Zasadność wdrażania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwach

System zarządzania jakością (SZJ) tworzy uporządkowany zbiór zasad, reguł, doświadczeń i praktycznych umiejętności kadry zarządzającej, która określa sposób funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Realizacja i sprawne funkcjonowanie systemu opiera się jednak na wszystkich czynnikach w nim funkcjonujących zarówno materialnych, jak i przede wszystkim ludzkich. Sprawne zarządzanie polega na planowaniu, realizacji, kontroli i działaniach zmierzających do udoskonalania oraz motywowania. System jakości natomiast jest zbiorem reguł, zasad i wskazówek, a także instrukcji o charakterze organizacyjnym, administracyjnym, technicznym i personalnym. Zarządzanie oparte na systemie jakości umożliwia jasne określenie zadań i kompetencji, odpowiedzialności oraz sposobów postępowania. Istotę systemu stanowi odejście od takiego pojmowania jakości, z którego wynika, że odpowiedzialny za jej utrzymanie jest jedynie dział zapewniania jakości, odpowiedzialność spoczywa bowiem na systemie i wszystkich elementach, które go tworzą. Zapewnienie jakości polega na dążeniu do tego, aby każda praca była wykonana dobrze za pierwszym razem i aby wykonywane czynności były powtarzalne i możliwe do realizowania nie tylko przez pojedynczych pracowników.

Przygotowanie

Aby było to możliwe, pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, co mają robić, jak mają to robić, znać wyniki swojej pracy i jej wpływ na pracę innych lub/i na realizację danego projektu czy wyrobu, a także w razie potrzeby podejmować odpowiednie działania korygujące. Firmy wdrażające system w oparciu o normę PN-EN ISO 9001:2001 (Certyfikat Systemu Jakości) muszą pamiętać, że warunkiem efektywnego i sprawnego funkcjonowania systemu jest skupienie uwagi na kompetentnych, odpowiedzialnych i zorganizowanych ludziach, przejrzystych i powtarzalnych procesach oraz wywołanie zainteresowania i zaangażowania pracowników przy minimalnych formach nacisku. Wdrożenie systemu wymaga sporego wysiłku ludzi zatrudnionych w firmie oraz nierzadko diametralnych zmian dotychczasowego funkcjonowania, czy, co gorsza, mentalności pracowników. Przynosi jednak niepodważalne korzyści zarówno w sferze organizacyjnej, jak i ekonomicznej. Należy jednak pamiętać, że system jest jedynie szansą, a nie gwarancją poprawy funkcjonowania i osiągnięcia sukcesu rynkowego firmy. Wdrożenie systemu nie powinno więc być celem samym w sobie dla przedsiębiorstwa, prowadzącym do uzyskania certyfikatu, ale jedynie krokiem przybliżającym je do funkcjonowania zgodnie z zasadami TQM (ang. Total Quality Management – kompleksowe zarządzanie jakością). Głównym filarem i podstawą sprawnego działania systemu zapewnienia jakości w firmie jest ciągłe doskonalenie.

Doskonalenie

W proces doskonalenia również powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa. W procesie tym bardzo istotną rolę odgrywa przegląd systemu zarządzania, do wykonywania którego obliguje norma ISO 9001. Przegląd systemu umożliwia bowiem identyfikację miejsc potencjalnie słabszych, które winny być udoskonalone. Głównymi korzyściami wynikającymi z dokonywania przeglądu jest właśnie zlokalizowanie takich obszarów, przegląd dokumentacji i jej ewentualna modyfikacja czy dostosowanie do zmieniających się potrzeb użytkowników, możliwość przeanalizowania wyników audytów, jak również informacji otrzymywanych od klientów w postaci ankiet, badania rynku czy ewentualnych reklamacji. Ciągłe doskonalenie wymaga stałej czujności zarówno najwyższego kierownictwa, jak i wszystkich pracowników. Konieczna jest ich kreatywność, inwencja twórcza, motywacja i chęć ciągłego ulepszania czynności wykonywanych na swoim stanowisku. Pracownicy muszą być przekonani, że właśnie doskonalenie codziennych czynności, czy jak mówił Michał Anioł, drobiazgów – Nie lekceważcie drobiazgów, one decydują o doskonałości, a doskonałość to już nie drobiazg – prowadzi do poprawy funkcjonowania całego systemu. Celem ciągłego doskonalenia jest eliminacja niezgodności, a także ograniczanie zmienności. Proces doskonalenia powinien być ciągły, systematyczny i oparty na znanej powszechnie jako Koło Deminga, metodzie PDCA (ang. Plan-Do-Chect-Act – Planowanie, Wykonanie, Sprawdzenie, Reagowanie), którą jako uzupełnienie podejścia procesowego zaleca również norma ISO 901.

