Utrzymanie ruchu to strategiczne aktywa firmy

Aby osiągnąć doskonałość w grze w golfa, konieczne jest opanowanie dwóch umiejętności – trzeba umieć dobrze prowadzić piłkę i równie skutecznie umieszczać ją w  dołku. Po opanowaniu każdej z tych umiejętności z osobna, można połączyć je razem i z powodzeniem konkurować z innymi graczami.

Analogiczne podejście można zastosować  do firm, które chcą zwiększyć wydajność posiadanych zasobów produkcyjnych (aktywów). Podobnie jak przy podstawowych umiejętnościach wymaganych przy grze w golfa, skuteczny menedżer zakładu, aby uzyskać lepszy wskaźnik rentowności aktywów (ROA – Return on Assets), musi opanować „cztery P”, tj. personel (people), procesy (processes), maszyny i urządzenia zakładu (plant equipment) oraz prognozowane utrzymanie ruchu (predictive maintenance). Firmy, w których maksymalnie wykorzystuje się te kluczowe obszary, należą do grona najlepszych, wyróżniających się na tle konkurencji, i cieszą się większymi, długotrwałymi sukcesami.

Personel (ludzie): zmienna, która często jest niedoceniana

Technologia, choć jest niezwykle ważna w procesach produkcyjnych, nie jest jedyną zmienną składającą się na sukces firmy. Można np. mieć najbardziej zaawansowane technologie, ale jeśli ludzie nie wiedzą, jak się nimi prawidłowo posługiwać czy jak je konserwować, stają się kosztem i obciążeniem, zamiast czystym zyskiem. Obecnie, kiedy technologie są dostępne wszędzie, to przede wszystkim ludzie i jakość ich pracy stanowią ważny czynnik decydujący o stopniu ich wykorzystania.

Często w zakładach następuje swoiste przytłoczenie technologią, ponieważ pracownikom brakuje wiedzy i umiejętności, niezbędnych do wykonywania powierzonych im zadań. W rezultacie brakuje czasu na planowanie, a  stosunek do UR staje się coraz bardziej bierny (zachowawczy). Prowadzi to nieodwracalnie do opóźnień w realizacji produkcji oraz generuje dodatkowe koszty. W obecnym, zaawansowanym technologicznie świecie automatyki przemysłowej coraz ważniejsze staje się dopasowanie umiejętności pracowników do obsługi konkretnych urządzeń i realizacji procesów, za które są oni odpowiedzialni.

Aby osiągnąć trwały sukces w dziedzinie wydajności pracy, firmy muszą stosować planowane, długoterminowe strategie.

Ocena wydajności

W pierwszym etapie należy przeprowadzić dogłębną analizę, określającą, jak dobrze pracownicy wykonują powierzone im zadania. Celem tej analizy jest określenie mocnych stron zespołu UR oraz tych, które wymagają dodatkowego wsparcia. Na poziomie prac technicznych i utrzymania ruchu może to oznaczać określenie kompetencji pracowników, poziomu przygotowania, gotowości do podjęcia nowych obowiązków, metod rekrutacji lub wynajmu pracowników oraz polityki utrzymywania personelu w zakładzie. Zdobyte informacje będą również przydatne do rekrutacji i doboru najlepszych ludzi do konkretnych zadań.

Innym kluczowym celem oceny wydajności jest wypracowanie odpowiedniego stosunku do szkoleń (rozumianych jako: szkolenia na stanowisku pracy, szkolenia poprzez sieć, szkolenia w salach wykładowych), niezbędnego do uzyskania  najwyższego poziomu wiedzy zawodowej oraz, co najważniejsze, do doskonalenia umiejętności pracowników.

Następnie należy upewnić się, że inwestowanie w ludzi jest zgodne ze strategią firmy. Jeśli regularnie obcinany jest budżet przeznaczony na szkolenia zawodowe, braki w tym obszarze spowodują osłabienie wartości tego, jakże ważnego filaru strategii zapewniania produktywności (podobnie jak zaniedbanie odpowiedniego sposobu prowadzenia piłki i jej umieszczania w dołku daje kiepskie wyniki ogólne).

