Wielu czytelników zetknęło się już zapewne z przedsiębiorstwami posiadającymi co prawda 
certyfikat ISO 9000, jednakże niespełniającymi swoich obietnic w kontaktach z klientami i kooperantami. Często wynika to z ich niewłaściwego podejścia do zaleceń i norm przyjętego standardu oraz braku wyznaczenia strategicznych celów działania. Intencją twórców standardu ISO 9000 nie było bowiem opracowanie jednolitych systemów zarządzania. Są to jedynie zbiory zasad i kryteriów, których właściwe zastosowanie umożliwi przedsiębiorstwom wytwarzanie produktów, ich dystrybucję i prowadzenie usług serwisowych w taki sposób, by spełnić wymagania klientów oraz zadowolić wszystkich kooperantów firmy.
Zbyt duże nadzieje wiąże się z wdrożeniem certyfikatów ISO 9000, zupełnie zapominając o budowie reputacji firmy, przede wszystkim przez realizację własnych obietnic wobec kooperantów i klientów.
Właśnie ta ostatnia kwestia często umyka uwadze kadry zarządzającej i w efekcie potrzeby klientów, pracowników, inwestorów i dostawców wciąż pozostają niespełnione i niespójne.
Panuje powszechny, lecz niestety błędny pogląd, że standard ISO 9000 zaleca przede wszystkim dokumentowanie tego, co się robi, i tego, co się właśnie dokumentuje. Przypomina to raczej masło maślane, ale najwyraźniej jest potrzebne niektórym przedsiębiorstwom do spełnienia swoich rynkowych obietnic. Faktycznie – to właśnie jest treścią i istotą standardów ISO 9000, niestety w rzeczywistości zalecenia te rozumiane są zbyt dosłownie, z przekonaniem, że samo dokumentowanie jakimś sposobem poprawi jakość produktów. Niestety, nie będzie to możliwe bez realnej poprawy wydajności produkcji.
Zazwyczaj zbyt duże nadzieje wiąże się z wdrożeniem certyfi katów ISO 9000, zupełnie zapominając o reputacji firmy, którą można osiągnąć przede wszystkim dbając o realizację własnych obietnic. Przedsiębiorstwa powinny być postrzegane jako system połączonych, współpracujących procesów, jako jeden zwarty układ, którego funkcjonowanie należy właściwie zaplanować i w ten sposób dopiero zrealizować swoją misję na rynku. Później można zająć się szacowaniem, czy zakład spełnia wymogi standardu ISO 9000 lub innych standardów narzucanych podmiotom rynkowym, i zadbać o właściwą korektę zauważonych uchybień, istotnych z punktu widzenia interesów firmy.
Znaczenie kooperantów
Przedsiębiorstwa stworzone są do realizacji jakiegoś celu, misji, a właściwe przeprowadzenie tego procesu wiąże się zawsze z zaspokojeniem potrzeb i oczekiwań ich kooperantów. Ci ostatni mają zagwarantowaną swobodę działania; mogą wesprzeć przedsiębiorstwo lub wycofać swój udział.
-
Inwestorzy mogą wycofać się z udziału w przedsiębiorstwie obniżającym swe wyniki.
-
Społeczność może wycofać się ze wspierania przedsiębiorstwa i podjąć pewne nieprzyjazne działania, w momencie gdy przestanie ono radzić sobie z własnym oddziaływaniem na tę społeczność.
-
Pracownicy mogą zrezygnować z pracy w razie pojawienia się zagrożenia ich zdrowia i bezpieczeństwa.
-
Dostawcy mogą wycofać się ze współpracy, jeżeli nie będą płacone ich faktury.
Każdy z tych kooperantów jest przedsiębiorstwu potrzebny. Jeżeli przedsiębiorstwo nie może zaspokoić potrzeb powstałych z powodu jednego kooperanta, powinno z nim właśnie negocjować i osiągnąć ugodę, na mocy której zmodyfi kowana może być specyfikacja jego wymagań, umożliwiając tym samym usatysfakcjonowanie pozostałych. Jeżeli zaś tego typu ugoda nie może być osiągnięta, przedsiębiorstwo nie powinno podejmować współpracy na niekorzystnych dla siebie (choćby częściowo) warunkach.
