Fabryka Roku 2007 – Wrigley Poland

Fabryka Wrigley Poland, znana ze swoich produktów niemal wszystkim Polakom, przez cały okres swojej działalności dąży do sukcesu poprzez zaangażowanie i entuzjazm jej pracowników. Dzięki udanemu połączeniu nowoczesnych metod zarządzania, sterowania i kontroli produkcji może z powodzeniem konkurować nie tylko na naszym rodzimym rynku, ale także być wzorem dla innych firm zarówno własnego koncernu, jak i innych zakładów produkcyjnych.

Ważną rolę w utrzymaniu sprawności i efektywności działania odgrywają zagadnienia utrzymania ruchu. W tym zakresie fabryka wdrożyła i utrzymuje rozbudowany system TPM oparty na 9 filarach, którego prawidłowe funkcjonowanie jest potwierdzone przyznaną nagrodą TPM Excellence Award oraz pomyślnie zaliczonym audytem wstępnym do nagrody Excellence in Consistent TPM Commitment.

W fabryce realizowany jest system wspierania inicjatyw pracowników (system Kaizen), w którym pracownicy w ciągu 7 lat zgłosili ponad 12 tys. pomysłów. Ponadto prowadzona jest działalność międzydziałowych grup projektowych ukierunkowanych na rozwiązanie szczególnie istotnych dla fabryki problemów.

Bardzo dużym osiągnięciem jest zaprojektowanie i wdrożenie systemu zarządzania pracą mechaników/elektryków opartego na skanerach, który zapewnia bardzo dużą dokładność informacji o prowadzonych działaniach przy minimalnych nakładach czasowych na administrowanie systemem. Jest to bardzo nowoczesny i skuteczny sposób organizacji służb utrzymania ruchu funkcjonujący w fabryce od lipca 2005 r.

Ważnym obszarem działań jest budowa kapitału ludzkiego poprzez ciągłe podnoszenie kwalifikacji pracowników – systemy szkoleń, udział pracowników w grupach projektowych. W prace utrzymania ruchu są zaangażowani wszyscy pracownicy poprzez udział w działaniach filaru Autonomicznego Utrzymania Ruchu.

Wszystkie te działania wspierają rozwój fabryki, która w okresie od 2000 do 2007 r. zwiększyła wielkość produkcji prawie 4-krotnie. Ważnym wskaźnikiem stosowanym w ramach korporacji do pomiaru efektywności pracy jest liczba godzin potrzebnych na wyprodukowanie 1000 jednostek produkcji. Ten wskaźnik systematycznie spada i w roku 2007 stanowił 72% wskaźnika z roku 2000. Wskaźnik w fabryce w Poznaniu jest najniższy w całej korporacji i niższy o 40% niż w kolejnej fabryce Wrigleya.

Kaizen i TPM

W fabryce zostały wprowadzone systemy TPM i KAIZEN. Kaizen funkcjonuje od 1999 r. Jest to zasada wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości.

We Wrigley Poland proces ten polega na zgłaszaniu przez pracowników pomysłów usprawniających, mających na celu szeroko rozumiane udoskonalanie. Firma jest przekonana, że każdy z pracowników jest najlepszym ekspertem na swoim stanowisku pracy i zna je najlepiej. Dlatego też bardzo cenne są wszystkie sugestie pochodzące od operatorów, mechaników czy elektryków, choć nie tylko. Do zgłaszania usprawnień uprawnieni są wszyscy pracownicy poniżej szczebla mistrza zmianowego.

Każdego roku akceptowanych jest około 70% zgłoszonych pomysłów. W 2006 r. w procesie tym wzięły udział 343 osoby, co stanowiło 83% uprawnionych do zgłaszania pomysłów.

System zgłaszania pomysłów Kaizen jest częścią kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wspiera go system nagradzania najlepszych pomysłów. Co miesiąc odbywają się spotkania Komisji Kaizen składającej się z dyrektora fabryki i kierowników działów. Mają one na celu wyłonienie i nagrodzenie najlepszych pomysłów zgłoszonych w ciągu miesiąca. W 2006 r. proces ten przyniósł fabryce oszczędności ponad 2,2 mln zł.

