Jak produkować to, czego potrzebuje klient? Jak wytwarzać jakość, zamiast ją sprawdzać? Jak skrócić czas przezbrojeń? Lean management to dziś standard w przemyśle motoryzacyjnym.
Pod koniec lat 80. japońscy producenci samochodów zaczęli zdobywać rynek kosztem firm amerykańskich i europejskich. Analizy ekspertów Massachusetts Institute of Technology (MIT) pokazały, że są to niemal dwa różne światy produkcji. Pod względem wydajności oraz jakości amerykańskich i europejskich producentów samochodów dzieliła od Japończyków przepaść.
Zakłady w Japonii potrzebowały średnio 16,8 godz. na wyprodukowanie jednego auta, w Stanach Zjednoczonych 25,1 godz., a w Europie 36,2 godz. Procent samochodów opuszczających linię
z usterkami wynosił w Japonii 60%, w USA 82,3%, a w zakładach europejskich aż 97%. Z kolei czas magazynowania części (na podstawie 8 wybranych elementów) wynosił 0,2 dnia w Japonii, 2,9 dnia w USA i 2 dni w Europie.
– Przewaga konkurencyjna producentów japońskich wynikała
z zastosowania innowacyjnych metod zarządzania, które znamy dziś jako lean production. Potrafili połączyć wysoką jakość z dużą wydajnością, ograniczając przy tym koszty. Prekursorem „szczupłego zarządzania” była Toyota – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg, prezes Staufen Polska.
Dziś bez lean management nie ma już przemysłu motoryzacyjnego. W ten sposób działają właściwie wszyscy liczący się producenci
i najwięksi dostawcy.
Lepiej, szybciej, sprawniej
Ale niekoniecznie więcej. Poziom produkcji powinien być dostosowany do poziomu zamówień. To jedna z najważniejszych lekcji lean management.
– Najważniejsze są potrzeby klientów. Czy ich interesuje, że fabryka ma duże zapasy produktów gotowych? Czy są gotowi za to zapłacić? A przecież utrzymanie magazynów to koszty – podkreśla Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Dostarczenie wartości w odpowiednim miejscu i czasie oraz w taki sposób, żeby jak najlepiej spełniać oczekiwania rynku, pomaga budować i utrzymać przewagę konkurencyjną.
Jeden z producentów aut wytwarzał samochody w seriach kolorystycznych po 6 sztuk – niezależnie od rzeczywistego zapotrzebowania klientów. Dlaczego? Ponieważ nie opłacało mu się przezbrajać lakierni.
– Usprawnienie przezbrajania za pomocą specjalnych, łatwych do wymiany kartridżów umożliwiło produkcję elastyczną, dostosowaną do aktualnych zamówień. Można było produkować na przykład 9 aut białych, 1 czerwone i 2 żółte – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Wymierne korzyści
Szybszy czas realizacji zamówień, zmniejszenie zapasów gotowych produktów czy redukcja przestrzeni magazynowej to widoczne efekty wdrożenia lean management. Jednak nie chodzi tu o działanie jednorazowe. „Szczupłe zarządzanie” polega na stałym usprawnianiu
i synchronizacji procesów produkcyjnych, logistycznych
i administracyjnych.
– To całościowa zmiana kultury zarządzania i logiki wytwarzania produktu. Konsekwencją tych działań jest ograniczenie kosztów, chociaż nie jest to cel sam w sobie – wyjaśnia Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Na to, co dzieje się w firmie trzeba patrzeć jak na łańcuch powiązanych ze sobą procesów. Na przykład jeśli na linii regularnie brakuje półproduktów, to czekają ludzie i maszyny, tworzą się zapasy, opóźnia się czas realizacji zamówień. To niepotrzebne koszty.
– Na przykład optymalizując procesy podmontażu usprawniamy dostawy półproduktów tak, by jak najbardziej zredukować procent brakujących części, a sam proces przetwarzania tak, by zapasy gotowych wyrobów były jak najmniejsze – mówi prezes Staufen Polska.
Tego rodzaju zmiany bezpośrednio przekładają się na wzrost produktywności i przyspieszenie realizacji zamówień. Jedno z narzędzi w ramach lean production to tzw. kolokacja wyposażenia. Chodzi o taką modyfikację procesu wytwarzania, żeby zminimalizować liczbę operacji transportowych pomiędzy stanowiskami pracy.
– To pozwala zredukować czas przetwarzania i magazynowania, ograniczyć zapasy i oszczędzić wysiłek ludzi. Podobnie można „odchudzić” wszystkie procesy organizacyjne. To wymierne korzyści – mówi Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Jakość się produkuje
W firmie wytwarzającej skórzane kierownice produkcja odbywała się w komórkach. Tego rodzaju kierownica to produkt wrażliwy – wyczuwa się nierówne szycie czy pętelki. Procedura poprawiania błędów jest skomplikowana i kosztowna – wymaga rozprucia kierownicy, poprawienia i podklejenia. Jakość co pewien czas sprawdzali kontrolerzy chodzący między komórkami. Pracownicy żyli w ogromnym stresie.
– Zmodyfikowaliśmy cały ten proces. Kontrolerzy zostali przypisani do komórek. Pracownicy wołali ich wtedy, gdy mieli z czymś problem. Jakość poprawiła się o 15%. Trzeba pamiętać o tym, że jakość się produkuje, a nie sprawdza, a odpowiedzialni są za nią wszyscy
w firmie – opowiada Katarzyna Szczupał-Vieweg.
Wdrażanie zasad lean wymaga od kadry zarządzającej zrozumienia konieczności i charakteru zmian, a także ścisłego kontaktu
z pracownikami niższego szczebla. Oddolne, nieraz nieznaczne usprawnienia to klucz do stałej optymalizacji procesów.
W ciągu ostatnich 20 lat zasady, metody i narzędzia służące do optymalizacji procesów wdrożyło bardzo wiele firm z różnych branż na całym świecie. Lean okazał się rozwiązaniem skutecznym
i uniwersalnym.
Więcej o firmie Staufen Polska: www.staufen.pl