System zapewnienia jakości oparty jest na stałym doskonaleniu. Organizacja decydująca się na działanie zgodnie z wymaganiami systemu powinna obok zaleceń normy przyjąć również jako podstawę swojej działalności koło Deminga oraz zbiór zasad powszechnie znanych jako metoda Kaizen (od japońskich słów kai – robić i zen – dobrze). Kaizen jest to ideologia działania i założenia jej opierają się na szeroko pojętej kulturze całej organizacji. W metodzie tej główny naciski położony jest na procesy i na ludzi je tworzących. Istotnym czynnikiem jest współdziałanie pracowników, ich odpowiednie motywowanie oraz rozwijanie w nich świadomości, że na sukces składają się wszelkie, nawet najmniejsze działania. Kaizen umożliwia także rozwiązywanie problemów poprzez współdziałanie i współpracę na wszystkich szczeblach organizacyjnych, a także współdziałanie z partnerami i konkurencją. Zasada Kaizen zaleca eliminowanie nawet niewielkich błędów we wszystkich obszarach działania poprzez współpracę wszystkich pracowników danej organizacji. Bardzo istotne jest sprawne komunikowanie się, dlatego że strategia Kaizen związana jest z inną metodą umożliwiającą szybką wymianę informacji, zwaną kołami jakości. Koła jakości można zdefiniować jako 10–12-osobowe grupy ludzi, zazwyczaj z tego samego obszaru pracy, które spotykają się regularnie w celu omawiania bieżących problemów i poszukiwania rozwiązań. Ich propozycje są następnie przekazywane najwyższemu kierownictwu. Jest to bardzo skuteczna metoda zarówno komunikowania się, jaki i ciągłego doskonalenia i może być wykorzystywana także podczas przeglądów zarządzania, których wymaga system zapewnienia jakości zgodny z normą ISO 9001. Skuteczność systemu oparta jest w dużej mierze na komunikowaniu się oraz na dokładnym i szybkim przepływie informacji. Doskonalenie nie może bowiem nastąpić, jeśli nie znamy problemu. Również cały system decydowania o celach i strategii firmy powinien bazować na danych wejściowych, informacjach otrzymanych z wielu, często bardzo różnorodnych źródeł. Obecnie firmy funkcjonują w nieustannie zmieniających się warunkach, dlatego też w procesy ograniczenia tych zmienności powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy.

Współpraca

Współpraca na wszystkich szczeblach jest również bardzo istotna w procesie przekazywania informacji. Badania wykazują, że można by uniknąć aż 85% wad systemów jakości, gdyby wprowadzony został proces tzw. partycypacyjnego doskonalenia jakości, czyli doskonalenia od podstaw, w którym partycypują wszyscy pracownicy. Takie współdziałanie umożliwia również wykorzystywanie doświadczeń i pomysłów wszystkich osób pracujących w danej organizacji, a co za tym idzie, nowe propozycje czy sposoby działania są chętniej przyjmowane przez pracowników, którzy sami uczestniczyli w procesie decyzyjnym, i nie wzbudzają sprzeciwu nawet wówczas, gdy ich realizacja przysparza dodatkowej pracy.