TPM został wprowadzony w kwietniu 2001 r. i obejmuje wszystkie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zawiera także elementy działań związanych z 5S, Lean, TQM czy SPC.

Co ciekawe, początkowo tylko fabryka w Poznaniu jako jedyna w korporacji Wrigley wprowadziła system TPM do swych struktur. Po dwóch latach inne fabryki korporacji przekonały się, że jest to system przynoszący ogromne korzyści zarówno fabryce, jak i jej pracownikom, więc zaczęto go wdrażać w innych zakładach.

Struktura organizacyjna systemu TPM w fabryce w Poznaniu jest oparta na pracy zespołowej i wspiera strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Na czele struktury TPM stoi Komitet Koordynacyjny TPM, składający się z dyrektora fabryki, liderów tzw. filarów oraz koordynatora TPM. Komitet ten wytycza kierunki działania oraz wspiera działania wszystkich filarów.

W fabryce działa 9 filarów. W każdym z nich jest od 5 do 9 osób. Członkami filarów są przedstawiciele różnych działów, reprezentujący jednocześnie różne stanowiska. Wśród nich są liczni przedstawiciele działu technicznego.

Każdy z filarów jest odpowiedzialny za wskaźniki postępu wynikające ze strategii fabryki. Aby skutecznie ją wspierać, filary rozwinęły i ciągle doskonalą system zbierania danych, który ułatwia im określać priorytety i kierunki działania.

Zaangażowanie pracowników fabryki w prace TPM przejawia się w udziale:

• • w filarach TPM (obecnie jest to 69 osób),
  • w pracach Autonomicznego Utrzymania Ruchu. Wszyscy operatorzy są zaangażowani w działania Autonomicznego Utrzymania Ruchu wspieranego w szczególności przez pracowników działu technicznego.
  • w pracach grup projektowych powoływanych do rozwiązywania specyficznych problemów dotyczących awarii, drobnych postojów, strat materiałowych, wad jakościowych. Jest to ponad 230 osób.

Większość filarów kieruje pracami Grup Projektowych TPM. Grupy te składają się z 3–5 osób (różne stanowiska i różne działy) i mają zadanie do wykonania, np. zredukowanie liczby awarii wybranej maszyny. Czas pracy takiego zespołu wynosi zwykle 12 tygodni. Skuteczność wprowadzonych działań z zakresu TPM została doceniona przez jej twórców – JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), który w 2004 r. przyznał poznańskiej fabryce nagrodę TPM Excellence Award.

Każdego roku dokonywany jest wybór najlepszej grupy projektowej roku. Komitet Koordynacyjny TPM nominuje kilka najlepszych grup projektowych, których członkowie prezentują wyniki swojej pracy na corocznym spotkaniu wszystkich pracowników. Spośród nich pracownicy wybierają najlepszy projekt. Oszczędności z tytułu pracy grup projektowych osiągnęły wartość 400 tys. USD. Od momentu rozpoczęcia wdrażania systemu TPM fabryka stała się centrum szkoleniowym korporacji Wrigley w zakresie TPM.

Filary wsparte informatyką

Jak wspomniano, podstawą zarządzania produkcją jest TPM, a ten opiera się na 9 filarach. Wśród nich 4 są bezpośrednio związane z utrzymaniem ruchu w fabryce.

Filar Planowych Konserwacji Maszyn składa się z 9 osób, pochodzących z różnych działów i reprezentujących różne stanowiska. Liderem jest dyrektor techniczny. Celem działania filaru jest redukcja liczby awarii, drobnych postojów, redukcja kosztów utrzymania ruchu, zużycia energii oraz poziomu zapasu części magazynowych.

Filar w sposób ciągły monitoruje wskaźniki dotyczące realizacji jego celów, między innymi liczbę awarii i drobnych postojów, analizując trendy i wprowadzając środki zaradcze. Skuteczność działań zapewnia stosowanie metody redukcji awarii – w 5 krokach. Do analizy problemu stosuje się takie narzędzia, jak: analiza Pareto, analiza 5*Dlaczego, analiza PM i inne. Analizy Pareto i 5*Dlaczego są powszechnie stosowane przez pracowników fabryki do analizowania problemów pojawiających się w maszynach.