Aby zapewnić trwały sukces, ważne jest opracowanie zestawu metryk (kart ewidencyjnych), służących do oceny wprowadzonych usprawnień. Dla zapewnienia najlepszych rezultatów, metryki te muszą podlegać kontroli tych osób, które są odpowiedzialne za wydajność. Największym bowiem potencjałem wydajności są ci, którzy mogą wpływać na tę wydajność oraz efektywnie wykorzystywać swoje możliwości wprowadzania usprawnień.

Krótkoterminowe korzyści wynikające z inwestowania w ludzi to identyfikacja istniejących w firmie potencjalnych możliwości poprawy. Korzyści długoterminowe polegają na właściwym ustawieniu procesów, co poprawia produktywność.

Dobre (procesy) technologie to dobre wyniki

Dla wielu termin „proces” kojarzy się nieodłącznie z liniami produkcyjnymi i procesami produkcyjnymi (technologicznymi). Jest to podejście dosyć ograniczone. Doświadczenie wykazuje, że najbardziej skuteczne organizacje mają bardzo rygorystyczny stosunek do wszystkich procesów, a w szczególności tych, które dotyczą projektowania, dokumentacji oraz ciągłego doskonalenia.

Z tego względu decydującym elementem skutecznej strategii podnoszenia wydajności jest zrozumienie natury procesów zarządzających funkcjami inżynieryjnymi oraz UR. Obejmuje to umiejętność odnajdywania zatorów blokujących procesy, eliminowania działań, które charakteryzują się niską stopą zwrotu z inwestycji, oraz opracowania alternatywnych sposobów osiągania lepszych wyników.

Procesy należy dokładnie przeanalizować w celu ustalenia, czy są one tak wydajne, jak jest to możliwe. Po dokładnym przeanalizowaniu  czynników, takich jak systemy płynności procesów, spisane procedury, niedopracowane instrukcje produkcyjne oraz wytyczne dotyczące UR, można opracować skuteczne i dobrze dobrane rozwiązania.

Kiedy pojawia się problem, zazwyczaj nie ma czasu na omawianie możliwej reakcji – trzeba od razu podejmować działania. W wielu przypadkach przyczyną przestoju jest po prostu brak zrozumienia bieżącego procesu oraz czynników ograniczających sprawne działanie, jak również nieopracowanie prawidłowych metryk (zapisów) do oceny oddziaływań.

Kiedy w firmach ocenia się, oszacowuje i ponownie definiuje różne procesy, często odkrywa się rzeczy, które pochłaniają nadmierną ilość zasobów. Zrozumienie tych procesów, dokumentowanie rozwiązań alternatywnych oraz redukowanie przerw pomiędzy występowaniem problemów a czasem reakcji, pozwala uzyskiwać lepsze wyniki. To podejście może również pomóc w zidentyfikowaniu obowiązków, które można zlecić firmom zewnętrznym.

Generalna zasada jest taka, że zawsze, kiedy wprowadza się zmiany,  mając lepszy system oceny tego, co się robi, mamy większą świadomość potencjalnych możliwości przemodelowania, przetworzenia i zrestrukturyzowania. Jednak trzeba ustalić priorytety i zdecydować, na co przeznaczyć najwięcej pieniędzy.

Niepotrzebne części zamienne

Dla wielu firm gigantycznym kosztem jest utrzymywanie stosów zbędnych części zamiennych składowanych w magazynach. W wielu zakładach części są natychmiast wysyłane do naprawy, po czym trafiają do magazynu, niezależnie od tego, ile takich samych części zamiennych już się tam znajduje. Kupowanie, ubezpieczanie i przechowywanie tych części może każdego roku bardzo dużo kosztować. Kiedy proces ten powtarzany jest na przestrzeni wielu lat, ilość zbędnych części zamiennych znacznie się zwiększa.

Dokonując przeglądu procesów, należy mieć na względzie, że rozwiązanie może nie zawsze obejmować inwestycje technologiczne. W rzeczywistości firmy, które obecnie odnoszą sukcesy, to niekoniecznie te, które posiadają najnowocześniejszy sprzęt czy najwięcej zasobów, ale raczej te, które charakteryzują się najbardziej skutecznymi procesami produkcyjnymi.

