazuje się odpowiednią wiedzę i umiejętności. To podejście jest zgodne z radą Jima Collinsa z książki „ Good to great” – najpierw kto, a potem co – czyli koncentracja w pierwszej kolejności na zatrudnieniu właściwych ludzi, a następnie na określeniu roli, jaką będą spełniać.
Podczas oceny kandydatów należy zwrócić uwagę na charakter, etykę pracy, inteligencję, odpowiedzialność i chęć do nauki. Ten ostatni czynnik ma największe znaczenie. W książce „Living company” Arie de Geus zwraca uwagę na to, że „zdolność organizacji do szybszego (a także lepszego ) uczenia się w porównaniu do konkurencji, staje się jej główną przewagą zrównoważonego rozwoju”. W momencie gdy pracownik został już wybrany, należy zmaksymalizować jego zdolność do uczenia się, a także przekazać całą wiedzę i umiejętności niezbędne dla danego stanowiska pracy. Cały ten proces może być osiągnięty jedynie poprzez zastosowanie odpowiedniego sposobu nauczania.
Nauka to proces
Proces nauki występuje wtedy, gdy sposób postępowania uczestników zostaje zmieniony w celu osiągnięcia założonych rezultatów i celów. John Alexander, prezes Centre for Creative Leadership, twierdzi, że „nauka to proces, a nie zdarzenie”. Proces nauczania składa się z trzech faz.
Każdy uczy się w inny sposób. Należy modyfikować i różnicować sposób nauczania za pomocą innych technik i zadań. Ma to na celu zainteresowanie wszystkich danym tematem
Pierwsza faza ma miejsce jeszcze przed rozpoczęciem szkoleń. Podczas tej fazy określa się, czy wiedza i umiejętności zdobyte dotychczas przez uczestników szkolenia pokrywają się z wymaganiami kierownictwa. Faza ta jasno określa, co jest wymagane od uczestników.
Podczas drugiej fazy rozpoczyna się proces szkolenia. Grupy szkoleniowe powinny być prowadzone zgodnie z aktywnymi i mierzalnymi założeniami, które są zaprojektowane na osiągnięcie pożądanych celów biznesowych. Często jest to jedyna faza, która tak naprawdę jest wykonywana, a miarą nauczania jest ilość działań, które miały miejsce, a nie rezultaty.
Trzecią fazą jest dokończenie poprzedniego etapu, w którym przekazane sposoby postępowania i techniki są wykorzystywane. Uczestnicy stosują nowe umiejętności i wiedzę przy wsparciu ze strony kierownictwa. Właśnie wtedy proces prawdziwego nauczania ma miejsce.
Skoncetrowanie uwagi na trzech fazach nauczania prowadzi do uzyskania odpowiednich rezultatów. Każda z faz oferuje wiele różnorodnych możliwości rozwoju i zwiększenia umiejętności pracowników. Szczegółowy przegląd faz nauczania może pomóc w odkryciu ciekawych form zastosowania.
Faza pierwsza
Nauka jest zmianą, a każda pomyślnie wprowadzona zmiana angażuje również kierownictwo i wymaga od niego wsparcia. Takie działania wymagają współpracy pomiędzy kierownictwem a uczestnikami – kontraktu. Kierownictwo musi mieć jasną wizję i idee wartości biznesowej, która ma być osiągnięta dzięki szkoleniom. W przeciwnym razie utrzymanie koncentracji i wsparcia będzie utrudnione.
Długość wypowiedzi powinna być skrócona do minimum w celu maksymalizacji efektów szkolenia. Wykorzystywanie więcej niż 1/3 czasu szkolenia na przemowę może być bardzo szkodliwe dla wiedzy, jaką uczestnicy utrwalą
Jednym z podejść, które angażują wsparcie ze strony kierownictwa, jest korzystanie z Learning Impact Map (LIM). LIM jest dokumentem umowy, która ułatwia zdobycie wsparcia ze strony kierownictwa i określenie wymagań. Determinuje, czy wybrany sposób nauczania przyniesie założone rezultaty poprzez powiązanie pożądanych zachowań z wydajnością organizacji i ogólnymi celami biznesowymi. Poprzez zastosowanie LIM uczestnicy są przygotowywani do nauki i zmiany sposobu postępowania i zachowania na podstawie wyznaczonych celów zawartych w szkoleniu. Miarą sukcesu powinno być osiągnięcie założonych celów.
Faza druga
Malcolm Knowles, autor „The Adult Learner”, zidentyfikował to, co odróżnia nauczanie dorosłych od nauczania dzieci. Dorośli powinni wiedzieć, w jakim celu muszą się uczyć – są oni bardziej ukierunkowani na osiągnięcie celu. Dorośli wprowadzają znacznie więcej wiedzy i doświadczenia do parametrów nauczania w porównaniu do dzieci. Wymagają przez to szerszego zakresu nauczania przez doświadczenie, a także większego stopnia indywidualizacji.
Podczas szkoleń należy zwrócić szczególną uwagę na przynajmniej cztery specyficzne atrybuty efektywnego nauczania dorosłych, do których zalicza się:
Istotność – ludzie chcą wiedzieć, czy umiejętności i wiedza, którą przyswoili, będą mogli wykorzystać w pracy.
