Optymalizacja procesów i procedur postrzegana jest dzisiaj jako klucz do sukcesu w pracy nad zwiększeniem efektywności produkcji. Nie każdy proces czy działanie da się jednak skutecznie optymalizować. Jak więc ocenić, czy dany obszar powinien zostać zoptymalizowany?
Każdy człowiek stara się – zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym – podejmować decyzje optymalne. Optymalne, czyli najlepsze z możliwych w określonych warunkach. Nie najlepsze tak po prostu, ani jedynie zawierające się w danych kryteriach, lecz najlepsze z możliwych z punktu widzenia podanych kryteriów.
Optymalizacja jest w produkcji słowem kluczem. Każda firma, każdy dział produkcji i linia, zespoły nań pracujące każdego dnia działają w taki sposób, aby wdrażać optymalne rozwiązania, dobre dla spółki, jej pracowników i klientów.
Obecną pogoń za optymalizacją zawdzięczamy upowszechnieniu się koncepcji Przemysłu 4.0 oraz globalnej dyskusji o bezpieczeństwie, ekologii i oszczędzaniu zasobów. Rosnące koszty produkcji, głównie wynagrodzenia, znacząco wpływają na konieczność szukania alternatywnych metod poprawiania zysków firmy. Jednym z nich jest właśnie optymalizacja. Czy warto jednak podejmować próbę zoptymalizowania każdego procesu w firmie? Które z nich warto poprawiać, a które powinno się zostawić w niezmienionej formie? Kto i co o tym decyduje i jakie kryteria powinno się brać pod uwagę?
Optymalny, a nie najlepszy
Warto jeszcze raz podkreślić, że „optymalny” nie oznacza „najlepszy”. Dlatego proces optymalizacji nie zawsze prowadzi do uzyskania spektakularnych dla firmy efektów. Może się tak wydarzyć, kiedy:
→ oczekiwania związane z optymalizacją przerastają realne możliwości,
→ wdrożenia optymalizacji danego procesu nie poprzedziła gruntowna analiza jego samego i potencjalnych obszarów do usprawnienia,
→ kryteria ekstremum funkcji optymalizacji zostały źle dobrane,
→ mimo dobrego pierwotnego planu realizacja nie powiodła się z uwagi na niską jakość wdrożenia,
→ wybrano słabe oprogramowanie lub system niespełniający wszystkich warunków,
→ koszty optymalizacji przekraczają wartość strat w procesie pierwotnym,
→ w zespole brakuje zrozumienia konieczności i chęci przeprowadzenia pełnego wdrożenia zoptymalizowanego procesu,
→ proces został zoptymalizowany w odseparowaniu od innych procesów w firmie, przez co jego zmiana wpłynęła negatywnie na ich wyniki.
Uniknięcie opisanych sytuacji jest prawdziwym wyzwaniem. Podstawową różnicą pomiędzy procesem optymalnym a najlepszym możliwym jest to, że optymalny ma konkretne kryteria, w których jest najlepszy. Oznacza to, że podejmowanie decyzji o jego kształcie jest kluczowym etapem optymalizacji. I to na nim zazwyczaj popełnia się wiele błędów, niezwykle kosztownych w skutkach dla firmy.
Od czego zacząć?
Optymalizowanie każdego procesu powinno się rozpocząć od dwóch czynności. Po pierwsze: mapowania procesu pierwotnego. Po drugie: wyznaczenia celów i kryteriów dla procesu poprawionego. To bardzo istotny element, by w ogóle można było mówić o optymalizacji, a nie tylko np. poprawie efektywności. Aby móc wykonać krok drugi, potrzeba efektów pierwszego, ponieważ bez świadomości tego, co jest nie tak z pierwotnym procesem, nie ma mowy o efektywnej optymalizacji.
Działania rozpoczynają się oddolnie lub odgórnie. Oddolnie, gdy prowadzony przez zespół proces jest na tyle niewygodny, niebezpieczny, nieefektywny lub nieekonomiczny, że pracownicy sami zwracają na to uwagę kierownictwa. Takie sytuacje są na wagę złota i powinny być niezwykle cenione przez szefów zespołów. Wynika to z faktu, że decyzyjność powinna być ulokowana tam, gdzie jest najwięcej informacji.
Można to usłyszeć od każdego rozpoznawalnego lidera na świecie – przeczytać o tym w książkach czy usłyszeć w prelekcjach większości światowych mówców, specjalizujących się w tematyce przywództwa. Najbardziej wartościowe pomysły dotyczące zazwyczaj prostych we wdrożeniu optymalizacji dostarcza nam nasz własny zespół. To on ma największą wiedzę na temat tego, co w produkcji działa, a co nie i dlaczego.