Dlatego ważne jest, aby przed zainwestowaniem w dane rozwiązanie menedżerowie rozumieli naturę problemu, który próbują rozwiązać. Niezależnie od tego, jak duża jest dana funkcja UR czy jakiego rodzaju narzędzia są stosowane do jej realizacji, nic nie zastąpi wdrożenia podstawowego procesu. Dotyczy to zarówno maszyn i urządzeń na hali produkcyjnej, jak i zarządzania magazynem czy naprawami.

Znajomość maszyn i urządzeń

Podczas dokonywania oceny potrzeb związanych z konserwacją maszyn i urządzeń, należy na wstępie określić oczekiwaną wydajność i czas pracy. Na przykład, jeśli daną linię produkcyjną zatrzyma się, jaki jest dopuszczalny czas jej postoju? Jedna godzina? Pięć godzin? Dwa dni? Kiedy maszyny się psują, nie ma czasu na zastanawianie się, czy potrzebne części są w magazynie oraz czy na zmianie jest wystarczająca liczba pracowników UR, potrzebnych do szybkiego usunięcia awarii.

W wielu przypadkach wartość działu UR zależy od jego wpływu na wydajność produkcyjną. Najważniejsza jest niezawodność sprzętu. Na przykład, jeśli maszyny nie są dostępne, firma nie może produkować i nie osiąga zysków. W takiej sytuacji priorytetem jest bezpośrednie wspieranie celów produkcyjnych i utrzymywanie sprzętu w stanie gotowości lub w  ruchu. Aby skutecznie optymalizować zasoby zakładu, należy dokumentować bazę urządzeń mechanicznych, elektrycznych i elektronicznych. Menedżerowie odpowiedzialni za UR muszą wiedzieć, które maszyny i komponenty tych maszyn mają zasadnicze znaczenie w procesie utrzymania gotowości zasobów produkcyjnych maszyn i urządzeń.

Należy mieć również na względzie warunki środowiskowe i historię UR dla maszyn i urządzeń, co pozwoli na sporządzenie rzetelnych raportów średnich okresów międzyawaryjnych (Mean-Time-Bet-ween-Failure – MTBF). Taki raport przewiduje, jak długo powinien pracować każdy element, biorąc pod uwagę historię jego wydajności i aktualne warunki pracy. Raport zawiera zalecenia dotyczące niezbędnych stanów magazynowych i zapewnia, że najważniejsze części zamienne będą dostępne wtedy, gdy będą potrzebne, a nadmierne zapasy zostaną ograniczone do minimum. Wykorzystując te informacje, można podejmować uzasadnione decyzje oparte na rzeczywistych, wyliczonych potrzebach UR, określać możliwości doskonalenia stanów magazynowych części zamiennych. W rezultacie, odpowiednio do  bieżących potrzeb produkcyjnych, redukuje się lub zwiększa stany magazynowe.

Ponadto, podczas rozważania nowych inwestycji w maszyny i urządzenia, zamiast rozpatrywać wyłącznie koszty kapitałowe i korzyści wynikające z amortyzacji nowego sprzętu, menedżerowie zakładu i poszczególnych działów muszą również brać pod uwagę koszty operacyjne, koszt części zamiennych, obsługi i modernizacji. Taka analiza wymaga opracowania planu cyklu życia maszyny, który uwzględni wszystkie zalety technologiczne oraz dalsze rozwiązania wynikające z przyszłych modernizacji.

Prognozowane UR

Jest kwestią powszechnie wiadomą, że zapobieganie awariom kosztuje mniej niż ich usuwanie. Jednak w wielu firmach przejście z modelu biernego na proaktywny jest bardzo trudne. Historycznie rzecz biorąc, w trudnych czasach automatycznie wybiera się rozwiązania przynoszące doraźne oszczędności. Obejmuje to redukcje wydatków na UR i kontynuowanie codziennych praktyk, polegających na naprawianiu tego, co się psuje, i zaniechaniu działań zapobiegawczych. W rezultacie zamiast zysków długoterminowych otrzymuje się szybkie oszczędności doraźne.