Cele

Organizacja, w której funkcjonuje SZJ, powinna jasno określić cele swojej działalności i te związane z zarządzaniem jakością, które powinny być mierzalne i spójne z polityką jakości. Celem dla przedsiębiorstwa nie powinno być jedynie uzyskanie certyfikatu, cele powinny być uaktualniane wraz z rozwojem organizacji i stopniowym ich osiąganiem. Istotą systemu zarządzania jakością jest prewencja, czyli wszelkie działania mające zapobiegać występowaniu błędów i niezgodności. Również dla firm wdrażających system celem powinno być zapobieganie, zmniejszanie ilości wad oraz ciągłe doskonalenie, które to umożliwi. Cele powinny być tak sformułowane, aby możliwe było ich precyzyjne określenie, weryfikacja i mierzenie, czy są one osiągane. Mierzalne cele ułatwiają ocenę skuteczności systemu jakości. Organizacje, wyznaczając cele, często nie biorą pod uwagę, że nie mogą być one sprzeczne z polityką jakości, a także, iż konieczne jest wykazanie, w jaki sposób są one realizowane. Zbyt ogólne, a co gorsza, zbyt poetyckie formułowanie celów przysparza bowiem wielu trudności w obiektywnym udowodnieniu możliwości ich realizacji. Ponadto działania zmierzające do poprawy jakości i do wdrożenia systemu zarządzania jakością w firmie nie mogą należeć jedynie do obowiązków pracowników działu zapewniania jakości czy wręcz jedynie do pełnomocnika. Nie jest bowiem możliwe, aby osoba niezwiązana bezpośrednio z pracą w danym dziale tworzyła procedury na potrzeby dokumentacji SZJ. Zdarza się, że procedury pisze pełnomocnik lub konsultant, a w rzeczywistości praca w danym obszarze wykonywana jest w zupełnie inny sposób. Takie sztuczne tworzenie dokumentacji systemu przynosi jednak więcej szkód niż pożytku dla firmy, ponieważ pracownicy, którym przedstawiono do akceptacji napisane za nich procedury, czytając je, z reguły dochodzą do wniosku, że wprowadzany w ich firmie system ma im jedynie przeszkadzać w pracy i pomnażać liczbę dokumentów. Nie rozumieją zbyt rozwlekłych procedur i oczywiście nie pracują zgodnie z nimi, a przede wszystkim nabierają przekonania, że system jest jedynie biurokratycznym wymysłem i nie ma nic wspólnego z praktyką.

Dokumentacja

Wdrożenie systemu wymaga oczywiście utworzenia odpowiedniej dokumentacji, nie powinna ona jednak być zbyt obszerna i należy zwrócić szczególną uwagę, aby użyte sformułowania były konkretne i zrozumiałe zarówno dla najwyższego kierownictwa, jak i dla szeregowych pracowników.

Norma nie precyzuje formy istnienia dokumentacji, dlatego też to, czy będzie ona stworzona na papierze, dyskietce czy innym nośniku elektronicznym, zależy wyłącznie od samej organizacji. Zakres dokumentacji powinien być adekwatny do rzeczywistych potrzeb firmy, przy jej tworzeniu nie powinno się zatem sztucznie zwiększać ilości potrzebnych procedur czy instrukcji. Często przedsiębiorstwa, chcąc lepiej wypaść w oczach jednostki certyfikującej system, zbytnio formalizują posiadaną dokumentację, czyniąc ją tym samym niemożliwą do wykorzystania i niezrozumiałą dla swoich pracowników. Dlatego też przy tworzeniu dokumentacji powinno się zawsze pamiętać o zasadzie, która mówi, że „system jakości winien być opracowany przez tych pracowników, którzy w nim będą funkcjonować.”

Zawartość dokumentacji wymaganej do wdrożenia SZJ, określona w normie PN-EN ISO 9001:2001

• udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów dotyczących jakości
• Księga Jakości
• udokumentowane procedury
• dokumenty potrzebne do skutecznego przebiegu procesów
• zapisy

Księga Jakości

Księga Jakości jest dokumentem, w którym umieszczone są zwykle wytyczne dotyczące jakości firmy oraz zakres SZJ. Polityka jakości to cele jakościowe firmy, powinna także zawierać zobowiązanie do ciągłego doskonalenia i przede wszystkim powinna być zrozumiała dla całej firmy. Księga Jakości powinna wyznaczać zakres systemu, może również zawierać udokumentowane procedury, których wymaga norma, lub powoływać się na nie. W normie nie ma jasno sprecyzowanych wymagań dotyczących zawartości Księgi Jakości. Zazwyczaj jednak struktura jej obejmuje:

• wstęp,
• dokumenty źródłowe,
• rozdzielnik oraz zakres stosowania i zarządzania zmianami,
• deklaracje polityki jakości,
• definicje,
• prezentację danego przedsiębiorstwa oraz organizację jego działalności, często w postaci schematów organizacyjnych, charakterystykę SZJ z odniesieniem do poszczególnych procedur czy instrukcji,
• wykaz procedur oraz załączników.

Struktura Księgi Jakości i jej układ zależą od samego przedsiębiorstwa, od jego wielkości, liczby zatrudnionych pracowników oraz stopnia skomplikowania zachodzących w nim procesów produkcyjnych czy usługowych. Wszystkie istniejące egzemplarze księgi powinny być nadzorowane i na bieżąco uaktualniane przez wyznaczonego pracownika, z reguły zajmuje się tym pełnomocnik ds. zarządzania jakością lub komórka odpowiedzialna za wdrażanie SZJ w organizacji.

