Mapowanie strumienia wartości
Value Stream Mapping (VSM) – czyli mapowanie strumienia wartości – jest jednym z narzędzi lean management. Pozwala na osiągnięcie trwałego sukcesu w walce z marnotrawstwem, zbudowanie odchudzonego procesu produkcyjnego, zdefiniowanie źródeł strat oraz eliminację tzw. wąskich gardeł w procesach produkcyjnych. Strumień wartości zaczyna płynąć w sposób niezakłócony, a działania w procesie zostają ograniczone do tych niezbędnych, dodających wartości wytwarzanemu produktowi.
Lean management jest koncepcją zarządzania organizacjami produkcyjnymi, opracowaną w oparciu o metody i narzędzia stosowane w fabrykach Toyoty.
Toyota Production System największy nacisk w procesach produkcyjnych kładzie na: dobrą organizację przepływów, eliminację marnotrawstwa, tworzenie wartości dodanej, stabilność i przewidywalność procesów. Swoich pracowników szkoli i uczy dostrzegać trzy rodzaje przepływów: materiałów, informacji oraz pracowników zaangażowanych w proces.
Wartość w świetle koncepcji lean rozumiana jest jako umiejętność dostrzeżenia i uzasadnienia ponoszonych kosztów, związanych z działaniami produkcyjnymi, ukierunkowanymi na realizację potrzeb klienta.
Klient gotów jest zapłacić za produkt, który będzie spełniał jego oczekiwania związane z jakością, standardem oraz terminem dostawy. Zwykle jednak nie jest on zainteresowany większością kosztów generowanych i ponoszonych przez organizacje podczas wytwarzania tego produktu.
W procesie produkcyjnym można wyodrębnić trzy rodzaje czynności: dodające wartość, niedodające wartości oraz czynności niezbędne, lecz niedodające wartości.
Czynności dodające wartości (ang. Value Added) to wszystkie te działania w procesie produkcyjnym, które pozwalają na wytworzenie zamówionego przez klienta produktu. Z punktu widzenia klienta świadczą one o wartości produktu. Klient gotów jest za nie zapłacić.
Czynności niezbędne, niedodające wartości to wszystkie działania, które potrzebne są do wytworzenia produktu, lecz nie powodują wzrostu jego wartości. Są one zrozumiałe i akceptowalne dla klienta.
Czynności niedodające wartości (ang. Non Value Added), takie jak zbędny ruch, zapasy, oczekiwanie, magazynowanie, są w pełnym znaczeniu tego słowa marnotrawstwem i powinny zostać wyeliminowane z procesów produkcyjnych. Nie przynoszą zysku, a często są niedostrzeganymi obciążeniami ponoszonymi przez firmy produkcyjne.
VSM – zalety
Mapowanie strumienia wartości to narzędzie, które pozwala ustabilizować procesy produkcyjne, wyeliminować źródła marnotrawstwa, obniżyć czas realizacji zamówień, zaangażować wszystkich pracowników w procesy doskonalące, ustalić optymalne stany zapasów (w magazynie wyrobów gotowych, magazynie surowców oraz półfabrykatów).
Wykorzystanie mapowania strumienia wartości pozwala na przedstawienie w sposób graficzny obecnego stanu procesów produkcyjnych, dostrzeżenie i zrozumienie przez wszystkich pracowników przepływów strumieni wartości, zaprojektowanie stanu przyszłego oraz stworzenie planu doskonalenia.
Mapowanie strumienia wartości jest narzędziem bazującym przede wszystkim na zdrowym rozsądku i zazwyczaj niskokosztowym. Za pomocą kartki i ołówka, przy wsparciu grupy doświadczonych pracowników, pozwala prześledzić cały proces produkcyjny, zobaczyć i zrozumieć przepływ materiałów, informacji i pracowników na drodze, którą pokonuje zamówiony przez klienta produkt. Umożliwia uchwycenie całego procesu realizacji zamówienia klienta, od drzwi do drzwi fabryki. Od momentu złożenia przez klienta zamówienia, po wyjazd gotowego produktu.
Uniwersalność narzędzia polega również na ukazaniu wszystkich najważniejszych operacji w procesie produkcyjnym: dodających i niedodających wartości, rejestracji całkowitego czasu przejścia, czasów poszczególnych cykli, wielkości zapasów, połączenia przepływu informacji i materiałów.
Zastosowanie narzędzia, jakim jest mapowanie strumienia wartości, przynosi organizacjom produkcyjnym następujące korzyści:
- wypracowanie odchudzonych procedur i rozwiązań produkcyjnych,
- wykrycie marnotrawstwa,
- trwałą eliminację przyczyn marnotrawstwa (zastosowanie rozwiązań, które spowodują, że podobne problemy już nigdy nie wystąpią w procesie produkcyjnym),
- zbudowanie kompleksowego obrazu fabryki (perspektywa „lotu ptaka”),
- spojrzenie w kategoriach przepływu (nie w kategoriach pojedynczych obszarów produkcyjnych lub tzw. gniazd produkcji),
- poprawę i optymalizację całości procesów produkcyjnych,
- optymalizację kosztów,
- rozwój i ciągłe doskonalenie procedur i kadr.