Aby jednak dochodziło do tego typu inicjatyw, konieczne jest stworzenie odpowiednich warunków pracy. Przede wszystkim ludzie, których zatrudnia firma, powinni być świadomi tego, że zakres ich obowiązków nie kończy się na wykonaniu konkretnej, pojedynczej czynności. Potrzebne jest poczucie odpowiedzialności i zaangażowania w przedsiębiorstwo. Są to emocje, których nie da się wzbudzić w pracowniku z dnia na dzień, łatwo da się je jednak stracić przez wykreowanie jednej przykładowej sytuacji, w której pracownik zostanie np. potraktowany niesprawiedliwie czy bez zrozumienia.
Podstawową zasadą mądrego biznesu jest wzajemność. Jeśli pracownik traktuje naszą firmę odpowiedzialnie i jest zaangażowany w osiąganie przez nią sukcesu, my także powinniśmy podchodzić do takiej osoby odpowiedzialnie i angażować się w jej rozwój, poczucie bezpieczeństwa i cele, które pragnie osiągnąć. Bez tej podstawowej zasady wzajemności w działaniu nie ma mowy o czerpaniu z pomysłów i inicjatyw oddolnych. Ktoś nieczujący żadnej więzi z zatrudniającym go podmiotem nie będzie chciał szukać obszarów wymagających poprawy. Po prostu nie wpadnie na taki pomysł.
Już na tym etapie widać więc, jak istotne jest to, by zespół produkcyjny był zaangażowany we wdrażaną zmianę procesu. Na kolejnych etapach zaangażowanie to jest równie, o ile nie bardziej, istotne. W momencie bowiem, gdy nowy, zoptymalizowany proces jest na etapie wdrożenia, wymaga to od zespołu wyjątkowego zaangażowania i skupienia. Bez dobrej woli pracowników trudno jest przeprowadzić modernizację efektywnie.
Drugim źródłem pomysłów na optymalizację może być zewnętrzny zespół ekspertów. To rozwiązanie również ma wiele zalet. Osoby spoza firmy mają bowiem tzw. świeże oko, nie są także w żaden sposób przyzwyczajone do tego, jak aktualnie realizowane są procesy w przedsiębiorstwie. Mają więc luksus obiektywnego spojrzenia na sytuację i wyciągania wniosków bez żadnego zabarwienia emocjonalnego.
Pracownicy firmy rzadko potrafią wnieść taką wartość do przedsiębiorstwa. Jedynie wybitne jednostki, raczej szybko zajmujące wyższe stanowiska i siłą rzeczy tracące bezpośredni kontakt z wykonawczą stroną produkcji, potrafią postawić się w miejscu niezależnego arbitra i ocenić, czy dana czynność jest sensowna, wnosi wartość, czy nie. Wykonując pewne działania każdego dnia, bardzo ciężko jest cofnąć się o krok lub dwa, by dokonać chłodnej oceny sytuacji. Stąd bardzo dobrym rozwiązaniem jest zbudowanie zespołu składającego się zarówno z pracowników firmy, jak i z zewnętrznych ekspertów ds. optymalizacji konkretnych obszarów produkcji. Wówczas możliwe jest połączenie spostrzegawczości i wiedzy własnych pracowników z doświadczeniem ekspertów z innych firm i już wdrożonych poprawek.
Cele optymalizacji procesów
Pierwszym krokiem takiego zespołu powinno być zmapowanie bieżących procesów w celu określenia, gdzie znajdują się ich słabe punkty i z czego wynikają. Na tej podstawie tworzone są konkretne propozycje poprawek. Optymalizować można zarówno procesy drobne, takie jak przeprowadzanie konkretnego etapu wykonania detalu na linii produkcyjnej, jak i złożone, wpływające na działanie całej produkcji.
Firma zazwyczaj chce dzięki optymalizacji osiągnąć jeden z kilku celów:
→ zmniejszyć koszty,
→ zwiększyć wydajność,
→ ograniczyć zużycie zasobów,
→ umożliwić częściową lub pełną automatyzację,
→ zwiększyć konkurencyjność na rynku,
→ dostosować proces do nowych oczekiwań i norm,
→ skrócić czas wdrażania nowych pracowników działu,
→ poprawić jakość poprzez zmniejszenie liczby wyrobów wadliwych,
→ skrócić czas produkcji,
→ zmniejszyć liczbę nieplanowanych przestojów z powodu usterek i awarii sprzętu.