Wcześniejsza wiedza – ludzie mają odmienny sposób myślenia, który może wpłynąć na doświadczenia grupowe podczas nauczania. Z drugiej jednak strony uczestnik może kierować się własnymi z góry założonymi ideami, które będą sprzeczne z tym, co jest przekazywane. Doświadczeni prowadzący wiedzą jednak, w jaki sposób ukształtować sposób myślenia uczestników, wzmacniając lub osłabiając poszczególne błędne idee lub założenia.
Aktywny trening – ludzie mają ograniczony czas, w którym potrafią skupić uwagę, a także w różny sposób przyswajają wiedzę. Dobra cyrkulacja powietrza może pozytywnie wpłynąć na zaangażowanie i utrwalenie wiedzy. Pasywne czytanie powinno być ograniczone do 1/3 czasu zajęć.
Ukierunkowanie na osiągnięcie celu – ludzie najczęściej sami dobrze wiedzą, czego nie potrafią zrobić i na czym muszą skoncentrować swoją uwagę podczas szkoleń. Zachęcanie uczestników do określania celów nauczania wytwarza wyższy stopień zaangażowania w poszukiwanie i stosowanie specyficznych rozwiązań. Szkolenie uczestników kursu jest bardzo wartościowe – przyczynia się często do wzrostu poziomu utrwalenia wiedzy.
Wpływ na poziom utrwalenia wiedzy ma również proces powtarzania. W przypadku gdy uczestnikowi przedstawiana jest jednorazowo idea lub proces, zapamiętuje z tego nie więcej niż 20% danych. Jednak gdy ta kluczowa informacja jest prezentowana sześciokrotnie z przerwami, uczestnik może zapamiętać nawet 90% danych. Dlatego tak ważne jest wprowadzanie przerw w procesie nauczania. Kluczem do utrwalenia wiedzy jest długotrwały proces praktykowania w czasie, nazywany praktyką rozproszoną.
Jest taka anegdota „To co słyszę, to zapominam; to co widzę, to zapamiętuję; to co robię, to rozumiem”. Przekazanie wiedzy i umiejętności w grupie szkoleniowej buduje proces zdolności zapamiętywania. Proces ten jest dalej wzmacniany w momencie gdy wiedza i umiejętności są stosowane w rzeczywistej pracy.
Faza trzecia
Największą barierą w procesie przekazywania wiedzy jest brak możliwości odpowiedniego wzmocnienia umiejętności nabytych podczas szkolenia już w trakcie faktycznej pracy. Na podstawie badań dotyczących niepowodzenia programów treningowych w osiągnięciu ich wyznaczonych celów, stwierdzono że brak siły roboczej jest głównym czynnikiem przyczyniającym się do tego stanu. Najlepszym narzędziem do przezwyciężenia tej bariery jest dokument umowy LIM. Dokument ten określa zobowiązania uczestnika i cele, jakie on osiągnie po zdobyciu nowych umiejętności i wiedzy. Jest to podkreślone w podsumowaniu fazy drugiej i nazwane osobistym planem działania.
Bardzo istotne jest, aby kierownictwo prowadziło nadzór na tematem. Mentorzy i trenerzy pracują z uczestnikami kursu w celu przekazania i wykorzystania wiedzy zawartej w szkoleniu. Może to być skomplikowanym i niewygodnym obciążeniem dla administracji. Istnieją jednak narzędzia, które mogą w pewien sposób zautomatyzować część procesu i udokumentować rezultaty.
Niektóre z tych narzędzi generują dokumentację niezbędną do oceny inwestycji i wsparcia ciągłego usprawniania. Udokumentowanie rezultatów jest jedynym sposobem udowodnienia właściwego wykorzystania zasobów. Wyniki są otrzymywane przez rygorystyczne stosowanie systemu PDCA (planuj – wykonaj – sprawdź – działaj). Ciągłe usprawnianie jest niekończącym się procesem planowania modyfikacji, wdrażania ich, badania wpływu i przeprowadzania dalszych działań na podstawie zdobytych wyników.
Szkolenia przynoszą najlepsze wyniki jedynie wtedy, gdy grupa uczestników samoczynnie pobudza zdolność zapamiętywania, LIM jest udokumentowany, a plan nadzoru i monitoringu jest wprowadzony. Łącząc te elementy, można otrzymać program szkoleń, który zmienia sposób myślenia i zachowania w celu osiągnięcia osobistych i organizacyjnych założeń.
Najważniejsze jest to, aby przezwyciężyć problem braku wykwalifikowanych ludzi poprzez rekrutację właściwie dobranych osób bez kwalifikacji. Należy też zatrudniać osoby, które charakteryzują się inteligencją, odpowiedzialnością, etyką pracy i chęcią do nauki. Dzięki trójfazowym procesom treningowym można ich odpowiednio wykwalifikować. Inwestowanie w rozwój zdolności własnych pracowników może być z czasem największą przewagą konkurencyjną.
Bill Wilder jest dyrektorem kształcenia w Life Cycle Engineering i posiada tytuł magistra z East Tennesse State University. Zarządza również LCE’s Life Cycle Institute.
Artykuł pod redakcją Michała Piłata
Autor: Bill Wilder