Warunki funkcjonowania narzędzia
Rozpoczynając pracę nad mapowaniem strumienia wartości w organizacji, należy przyjąć, że strumień rozumiany jest jako zbiór przepływów informacji i materiałów niezbędnych do realizacji zamówienia klienta.
By strumień mógł płynąć w sposób niezakłócony, konieczne jest optymalne skoordynowanie tych przepływów – materiałów, informacji oraz pracy ludzi.
W działania związane z mapowaniem strumienia wartości zaangażowana jest wąska grupa pracowników. Jednak wszystkie osoby pracujące w danej organizacji powinny zostać poinformowane o rozpoczęciu działań wdrożeniowych VSM. Każdy pracownik jest częścią strumienia wartości i powinien mieć tego świadomość. Sporządzona mapa musi być czytelna i zrozumiała dla wszystkich.
Mapowanie strumienia wartości wymaga powołania grupy pracowników, która podejmie się narysowania mapy stanu obecnego, wybierze miejsca oraz etapy procesu, które należy poddać udoskonaleniom, zaproponuje innowacyjne rozwiązania, naszkicuje mapę stanu przyszłego oraz stworzy plan doskonalenia.
By działania zakończyły się sukcesem, należy zorganizować odpowiedni zespół pracowników, ludzi posiadających doświadczenie, zaangażowanych w proces produkcyjny na różnych jego etapach, chętnych do pracy i zmotywowanych. W skład zespołu powinni wchodzić pracownicy różnych działów organizacji, zajmujący różne stanowiska. Optymalny skład zespołu to po jednym pracowniku z działów: sprzedaży, biura obsługi klienta, planowania produkcji, zaopatrzenia, każdego z działów produkcji, utrzymania ruchu, kontroli jakości. Wszyscy członkowie zespołu muszą dokładnie zapoznać się z metodą stosowania narzędzia, rozumieć cel mapowania strumienia wartości, poznać jego etapy, zaplanować działania, dokładnie znać swoją rolę, zakres odpowiedzialności i rodzaj informacji, które będą zbierać i analizować.
Zespół powołany do mapowania strumienia wartości zajmuje się analizą różnych obszarów organizacji. Analizie podlegają obszary:
- klient i jego wymagania (dostawy i komunikacja z klientem),
- dostawcy i ich warunki (informacje o dostawach i komunikacji),
- przepływ informacji,
- planowanie i harmonogramowanie produkcji,
- zapasy i sposoby ich kontroli,
- proces wytwórczy.
Na czele zespołu powinien znaleźć się menedżer strumienia wartości. Osoba, która spojrzy na całe przedsięwzięcie całościowo i procesowo; podejmie się eliminacji wyizolowanych wysp, czyli spojrzenia na działania produkcyjne w kontekście optymalnego i poprawnego wykonywania jedynie własnych zadań; nauczy ludzi patrzenia z perspektywy całego strumienia wartości. Menedżer musi zyskać uprawnienia i niezbędne narzędzia do pracy nad zmianami na przecięciu działów i funkcji. W pełni odpowiada za pracę całego zespołu, ale tylko przed dyrektorem generalnym organizacji. Nadzoruje i wspiera członków zespołu podczas tworzenia mapy stanu obecnego i przyszłego, planowania i wdrażania zmian w strumieniu wartości. Podobnie jak cały zespół, działa i zbiera informacje rzeczywiste, wynikające z rozmów i wizji lokalnych na hali produkcyjnej, a nie na podstawie raportów i statystyk produkcyjnych.
Podsumowanie
Proces ciągłego doskonalenia w nowoczesnych organizacjach jest niezbędny. Tylko tak można dostosować realizowane w nich procesy produkcyjne do zmiennych wymagań rynku, przenieść organizację na wyższy poziom rozwoju i zyskać przewagę konkurencyjną.
Agata Michałowska wspiera organizacje we wdrażaniu kultury lean. W swoich działaniach skupia się na ludziach oraz procesach produkcyjnych. Prowadzi szkolenia, coaching, doradza, jak odchudzać procesy produkcyjne poprzez: TPM, SMED, mapowanie strumienia wartości, badania migawkowe oraz zastosowanie zarządzania wizualnego.
Instrukcja obsługi mapowania strumienia wartości
1. Powołanie zespołu
Stosując się do wskazówek zawartych w artykule, należy wybrać zespół odpowiedzialny za mapowanie strumienia wartości. Trzeba pamiętać, że jest to złożony, czasochłonny proces, wymagający od pracowników doświadczenia i zaangażowania.
2. Wybór rodziny produktów lub procesów, które zostaną poddane analizie
Bardzo częstym rozwiązaniem jest wybór jednego zamówienia klienta i prześledzenie całej jego drogi w procesie produkcyjnym (ang. from end to end – od drzwi do drzwi fabryki).