Filar Autonomicznego Utrzymania Ruchu skupia się na wytworzeniu u operatorów poczucia odpowiedzialności za powierzone maszyny oraz zapewnieniu tym maszynom odpowiednich warunków pracy. Główne zadania operatorów w ramach Autonomicznego Utrzymania Ruchu to: zgłaszanie wszelkich nieprawidłowości na maszynach, jak tylko się one pojawią (przedtem ich wyszukiwaniem zajmowali się mechanicy i elektrycy). Operatorzy stopniowo przejmują również usuwanie tych nieprawidłowości:

• • identyfikacja i eliminowanie miejsc trudno dostępnych oraz źródeł zanieczyszczeń, co przyczynia się do poprawy warunków pracy maszyn.
  • realizacja czynności kontrolnych i konserwacyjnych umieszczonych w harmonogramach.

Filar Wczesnego Zarządzania Maszynami odpowiedzialny jest za doskonalenie procesu wdrażania nowych produktów/maszyn w fabryce. Rozwija i systematyzuje proces zarządzania projektami od momentu decyzji o wdrożeniu projektu w fabryce do momentu uruchomienia produkcji. Dzieje się to na bazie zdobytej wiedzy i doświadczenia z wdrożenia czy użytkowania maszyn uprzednio zainstalowanych w fabryce.

Filar Zarządzania Jakością zajmuje się między innymi identyfikowaniem wpływu stanu poszczególnych podzespołów maszyn na możliwość powstania wady jakościowej. W ramach tego filaru wykorzystuje się matryce QM/ QX, analizę FEMA, SPC itp. Filar powołuje również grupy projektowe, które wprowadzają standardy zabezpieczające przed powstawaniem braków jakościowych.

Do zarządzania całością przedsiębiorstwa wykorzystywany jest system SAP R/3 (jest stosowany w całej korporacji) jako system globalny. W fabryce Wrigley Poland jest wykorzystywanych kilkanaście modułów, między innymi: fiFinancial Accounting, TR Treasury (Cash Management), CO Controlling, LO Logistics – General, SD Sales & Distribution, MM Materials Management, LES Logistics Execution System z Warehouse Management, PP Production Planning, BW Business Warehouse, CA Cross-Application Functions (EDI ), KW Knowledge Warehouse.

System informatyczny wspiera praktycznie wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa, począwszy od planowania finansowego poprzez planowanie produkcji, planowanie zdolności produkcyjnych, zarządzanie zapasami, magazyn, sterowanie produkcją, sprzedaż i dystrybucję, aż do kontroli wyników i raportów dostępnych w bazie Business Warehouse. Fabryka funkcjonuje zgodnie ze standardami MRP II, nieustannie równoważąc podaż z popytem.

Utrzymanie ruchu jest również wspierane systemem informatycznym poprzez zarządzanie zapasami i magazynem części zamiennych. Dział utrzymania ruchu korzysta głównie z modułów zarządzania zamówieniami oraz zarządzania magazynem części zamiennych. Do działań operacyjnych utrzymania ruchu stosowany jest system zarządzania utrzymaniem ruchu oparty na bazie danych Oracle.

Stworzona jest lista wszystkich maszyn w fabryce i każdej maszynie przyporządkowany jest 6-cyfrowy numer. Każda maszyna jest sklasyfikowana pod względem jej wagi dla zapewnienia bezpieczeństwa, jakości i ciągłości procesu produkcyjnego jako A – bardzo ważna, B – ważna, C – mniej ważna. Dla każdej maszyny jest określona częstotliwość i zakres konserwacji. Maszyny są oznaczone naklejkami z kodem kreskowym i numerem oraz nazwą. Mechanicy i elektrycy są wyposażeni w skanery (z łączem radiowym) i skanują kod kreskowy przed rozpoczęciem pracy, następnie podają rodzaj pracy, jaką planują wykonać, prowadzą pracę i po zakończeniu ponownie skanują kod kreskowy.

