W poprzednich artykułach publikowanych w I&UR przedstawiliśmy ogólne zarysy Total Productive Maintenance – filozofii czyniącej wszystkich pracowników odpowiedzialnymi za utrzymanie maszyn w idealnej kondycji. Omówione zostały również trzy główne filary programu – Focused Improvement, który jest zestawem narzędzi umożliwiającym redukcję strat, Autonomous Maintenance – systematycznie włączający dział produkcji w obowiązki przy utrzymaniu ruchu, oraz Planned Maintenance – sposób na efektywne zoorganizowanie samego działu utrzymania ruchu. W tym ostatnim już artykule omówimy program wdrożenia TPM w przedsiębiorstwie.
Rysunek 1. Świątynia TPM – budowanie programu
Wdrażanie TPM można podzielić na trzy główne fazy zilustrowane za pomocą „świątyni” na rysunku 1. Faza pierwsza koncentruje się na zbudowaniu struktur programu umożliwiających pracę nad zmianą sposobu myślenia pracowników. Faza 2. buduje kolejne dwa fundamenty: pracę zespołową oraz 5S (wizualne zoorganizowanie stanowiska pracy). W fazie 3. zostają wdrożone narzędzia przynoszące zyski: Focused Improvement, Autonomous Maintenance, Planned Maintenance itp. Wdrożenie pierwszych dwóch faz przebiega podobnie dla każdego rodzaju przedsiębiorstwa, bez względu na branżę czy wielkość. Natomiast narzędzia fazy 3. powinny zostać dostosowane odpowiednio do charakterystyki produkcji.
Faza I – Budowanie struktur umożliwiających zmianę sposobu myślenia
Typowo wdrażanie TPM rozpoczyna się od ogłoszenia zamiaru wdrożenia przez kierownictwo na spotkaniu z całą załogą. Celem prezentacji jest przekazanie wstępnych informacji na temat programu, podkreślenie znaczenia TPM dla dalszego rozwoju firmy oraz przekonanie do konieczności wprowadzenia zmian, które dotkną każdego pracownika.
Drugim krokiem jest rozpoznanie obecnych warunków w firmie – ustanowienie punktu wyjścia, do którego będzie można się porównywać w trakcie wdrażania. Chodzi tutaj nie tylko o zmierzenie np. wydajności maszyn, liczby awarii, poziomu jakości, długości przezbrojeń itp., ale także o ocenę zaangażowania załogi i jej morale.
Krok trzeci typowo obejmuje wstępne szkolenia informacyjne przede wszystkim dla kierownictwa wyższego i średniego szczebla, od którego zaangażowania zależy powodzenie programu. Szkolenia powinny przekazać istotę TPM, a także zmotywować do aktywnego włączenia się w przewodzenie zmianom.