Norma wymaga także 6 udokumentowanych procedur:

• nadzoru nad dokumentami,
• nadzoru nad zapisami,
• audytów wewnętrznych,
• postępowania z wyrobem niezgodnym,
• działań korygujących,
• działań zapobiegawczych.

Procedury

Ponadto, w przedsiębiorstwie zazwyczaj istnieją dodatkowe procedury

opisujące sposób postępowania podczas wykonywania poszczególnych działań firmy. Procedury takie powinny zawierać opis rzeczywistego postępowania pracowników, a także wzajemnych zależności występujących podczas realizacji danego procesu w organizacji, np. pomiędzy pracownikami poszczególnych działów. Ilość tych procedur może być różna w zależności od rodzaju organizacji, powinna ona także ulegać zmianie wraz z rozwojem firmy i np. z poszerzaniem zakresu jej działalności.

Procedura powinna zawierać: spis treści, cel i przedmiot procedury, zakres obowiązywania, odpowiedzialność, dokumenty odniesienia oraz definicje i skróty w niej użyte, sposób postępowania, wykaz przywoływanych w niej formularzy lub instrukcji. Ponieważ ilość procedur w organizacji może być duża, każda procedura powinna być nadzorowana, a także zawierać tabelę przedstawiającą wprowadzane zmiany, ich datę, numer strony, na której wprowadzono zmianę, oraz podpis osoby wprowadzającej.

Dokumentacja organizacji

Dokumentacja organizacji zawiera również wymagane normą zapisy dotyczące m.in. przeglądów zarządzania, szkoleń i wykształcenia pracowników czy realizacji wyrobu. Ponadto często obejmuje ona dodatkowo instrukcje stanowiskowe, plany jakości oraz procedury wymagane prawem, które muszą być realizowane w danym przedsiębiorstwie, jak np. procedura zamówień publicznych. Plany jakości są dokumentami szczegółowo opisującymi sposób postępowania ze szczególnym uwzględnieniem osób odpowiedzialnych za dany fragment realizowanego działania.

Plany jakości stwarzają możliwość śledzenia przebiegu realizacji podjętych przedsięwzięć, zwiększają szanse uzyskania projektu, wyrobu czy procesu o wymaganej przez klienta jakości.

Dobra dokumentacja gwarantuje przejrzystość procesów i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, nie zapewnia jednak jakości oferowanych przez nie produktów czy usług. O tym decydują ludzie, a udokumentowany i wdrożony system ma im jedynie pomóc w sprawnym i skutecznym funkcjonowaniu w przedsiębiorstwie. Dokumentacja jest bardzo istotnym elementem SZJ, stanowi jednak jedynie jego bazę i źródło informacji dla pracowników. Nie można zapominać, że o sukcesie decyduje nie udokumentowanie, lecz rzeczywiste wdrożenie systemu zarządzania jakością i jego ciągłe doskonalenie.

W sytuacji obecnie panującej na rynku, kiedy prawie każda firma musi się liczyć z konkurencją, coraz więcej organizacji decyduje się na wprowadzenie Systemu Zarządzania Jakością. Certyfikat jest bowiem dowodem na to, że dane przedsiębiorstwo przykłada dużą wagę do jakości oferowanych przez siebie wyrobów czy usług, prowadzona przez nie działalność jest ściśle kontrolowana i podlega ciągłemu doskonaleniu, a także, że szczególne znaczenie mają wymagania klientów i to właśnie one napędzają rozwój tego przedsiębiorstwa.

Obecnie na rynku polskim działa już wiele firm oferujących usługi certyfikacji i klienci, wybierając jednostkę certyfikującą, kierują się głównie renomą firmy oraz jakością i ceną oferowanych usług.

Katarzyna Bromirska jest absolwentką Uniwersytetu Warszawskiego i Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, w Urzędzie Dozoru Technicznego zajmuje się problematyką systemów zarządzania.

 _{1 E. Skrzypek: Jakość i Efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2002}

_{2 Polska norma PN-EN ISO 9001:2001, pkt 4.2, wymagania dotyczące dokumentacji}

_{3 A. Jazdon: Doskonalenie zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2002}

Autor:

Katarzyna Bromirska, UDT-CERT