Spojrzenie na proces produkcji
Analizując proces realizowany w przedsiębiorstwie (w kontekście zarządzania), dostrzec można, że jest to zbiór wzajemnie powiązanych działań, zachowań i zasobów niezbędnych do osiągnięcia zamierzonego rezultatu oraz że jest to w rzeczywistości jeden proces, który prowadzi do jednego celu. Możliwe jest przedstawienie zależności pomiędzy przedsiębiorstwem, jego misją, wynikami i kooperantami w postaci tzw. cyklu biznesowego pokazanego na rysunku. Na jego podstawie możemy stwierdzić, że:
-
kooperanci i klienci stawiają przedsiębiorstwu wymagania, które mają zasadnicze znaczenie w określeniu realizowanej przez nie misji,
-
misja przedsiębiorstwa odzwierciedla to, co próbuje ono zrobić, dokąd zmierza w swych działaniach i jakimi zasadami się kierować, by zaspokoić potrzeby i oczekiwania kooperantów,
-
przedsiębiorstwo realizuje swoją misję za pomocą zbioru wzajemnie połączonych procesów wytwarzania żądanych produktów,
-
przedsiębiorstwo dostarcza te produkty, czym zadowala kooperantów i kontrahentów,
-
kooperanci i klienci rozważają, czy ich potrzeby są odpowiednio zaspokajane i w zależności od oceny tego faktu, zmieniają lub korygują swe wymagania względem przedsiębiorstwa.
Kultura to magiczny eliksir
Zobowiązania podejmowane są na najwyższych szczeblach, dlatego też, jeżeli kadra zarządzająca deklaruje, co przedsiębiorstwo zamierza coś zrobić (deklaruje misję) i w jaki sposób (deklaracja procesu), powinna również zadecydować, jakie wykorzysta ku temu środki i zasady (wartości). To one kształtują zachowania i przyjmowane w przedsiębiorstwie wzorce kulturowe. Jeżeli menedżerowie dają dobry przykład, wartości przez nich kreowane będą charakteryzować cały zakład i będą przekazywane przez ich następców.
Dobór ludzi na podstawie ich kompetencji, reprezentowanych przez nich wartości, zbuduje stabilną sferę kulturową fi rmy. Dopuszczenie selekcji kadry według innych kryteriów to pewna recepta na rozbicie zespołu i dysharmonię w firmie.
Przedstawienie i przyjęcie pewnych wartości to jedno, a ich wdrożenie to zupełnie co innego. Istnieje jednak pewien prosty test. Przy zatwierdzaniu procesu realizowanego w przedsiębiorstwie jedna osoba wybiera konkretne zadnie i mówi „jak przystaje ono do firmowych wartości”. Jeżeli pojawia się konfl ikt, oznacza to, że takie działanie lub decyzja pozostaje w oczywistej sprzeczności z wartościami przedsiębiorstwa i powinna być zmieniona.
Podsumowanie
Rozpoczynając od pewnego krytycznego spojrzenia na przedsiębiorstwa, które wdrożyły standardy ISO 9000, pokazano, że skupienie się przede wszystkim na kooperantach firmy, jakości produktu, zdrowiu i bezpieczeństwie pracowników, kwestiach środowiska pracy i otoczenia lub innych nakazach narzucanych w przedsiębiorstwie, może być efektywnie zrealizowane przez kompleksowe, procesowe podejście do jego zarządzania. Procesy zachodzące w biznesie, zmierzające do osiągnięcia celów określonych na podstawie wymagań kooperantów, przyniosą pożądane wyniki, jeżeli będą realizowane przez kompetentnych ludzi, poddawanych okresowej ocenie i zdeterminowanych na ciągłe doskonalenie swych wyników pracy, wydajności i skuteczności działań.
Artykuł pod redakcją Andrzeja Ożadowicza
Autor:
Artykuł pod redakcją Andrzeja Ożadowicza