3. Prześledzenie całego procesu, poruszając się w górę strumienia wartości
Jeżeli analizie poddane zostanie zamówienie, należy prześledzić jego drogę od magazynu, gdzie gotowe jest do wysyłki do klienta, po złożenie zamówienia w biurze obsługi lub dziale sprzedaży. Takie działanie pozwala zyskać ogólny obraz wykonywanych czynności, przepływu informacji oraz zasobów ludzkich potrzebnych do realizacji zamówionego produktu.
4. Sporządzenie mapy stanu obecnego – diagnoza stanu obecnego (ang. Value Stream Analysis).
Jest to zwykle graficzna prezentacja, sporządzana za pomocą gotowych ikon, obrazująca charakterystyczny przepływ materiałów i informacji w procesie realizacji produktu. Na jednym rysunku zgromadzone są wszystkie dane związane z klientem (zapotrzebowanie, zmienność zamówień, wymagania, sposoby komunikacji), dostawcami (ich wymagania, formy komunikacji), metodami gromadzenia zapasów, całość procesu produkcyjnego, a także miejsca problematyczne, obszary spowolnionej produkcji, tzw. wąskie gardła. Celem rysowania mapy stanu obecnego jest zobrazowanie wszelkich zależności pomiędzy przepływem materiałów i informacji, odnalezienie przyczyn marnotrawstwa, identyfikacja zakłóceń procesów produkcyjnych, dokładne określenie czasu przetworzenia komponentów w wyrób gotowy, zamówiony przez klienta (ang. Lead Time). Rysunek jest również podstawowym filarem budowy mapy stanu przyszłego, podwaliną tworzenia odchudzonego strumienia produkcyjnego oraz planu doskonalenia.
Rysując mapę, odpowiada się na pytania będące częścią narzędzia. To pozwala na stworzenie całościowego obrazu procesów produkcyjnych, odpowiadających w stosunku 1:1 działaniom podejmowanym w organizacji.
5. Stworzenie mapy stanu przyszłego – docelowy stan strumienia wartości (ang. Value Stream Designing).
Na etapie tworzenia mapy stanu obecnego członkowie zespołu zaczynają dostrzegać miejsca potencjalnych usprawnień, źródła marnotrawstwa, zakłócenia procesu, nad którymi należy się pochylić. Obszary te bardzo często w codziennej pracy nie są zauważane – rutynowe działania przyzwyczajają pracowników do powielania zachowań, nawet tych, które nie są korzystne dla procesu produkcyjnego. Mapa stanu przyszłego jest obrazem odchudzonego strumienia wartości. Przedstawia stan docelowy, wyznacza kierunek, w którym powinna dążyć organizacja. Tu przepływ ludzi, materiałów i informacji jest zintegrowany, optymalny, następuje maksymalna koncentracja na czynnościach dodających wartości i całkowita eliminacja czynności niedodających wartości, będących czystym marnotrawstwem. Tworząc mapę stanu przyszłego, należy skorzystać z innych narzędzi lean management (5S, SMED, TPM, zarządzanie wizualne, kanban, standaryzacja pracy), by ustabilizować procesy, zapewnić ich płynność i elastyczność, zaangażować pracowników, zoptymalizować produkcję. Mapa stanu przyszłego przedstawia stabilny i efektywny przepływ strumienia wartości. Pokazuje miejsca gromadzenia optymalnych zapasów oraz sposoby zarządzania nimi. Reorganizuje przepływ, zasady obsługi klienta i wymagania względem dostawców w procesie wytwórczym, sposób planowania i harmonogramowania produkcji, poprawia elastyczność oraz pokazuje nowe sposoby monitorowania i kontroli. Jest planem dalekosiężnym, do którego należy dążyć.
6. Plan doskonalenia (ang. Value Stream Work Plan) – wypracowanie i wdrożenie nowatorskich rozwiązań.
Tworzenie planu to zadanie dla całego zespołu. Każda zmiana, propozycja usprawnień, plan naprawczy, pojawiające się na mapie stanu przyszłego, muszą zostać zebrane i omówione, rozpisane w czasie i zaplanowane do wykonania. Zgromadzone muszą być pełne zasoby do ich wykonania. Plan doskonalenia bardzo często rozpisany jest na wiele miesięcy. Nie wszystkie usprawnienia mogą być wprowadzane od razu lub równocześnie. Należy zadbać, by wszystkie kroki naprawcze wykonywane były z wcześniej rozpisanym i zatwierdzonym planem doskonalenia. By całe przedsięwzięcie się powiodło, należy zapewnić zaangażowanie pracowników, przedstawić konkrety, które uczynią ich pracę płynną i wartościową. Praca nad dotychczasowymi niekorzystnymi nawykami nie jest łatwa i wymaga czasu, ale konsekwencja gwarantuje sukces. Praca nad poszukiwaniem marnotrawstwa, miejsc źle zarządzanych i trudno dostępnych powinna mieć charakter ustawiczny, ciągły.
Autor: Agata Michałowska