Takie decyzje są krótkowzroczne i mało strategiczne, ponieważ często polegają na reagowaniu tylko na awaryjne sytuacje. Innymi słowy, priorytetem jest „gaszenie pożarów” i szybkie przywracanie produkcji. Często firmy funkcjonują w swoistym błędnym kole, powielając wzorce reakcyjnego UR z powodu braku danych, odzwierciedlających prawdziwy koszt takiego postępowania.

Aby zmienić sposób postępowania (na przykład przechodząc od strategii zachowawczej do proaktywnej), często konieczne są namacalne dowody, wskazujące na konieczność zmiany aktualnego stanu rzeczy. Najbardziej wiarygodnym sposobem wykazania potrzeby zmian  jest przeanalizowanie wcześniejszych przestojów, zidentyfikowanie działań, których podjęcie mogłoby zminimalizować ich wpływ, ilościowe określenie tego wpływu oraz obliczenie możliwych udoskonaleń. Pozwala to na zbudowanie podwalin dla przyszłych programów naprawczych.

Proaktywność wymaga gotowości do podejmowania działań w oparciu o zdarzenia, które miały miejsce wcześniej. Kluczowe znaczenie ma gotowość do ponoszenia małych kosztów początkowych przez inwestowanie w proaktywne strategie, zaczynając od najważniejszych procesów i maszyn. Należy także zmierzyć i udokumentować osiągane korzyści.

Dzięki przejściu od UR zachowawczego do proaktywnego można znacznie zredukować ogólne koszty UR, bez jakiegokolwiek wpływu na wydajność produkcji czy stan gotowości produkcyjnej zakładu.

Współpraca: kolejna kluczowa zmienna

Firmy wciąż doskonalą wydajność, ale możliwości redukcji kosztów nadal istnieją, szczególnie w obszarze współpracy wspierającej cztery strategiczne „P”. Niezależnie od tego, czy rozwiązania wdraża się w działach technicznych, UR, czy też tylko w wybranych obszarach, strategie dotyczące współpracy mogą na dłuższą metę generować oszczędności. Po pierwsze należy dokonać przeglądu trudnych obszarów w zakresie ich funkcji pomocniczych i określić, czy zawierają one strategiczny potencjał, którym można zarządzać w obrębie organizacji, czy też bardziej skuteczne byłoby podzlecenie ich firmie zewnętrznej.

Obecnie w środowisku lean (patrz: ramka Terminologia) niezwykle ważna jest realizacja produkcji. Rozważając postępowanie oparte na współpracy, w pierwszej kolejności trzeba rozważyć strategię organizacji. Gdzie firma chce inwestować pieniądze i zasoby ludzkie? Jeśli maszyny i urządzenia są zaniedbywane, jeśli nie dba się o procesy i ludzi, wtedy zalecane jest skorzystanie z pomocy zewnętrznej.

Wielu producentów posiada już solidne fundamenty, ale wsparcie i zaangażowanie ze strony zewnętrznego partnera może pomóc poszerzyć zakres działalności i jej skuteczność, bez utraty cennych pracowników.

Kluczem do sukcesu w dzisiejszym konkurencyjnym świecie jest optymalizacja wykorzystania posiadanych zasobów, zarówno w obszarze siły roboczej, jak i kapitału, co prowadzi do poprawy efektywności. Podobnie jak w przypadku każdego działania, zawsze jest coś, co można udoskonalić. Ale ci, którzy opanują najważniejsze umiejętności, niezależnie, czy dotyczą one gry w golfa, czy produkcji, uzyskają najlepsze wyniki i zdobędą znaczną przewagę nad konkurencją.

^{Mike Laszkiewicz jest wiceprezesem działu UR w firmie Rockwell Automation. Jest odpowiedzialny za usługi inżynieryjne i utrzymanie ruchu, obejmujące zarządzanie zasobami firmy, obsługę klienta oraz szkolenia.}

Wcześniej był wiceprezesem i dyrektorem generalnym do spraw zarządzania zasobami i pełnił kluczową rolę w opracowywaniu strategii konserwacji, napraw i produkcji dla producentów na całym świecie.

Autor: Mike Laszkiewicz