Oprócz uzyskiwania informacji o pracy poszczególnych maszyn, możliwe jest również uzyskiwanie informacji o pracy linii, o pracy wszystkich maszyn w danym pomieszczeniu i o pracy wszystkich maszyn danego typu. Historia linii umożliwia sprawdzenie, ile było wykonywanych czynności konserwacyjnych, ile było usuniętych awarii, wdrażanych modyfikacji, regulacji, obserwacji pracy maszyny i ile czasu te czynności zajęły.

Możliwe jest również sprawdzenie, jaka była częstotliwość awarii dla każdej z klas ważności maszyn A, B, C.

Dodatkowe zalety systemu to udostępnianie informacji o wszystkich częściach zamiennych znajdujących się w magazynie dla danego urządzenia po zeskanowaniu kodu kreskowego urządzenia. Skraca to czas na identyfikację i poszukiwanie części zamiennych, ponieważ od razu pokazywane jest ich miejsce w magazynie.

Sytuacje kryzysowe

Cała fabryka podzielona jest na 3 obszary. Do każdego z tych obszarów są imiennie przydzieleni pracownicy działu technicznego. Mechanik ma telefon przenośny i operator z danego działu dzwoni do mechanika obsługującego obszar fabryki, w którym znajduje się ten dział.

Komunikacja odbywa się tylko pomiędzy operatorem i mechanikiem/elektrykiem. Wszystkie maszyny w fabryce są oznaczone numerami i kodami kreskowymi. Mechanicy i elektrycy są wyposażeni w przenośne skanery mające łącze radiowe. Za pomocą skanerów skanują kod kreskowy maszyny przed rozpoczęciem naprawy i po jej zakończeniu, dzięki czemu możliwa jest pełna kontrola nad rodzajami pracy wykonywanymi przez mechaników/elektryków, czasem ich pracy i szybkością reakcji na wezwanie. Możliwe jest również sprawdzenie, która maszyna jest obecnie naprawiana, bo natychmiast po zeskanowaniu kodu kreskowego informacja jest wysyłana do bazy danych. Każda osoba w fabryce ma możliwość sprawdzenia, jakie są aktualnie i jakie były awarie, za pomocą komputerowego systemu rejestracji awarii.

Nieplanowane przestoje są rejestrowane przez operatorów w raporcie produkcyjnym i zgłaszane do mistrza działowego, który podejmuje decyzję o organizacji pracy w przypadku postoju nieplanowanego. Na każdej linii przewidywany jest postój około 60 min w ciągu 24 godzin na wykonanie konserwacji i te konserwacje mogą być wykonane wcześniej w czasie postoju nieplanowanego.

Zarządzanie kadrą, szkolenia i edukacja

Jedną z podstawowych wartości dla firmy jest rozwój pracowników i stworzenie środowiska pracy, które promuje uczenie się i rozwój osobisty.

Od początku działania fabryki wdrożono intensywne programy szkoleniowe przeznaczone dla wszystkich pracowników fabryki. Organizowano nie tylko szkolenia ogólnorozwojowe (jak na przykład Employeeship, prowadzone dla wszystkich pracowników przez firmę TMI), dotyczące budowania zespołów i komunikacji w zespołach, ale również wdrożono program rozwoju umiejętności potrzebnych na danym stanowisku pracy.

Szkolenia odbywają się w czasie pracy. W ich trakcie trener nie tylko omawia zakres szkolenia, ale przede wszystkim demonstruje czynność na maszynie, a każdy z uczestników ma możliwość przećwiczenia danej czynności.

Dla kierowników organizowane są szkolenia wewnętrzne w centrali firmy w Chicago, dotyczące doskonalenia umiejętności przywódczych.

Wyniki szkoleń widać we wskaźniku przedstawiającym wzrost wydajności pracowników: liczby godzin niezbędnych do wyprodukowania 1000 jednostek produktów. Ten wskaźnik w fabryce w Poznaniu jest najniższy spośród wszystkich fabryk korporacji.