Kiedy więc koszty produkcji w firmie są wyższe niż średnia rynkowa, produkt traci zainteresowanie klientów, zaczynają obowiązywać nowe normy, którym bieżący proces nie ma szans stawić czoła. Wśród pracowników panują obojętność i marazm, a liczba usterek sprzętu rośnie. Są to sygnały, że należy rozpocząć proces optymalizacji.
Mapowanie procesu i wyznaczanie kryteriów
Z punktu widzenia powodzenia całej operacji kluczowe są kryteria, według których dany proces będzie najlepszy. Mogą one być sformułowane na podstawie opisanych przesłanek do rozpoczęcia optymalizacji. Warto jednak pamiętać, że często nie da się zoptymalizować jednego procesu bez wpływania na wszystkie inne zależne od niego działania. Dlatego mapowanie jest tak istotnym elementem prac wykonywanych przez zespół optymalizujący.
Narzędzi, z których można skorzystać w celu poprawnego modelowania procesu, jest kilka. Wyróżnia się np.: UML, czyli unified modeling language, BPMN – business process modeling notation, DFD – data flow diagram notation, EPC – event-driven process chain, CMMN – case management model and notation oraz EMR – entity-relationship model. Każde z tych narzędzi określa precyzyjnie, w jaki sposób powinno się wykonywać diagramy procesów, co oznacza każdy z użytych elementów graficznych oraz poszczególne połączenia między nimi.
Ważne jest, aby w danej organizacji wykorzystywać tylko jeden sposób modelowania procesów, by nie wprowadzać zbędnego chaosu. Najprostszym narzędziem jest system UML, który intuicyjnie obrazuje wszystkie operacje i czynności biorące udział w danym procesie.
Na sporządzonym w ten sposób modelu nanosi się następnie obszary wymagające poprawy, określa się momenty, w których dochodzi do straty czasu, zasobów, zwiększenia liczby wadliwych wyrobów czy najczęstszego występowania usterek. Na tej podstawie, w połączeniu z celami, które firma chce osiągnąć, dokonując optymalizacji, ustala się konkretne kryteria ekstremum funkcji optymalizacyjnej. Jedynie procesy, w których istnieje możliwość wdrożenia konkretnych poprawek, należy optymalizować.
Bardzo możliwe, że w produkcji funkcjonuje wiele procesów optymalnych z punktu widzenia kluczowych dla nich kryteriów. Możliwe także, że aby przeprowadzenie optymalizacji miało sens, trzeba na produkcję spojrzeć całościowo, nie zaś jedynie z punktu widzenia poszczególnych procesów. Dopiero wówczas uzyska się perspektywę całości, konieczną do wysnucia odpowiednich wniosków.
Warto także pamiętać o tym, że optymalizacja również wiąże się z pewnym kosztem. Samo zaangażowanie czasu specjalistów jest kosztowne, nie wspominając o koszcie ewentualnej przebudowy linii czy inwestycji w kursy, zmianę struktury zespołu, niezbędne systemy czy narzędzia. Na etapie podejmowania decyzji, który proces poddawać dyskusji o optymalizacji, a który nie, po ich zmapowaniu warto określić koszt ponoszonych strat na przestrzeni kilku lat, by mieć pełną świadomość tego, na ile istotna jest to strata w kontekście prowadzenia całego przedsiębiorstwa. Niejednokrotnie podejmowanie prób optymalizacji kosztuje tak dużo, że w celu poprawy wyników firmy warto skorzystać z narzędzia innego niż optymalizacja procesu, np. zmiany produktu czy otwarcia nowej dziedziny produkcji.
Podsumowanie
O ile każdy proces warto co jakiś czas analizować, by mieć aktualną wiedzę na temat tego, czy i w jakich obszarach generuje on straty lub problemy, a także na ile jest wydajny pod względem konkretnych kryteriów, o tyle nie każdy proces trzeba od razu optymalizować. To podejście pozwoli wielu firmom mądrze podejść do tematu optymalizacji i zaoszczędzić środki, które następnie będą mogły zostać wykorzystane do realizacji skrupulatnie zaprojektowanych celów.
Agnieszka Hyla – konsultantka ds. optymalizacji produkcji w Centrum Szkoleń Inżynierskich EMT-Systems, kierownik projektów informatycznych, autorka tekstów z zakresu zarządzania w przemyśle.