Utrzymanie ruchu

Utrzymanie ruchu w zakładzie prowadzone jest przez profesjonalne służby utrzymania ruchu: mechaników i elektryków oraz przez operatorów w ramach Autonomicznego Utrzymania Ruchu – jednego z filarów TPM.

W ramach profesjonalnego utrzymania ruchu istnieją dwie niezależne grupy: dział techniczny oraz mechanicy działu pakowania zajmujący się utrzymaniem ruchu wybranych maszyn pakujących.

Utrzymanie ruchu jest częściowo zdecentralizowane. Dział techniczny zajmuje się konserwacjami i usuwaniem awarii wszystkich maszyn w fabryce, z wyjątkiem konserwacji mechanicznych i usuwania awarii mechanicznych wybranych maszyn pakujących. Do tej grupy maszyn są przypisani mechanicy podlegający mistrzom zmianowym działu pakowania.

Struktura centralna umożliwia dobre wykorzystanie pracowników poprzez przesuwanie ich w sposób skoordynowany do wykonywania prac konserwacyjnych i usuwania awarii.

Mechanicy odpowiedzialni za media, elektrycy oraz mechanicy odpowiedzialni za wszystkie maszyny z wyjątkiem wybranych maszyn pakujących, pracują w strukturze scentralizowanej. Mechanicy odpowiedzialni za wybrane maszyny pakujące są podporządkowani mistrzom działu pakowania.

Operatorzy włączają się w proces utrzymania maszyn w ruchu między innymi poprzez rejestrowanie wykrytych przez nich usterek na maszynach. Do celów rejestracji wykorzystywane są tak zwane karty nieprawidłowości.

W przypadku konserwacji i usuwania nieprawidłowości na maszynach fabryka podzielona jest na strefy z jednoosobową odpowiedzialnością imienną mechanika/elektryka za daną strefę. Jest tyle stref w fabryce, ilu jest mechaników. Podobnie fabryka jest podzielona na strefy dla elektryków. Wielkość i liczba stref dla elektryków jest inna niż dla mechaników, bo elektryków jest zatrudnionych mniej.

Dobrym rozwiązaniem jest skupienie w jednym dziale technicznym spraw związanych z prowadzeniem projektów inwestycyjnych i instalacji nowych maszyn oraz spraw związanych z utrzymaniem ruchu. Dzięki temu w ramach działu pod wspólnym kierownictwem następuje przekazywanie urządzeń między grupą „inwestycyjną” a grupą utrzymania ruchu.

Koszty utrzymania ruchu

Redukcję kosztów uzyskuje się dzięki wdrażaniu pomysłów usprawniających pracę i pomysłów oszczędnościowych, zgłaszanych w ramach indywidualnych pomysłów pracowniczych Kaizen oraz dzięki ukierunkowanej na rozwiązywanie problemów pracy grup projektowych. Ponadto w fabryce działa system analizy występujących awarii i opracowywania oraz wprowadzania środków zaradczych, aby taka sama awaria już się nie powtórzyła. W ramach tego systemu mechanicy i elektrycy są zobowiązani do wykonania analizy w miesiącu i wprowadzenia rozwiązań zapobiegających ponownemu wystąpieniu awarii. Rozwiązania mogą dotyczyć zarówno zmian technicznych w urządzeniach, jak i zmian w harmonogramach przeglądów i konserwacji. To także przyczynia się do obniżania kosztów utrzymania ruchu.

W ramach budżetu utrzymania ruchu są wykonywane nie tylko konserwacje i remonty, ale również wszystkie usprawnienia maszyn do ustalonej wysokości kosztów usprawnienia. W przypadku wyższych kosztów wdrożenia usprawnień maszyn i urządzeń przygotowywany jest projekt opisujący zakres i cel usprawnienia oraz spodziewane korzyści. Określany jest termin zwrotu kosztów projektu. Projekt ten jest następnie aprobowany przez wyznaczone osoby w fabryce i po uzyskaniu akceptacji wdrażany. Rozwiązania przetestowane z sukcesem na jednej maszynie są następnie wdrażane na pozostałych maszynach tego samego typu.

Do utrzymania ruchu wykorzystywane są selektywnie różne metody:

• • naprawy po wystąpieniu awarii – dla maszyn, których praca nie wpływa na pracę innych maszyn,
  • przeglądy okresowe – dla maszyn, które są trudne do diagnozowania lub diagnoza wiąże się z czasochłonnym demontażem – tam okresowo są wymieniane części,
  • okresowa kontrola stanu maszyn i prace konserwacyjne/ wymiana części, o ile są potrzebne – jest to preferowany sposób prowadzenia utrzymania ruchu.

Wybór metody utrzymania ruchu ma na celu minimalizowanie kosztów utrzymania ruchu.

Do kontroli urządzeń elektrycznych wykorzystywana jest termografia. Badanie wszystkich szaf rozdzielczych energii elektrycznej (ponad 100) oraz rozdzielni elektrycznej NN i SN wykonywane jest 2 razy w roku. Na podstawie wyników pomiarów termowizyjnych zidentyfikowano kilka razy słabo dokręcone przewody, które powodowały nadmierne grzanie się instalacji.

Wykorzystywana jest również analiza wibracyjna. Analizą objęte są główne maszyny produkcyjne oraz pompy, wentylatory. Przykłady zapobiegania awariom dzięki wykorzystaniu analizy wibracyjnej to identyfikacja nadmiernych drgań podstawy reduktorów w maszynie produkcyjnej do produkcji gumy do żucia, co pozwoliło na zmianę konstrukcji tej podstawy, wzmocnienie jej i eliminację możliwości wystąpienia awarii. Wielokrotnie w 12-letniej historii fabryki udawało się wykryć nadmierne drgania wentylatorów i dokonać wyprzedzającej wymiany łożysk lub wyważania wirników, zanim nastąpiła awaria.

Ważnym zadaniem są modyfikacje maszyn wykonywane po analizach przyczyn awarii. Słabe elementy maszyn są zastępowane innymi o zmienionym kształcie, zmienionym materiale lub zostaje przeprojektowany cały zespół. Celem jest osiągnięcie takiego poziomu technicznego, aby awaria, która się pojawiła, nie powtórzyła się ponownie.

UR

Wrigley Poland

Firma Wrigley Poland jest częścią amerykańskiego koncernu Wm. Wrigley Jr. Company założonego w 1891 r. w Chicago i zajmującego się produkcją słodyczy. Roczne obroty koncernu przekraczają 5 mld USD.

Firma Wrigley Poland została założona w 1992 r. jako biuro handlowe. Dzięki bardzo szybkiemu rozwojowi sprzedaży podjęto decyzję o budowie fabryki w Poznaniu, w której w styczniu 1996 r. rozpoczęto produkcję gumy do żucia. Obecnie w fabryce produkuje się gumę do żucia i cukierki w 80 różnych smakach.

Fabryka była rozbudowywana 4-krotnie w latach 1999, 2001, 2002, 2006, dzięki czemu obecnie jest ona jedną z największych w korporacji. Około 80% produkcji jest przeznaczone na eksport. Fabryka zaopatruje ponad 30 krajów, głównie w Europie, ale również w Afryce, Azji, Ameryce Południowej i Australii.

Główne produkty to guma do żucia i cukierki. Guma do żucia występuje w dwóch postaciach: listków i drażetek. Produkty występują w różnych smakach, są pakowane w różnorodne opakowania – paczki, torebki, pudełka i blistry (także opakowania zbiorcze).

W fabryce zatrudnionych jest 570 osób. Zajmuje obszar ok. 5 ha.

Łączne roczne przychody ze sprzedaży w 2005 r. wyniosły 906,9 mln zł, w 2006 r. – 940,2 mln zł. Warto podkreślić, że ok. 80% kosztów na utrzymanie ruchu przeznacza się na działania profilaktyczne, a tylko ok. 20% na usuwanie awarii.